对员工的工作动机进行引导和激励是管理者的重要任务之一。
人的行为，受到外界推动力或者吸引力的影响，这种吸引力和推动力通过个体自身的消化和吸收，转变为一种自动力。对员工进行有效激励，增强员工的内驱力就是管理者手中一把锋利的铁锹，如善加利用，便可将宝藏挖出地面，而给公司带来巨大的财富和长久的利润。
一、正确认识激励
激励就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。
（一）激励的内容
激励包含以下几方面的内容：
（1）激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统地设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。
（2）科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合企业期望的行为进行惩罚。
（3）激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。赫兹伯格说，如何激励员工：锲而不舍。
（4）信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，都直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。
（5）激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。
（二）激励基本原则
激励的主要原则有以下几个：
1.目标结合原则
在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。
2.物质激励和精神激励相结合的原则
物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。
3.引导性原则
外部激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。因此，引导性原则是激励过程的内在要求。
4.合理性原则
激励的合理性原则包括两层含义：其一，激励的措施要适度。管理者要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量；其二，奖惩要公平。管理者根据实际情况制定奖惩规定，并严格执行。
5.明确性原则
激励的明确性原则包括三层含义：其一，明确。明确激励的目的是需要做什么和必须怎么做；其二，公开。特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要。其三，直观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标，总结授予奖励和惩罚的方式。直观性与激励影响的心理效应成正比。
6.时效性原则
要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。
7.正激励与负激励相结合的原则
所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。
8.按需激励原则
激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要（主导需要）的措施，其结果才明显。因此，领导者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。
（三）正确运用激励原则
领导者正确地运用激励原则，可以提高激励的效果，可以达到人力资源管理中预先设定的目标。激励原则的运用应注意到以下因素：
1.准确地把握激励时机
从某种角度来看，激励原则如同化学实验中的催化剂，领导要根据具体情况决定采用时间。在人力资源管理实际中，并不存在一种绝对有效的、时时适宜的激励时机，激励时机的选择是因时制宜的。从事人力资源管理，应根据具体客观条件，灵活地选择激励的时机或采用适宜的激励形式，以有效地发挥激励的作用。激励原则在不同时间进行，其作用与效果有很大的区别。根据时间上的快慢差异，激励时机分为及时激励和延时激励，根据时间间隔，可分为规则激励与不规则激励；根据工作周期可分为期前激励、期中激励和期末激励。
2.相应采取激励频率
激励频率是指在一定时间进行激励的次数，一般以一个工作或学习周期为时间单位。激励频率与激励效果之间并不是简单的正比关系，在某些特殊条件下，两者可能会成反比关系。因此，只有区分不同情况，采取相应的激励频率，才能有效发挥激励的作用。激励频率选择受到多种客观因素的制约，包括工作的内容和性质、任务目标的明确程度、激励物件的自身素质、工作学习状况及人际关系等。
3.恰当地运用激励程度
激励程度是激励机制的重要因素之一，与激励效果有极为密切的联系。所谓激励程度是激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。能否恰当地掌握激励程度，直接影响激励作用的发挥；过量激励和不足量激励不但起不到激励的真正作用，甚至会起反作用，造成对工作积极性的挫伤。在人力资源管理过程中，如果设定的激励程度偏低，就会使被激励者产生不满足感、失落感，从而丧失继续前进的动力；如果设定的激励程度偏高，会使被激励者产生过分满足感，感到轻而易举，也会丧失上升的动力。所以人力资源管理者从量上把握激励，要做到恰如其分，激励程度要适中，如果超过了一定的限度或不到一定程度，激励的作用就不能得到充分的发挥。
4.正确地确定激励方向
所谓激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励。它对激励的效果具有显著的影响作用。
根据美国心理学家马斯洛的需要层次理论，人的行为动机起源于五种需要，即：生理的需要、安全的需要、归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要。人的需要并不是一成不变的，它是一个由低到高的发展过程，但这一过程并不是一种间断的阶梯式的跳跃，而是一种连续的、波浪式的演进。不同的需要通常是同时并存的，但在不同的时期，各种需要的刺激作用是不同的，总存在一种起最大刺激作用的优势需要。一般来说，当较低层次的需要相对满足以后，较高层次的优势需要才会出现。这一理论表明，激励方向选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系，当某一层次的优势需要基本得到满足时，激励的作用就难以继续保持，只有把激励方向转移到满足更高层次的优势需要，才能更有效地达到激励的目的。需要指出的是，激励方向选择是以优势需要的发现为其前提条件的。因此，管理者在管理实践中要努力发现不同阶段的优势需要，正确区分个体优势需要与群体优势需要，以提高激励的效果。
（四）激励的类型
激励的类型是指对不同激励方式的分类，从激励内容角度可以将激励分为物质激励和精神激励，从激励作用角度可分为正激励和负激励，从激励对象上可分为他人激励和自我激励，从激励产生的原因可以分为外附激励和内滋激励。
1.正向激励和负向激励
正向激励是一种通过强化积极意义的动机而进行的激励；负向激励是通过采取措施抑制或改变某种动机。负向激励也是一种激励，是通过影响人们的动机来影响行为，使人们从想做某种事转变为不想做某种事。
以和尚吃水为例，正常的情况下三个和尚是没有水吃的，但是通过正向激励和负向激励可能会有水吃。正向激励：三名和尚决定给挑水的和尚以报酬，或选举他当寺院的住持，或派他出席全国和尚代表大会。这时，为了取得这些报酬或者荣誉，就会有人愿意当积极分子。负向激励：其中一人主动给大家安排任务（条件合作者），并对不愿挑水的和尚（自私自利者）进行禁水惩罚（志愿惩罚者），为了免受处罚，大家就会轮流挑水，这就是负向激励。
2.他人激励和自我激励
他人激励是调整他人动机。自我激励是对自己进行激励，是调整自己的动机。自我激励也应从需要、目标着手，通过分析自己的需要，选择合理的目标并实现这些目标。
在大多数激励过程中，被激励者是受到外在力量控制的，即必须接受他人的控制或鼓励。很显然，在这样的情况下，要使受激励者能产生持续的积极性，就应该不断地施加激励举措。然而，这种靠不断激励而产生的积极性，与更高的目标和实现目标的自觉性相比较，无疑会有它的局限性。实际上，真正的动力绝不是来自外部，而是依靠自身，即自我激励。因为，人是不可能真正地被其他人激励的，人的行为是由他们自己控制的，他们需要在能使他们自我激励、自我评价和自信的环境中工作，而不是外界的激励。
3.外附激励和内滋激励
美国管理学家道格拉斯·麦克雷戈把激励分为外附激励和内滋激励两类。
外附激励是指掌握在管理者手中，由经理运用，对被激励者来说是外附的一种激励。以下几种外附激励的方式是行之有效的：
赞许。这是一种常用的激励方式，当面称赞、当众夸奖、通报表扬都属于赞许，即客观上对受赞许者的行为给予肯定，因而有强化其动机的作用。
奖赏。奖赏也是一种赞许和鼓励，但它的激励作用要大得多。奖赏既可以是物质的，也可以是精神的，还可以物质奖赏和精神奖赏同时并用。
竞赛。一般人都有好胜的心理，特别是有高度成就感的人，其好胜的心理更为强烈。因此，竞赛有激励上进的作用；但必须注意竞赛要事先公布评比的标准，使大家明白争夺的目标以及胜败的后果；标准要具有可比性，竞赛的结果要公布，许诺的奖励要兑现。
考试。对职工的录用、选拔、晋升，采用考试的办法，有较好的激励作用，而且可以在一定程度避免拉关系、走后门的弊端。
评定职称。学位、职衔以及其他技术职称的授予，已经成为一种国际现象，相当多的人正在为之奋斗。如果引导得法，评定合理，可以产生重要的激励作用。
内滋激励，是指被激励对象自身产生的发自内心的一种激励力量。包括学习新知识和技能、责任感、光荣感、成就感等。内滋激励有助于员工“开发自己”，使自己始终保持“一种良好的舞台激情”。主要表现在以下两个方面：
认同感。一个人对组织目标有了认同感以后，就会产生一种肯定性的感情和积极态度，从而迸发出一种为实现组织目标而奋斗的驱动力。
义务感。这是人们的一种内在要求。人们往往把自己愿意承担的种种义务，看成是应该做的，因此义务感就能对自己的行为产生一种自觉的精神力量。
（五）激励的作用
对一个企业来说，激励制度具有以下几个方面的作用：
1.吸引优秀的人才到企业来
在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，往往通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。
吸引人才是企业能否在21世纪夺取“制空权”，形成战略性竞争优势的关键。神州数码公司的人才战略是围绕企业的发展来定的，关键是要保证企业顺利成长，只有企业成长了，个人才有发展的空间，才能吸引优秀的人才到企业来。
神州数码吸引优秀人才的办法是依靠管理三要素，培养和留住核心人才，吸引外面的优秀人才。如建班子、带队伍都是吸引人才的方法，神州数码有三级班子，每个班子都有十几个人，如果每级有十个班子的话，就可以相对稳定三百多人的骨干队伍。这三百个人都往一个方向走，才会把3000人的队伍带起来。
企业吸引人才的各种优惠政策很多，如户籍政策、职称政策、子女教育扶植政策等。对此，政府就要给企业创造一个良好的发展环境，政府把公共产品提供充足，然后是发达的市场体系，与高新技术相吻合的思想文化氛围，这三个条件都齐备了，要吸引和留住人才就看企业的能力了。
总之，优惠的政策、合理的薪酬待遇和晋升制度才能吸引更多的优秀人才到企业中来。
2.开发员工的潜在能力，促进在职员工充分发挥其才能和智慧
美国哈佛大学的威廉·詹姆斯（W。James）教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%～30%的能力，如果受到充分激励的话，员工的能力可以发挥出80%～90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。管理学家的研究表明，员工的工作绩效是员工能力和受激励程度的乘积，即绩效=F（能力×激励）。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。
3.留住优秀人才
如何留住优秀的人才？主要依靠事业、情感和激励措施，人们常说“事业留人、待遇留人、感情留人”就是这个道理。
当今人性中不能忽视“利益人”的特点，市场经济交换的实质是利益交换。在泰勒的科学管理时代，对于人的认识是：人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益；经济诱因在组织的控制之下，因此，人往往被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作；人总是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，力图用最小的投入取得最满意的报酬；人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制个人的感情。根据这种关于人的观念，企业必须对员工实施严格的外部监督，同时运用物质刺激手段来强化其积极性。
现代社会学则认为，人的需要是分层圈的：第一层圈是“生存”，第二层圈是“交际”，第三层圈是“发展”。相应地剖析留人的三种途径——高薪、感情、事业，我们发现，如果忽略了“生存”，也就是薪水问题，任何“事业”都是空中楼阁。但忽视了感情和事业，留人也很困难，因为人毕竟是有事业追求的。
当今的企业应该在留人的理念、方法、制度上与时俱进，不断地变革、调整。只有用更科学的激励制度留住企业的“明星”，留住骨干员工，企业才能更好地前行。
4.造就良性的竞争环境
科学的激励制度包含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会受到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈（Douglas M。Mc Gregor）所说：“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。
（六）最好的激励是持续性激励
人不是机器，不可能指望员工在一次上足发条之后就像“永动机”一样运转不停，保持激励“持续性”的秘诀不在于经常给员工加压、鼓劲，而在于分享企业的愿景。
目标是企业管理中最基本的一个概念。我们生活中经常会遇到这样的现象，有些事越想做得好，越是做不好。也就是说，当目标太高、太宏伟，主体就会觉得由于难以实现而感到紧张，就会不由自主地发抖，这就是心理学上所说的“目标性恐惧”。“目标性恐惧症”的直接后果是经常使人产生中途放弃的念头，这就是“半途效应”。
“半途效应”是指在激励过程中达到半途时，主体由于心理因素及环境因素的交互作用而导致的一种试图放弃目标的负面效应。大量的事实表明，除了个人意志力等主观因素之外，目标设定的越不合理就越容易出现“半途效应”。
激励也是这样，大家都知道一劳永逸的激励是不现实的，于是很多企业经理和培训师便选择了经常不断地激励员工好好努力以便实现宏伟目标的做法。但是，持续不断的激励必然导致持续不断的疲惫，这是人类的心理和生理机制所决定的。而且，不断重复的激励还会导致“敏感递减效应”，大家非但不会再对激励感到热血沸腾，反而会像讨厌广告一样回避激励——你不可能指望员工在他不喜欢做的事上取得成功。
其实，真正最有效的激励是“错位”的：与其持续不断地激励员工使之完成宏伟目标，不如把宏伟目标分解成不同的阶段。分解目标的意义就等于告诉员工：无论处在什么位置上，他们都一定能取得成功。因为“胜任”是对员工最大的激励。或者说，激励的本质就在于让员工感到胜任。只有从事自己能够胜任的工作，员工才有成就感。这才是完美激励，因为最高明的激励大师不是口若悬河的鼓动家，而是深谙人性的行为学者。
每个人都希望梦想成真，成功却似乎远在天边遥不可及，其实，我们不必用宏伟的目标吓唬自己，只要懂得分阶段实现目标，成功的喜悦就会随着一个个愉快的节点逐渐浸润我们的生命。
（七）案例故事：横渡卡塔林纳海峡
最典型的一个激励例子发生在一位试图横渡加里福尼亚卡塔林纳海峡的女士身上。
1952年7月4日清晨。加利福尼亚海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一个34岁的女人涉水进入太平洋中，开始向加州海岸游去。要是成功了，她就是第一个游过这个海峡的妇女。这名妇女叫费罗伦斯·柯德威克。那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻。在海水中游了15个小时之后，她已经筋疲力尽，于是决定放弃，她叫人拉她上船。在船上陪同她的母亲和教练告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也看不到。她感到船上的人肯定在骗她，海岸肯定还在很远的地方。尽管大家一再保证很快就要到对岸了，但是费罗伦斯已经因为看不到希望而放弃了努力。在下水15小时零55分钟后，她被拉上船，而此地离加州海岸只有半英里！事后费罗伦斯后悔万分地说道：“说实在的，我不是为自己找借口，如果当时我看见陆地，也许我能坚持下来。”
两个月后，她再次横渡海峡。但是这次她采取了全新的策略：把整个过程分成8个小阶段，设置标志物。每到一个标志物，她就会告诉自己：我已经完成多少了，我还剩下多远就要完成了。因为这次横渡海峡每一步都有了阶段性目标，既减少了压力，又增加了成就感。所以，费罗伦斯顺利地完成了她横渡海峡的壮举——她不但是第一位游过卡塔林纳海峡的女性，而且比男子的纪录还快了大约两个钟头。
二、人性化激励制度的作用
现在的企业运转，不是靠一个金钉打天下，是靠着整体的力量，是靠着各环节结合的好坏，也就是产、供、销、人、财、物。怎么让企业的这六大要素都发挥很好的作用，而且能产生三十六般变化？这就需要用一些激励考核制度，来进行整合，进行治理，家有家法，国有国规，没有制度不成方圆。激励制度永远是企业向前发展的动力，考核制度永远是企业的作风。
（一）激励制度的纪律激励
在企业中纪律是员工的“标杆”，是企业的法官。制定纪律要符合企业的风格，制定可行的纪律，要努力贯彻执行。董事长是决策者，而经理是执行者，员工是影响者。
纪律激励一定要符合五个方面的要求：
1.符合企业的现实情况，不要好高骛远。
制定纪律要符合员工的素质情况，如果员工素质上不去，再完美的纪律激励也是空谈、空做，做与没做一个样子。
2.企业说纪律不等于执行纪律。
现在会议很多，很多高层都在会议上讨论纪律的问题，可会后却并没有落实，难道说了就等于做了，做了就等于成功了？
3.企业的纪律激励符合人性化。
在企业里提倡主人翁精神。员工才是企业最大的财富，没有员工，企业怎么活，所以员工是企业的宝，一定要在做纪律激励时保持人性化，不要我行我素。
4.企业的纪律激励民主化。
既然是纪律，一定是要遵守的，可有些纪律在运作过程中，不是很适合，这样就应该让员工来监督，随时进行整改。
5.企业的纪律激励需要高层以身作则。
如果企业高层认为纪律是管员工的，不是管干部的，跟干部无关，那管理者永远也不可能建立企业的规范化管理制度。
（二）激励制度的行为激励
在激励的制度中，行为激励是最直接有效的，还可以充分表现领导的行动力和领导力的真实情况。
1.行为激励是语言激励
领导者通过交谈，用他们的语言把信息传达给每个员工，鼓励员工，加强员工的自信心。
2.行为激励是动作激励
领导者可以利用一些动作激励员工的士气，培养员工的责任心，设计一些企业的激励动作，比如手握双拳，告诉员工你是最好的，挥舞手臂告诉员工我们一定要做好，等等。设计些企业的行为动作，比如喊口号，可以提高员工的士气。
（三）激励制度的情感激励
情感决定了人的价值取向和行为方式。企业领导者的情感激励不仅可以调节人的认知方向，而且能够调节人的行为。人们有了共同的心理体验和表达方式，就产生了凝聚力和向心力，这对实现企业的发展目标是至关重要的。另一方面，人的需要是多层次的，情感也是复杂多变的，因此，企业管理者在激励员工时，应因时、因地、因人制宜，采取不同的情感激励方法。
1.物质激励离不开情感因素
在激励员工的各种方法中，奖赏激励是最常用的，也是见效最快的一种方法。管理者为激励员工通常会采用加薪和支付额外的报酬、分发红利、升迁等措施，如生产管理者为员工的工作绩效制定额外的酬劳制度，销售部门的管理者实行销售提成制度。
物质奖励离不开情感因素。如果被奖励者情感上不认同，再大的物质奖励对其效果也不会很明显。一些企业家相信金钱、物质是万能的，以为“有钱能使鬼推磨”，我给你钱、给你物质，你还有什么要说的，结果不注重感情的共鸣，导致员工心有郁结，最终达不到预期的激励效果。
2.情感激励能形成凝聚力和向心力
在剖析物质激励的不足时，情感本身的巨大力量就显示出来了。一般来说，人的情感决定了人的价值取向和行动方向。当人们拥有相同的价值取向和行动方向，就会产生巨大的凝聚力和向心力。
张世伦是天津海河塑料厂的厂长。上任伊始，工厂里没有食堂，连厕所也是男女轮流使用。工人没有奖金，医药费没钱报销，厂长办公室连一张椅子都没有。他就职时没有讲什么豪言壮语，也没有给工人们描绘美好蓝图，而是大讲职工的苦处，并向全体职工深深地鞠了一躬。这以后，他本着一条原则：多做有助于增进职工感情的事情。就是依靠与职工的这份感情，他很快把生产搞了上去。从张世伦的事例中我们可以看出：他就是依靠感情产生了叠加效应，通过感情的力量去鼓舞、激励员工。
中国有句俗话：“受人滴水之恩，当以涌泉相报”，对于绝大多数人来说，投桃报李是人之常情，而领导者对下级、群众的动情之举，群众的回报就更加强烈、更深沉、更持久。
由此可见，情感激励不只调节人的认知方向，调动人的行为，而且当人们的情感有了更多的一致时，即人们有了共同的心理体验和表达方式时，凝聚力、向心力即成为不可抗拒的精神力量，维护集体的责任感、使命感也就成了每个员工的自觉立场。
（四）案例故事：IBM 公司的“庆祝”奖励
IBM公司有一个惯例，就是为业绩突出的销售人员举行隆重的庆祝活动，所有员工都参加“100%俱乐部”举办的联欢会，而业绩排在前几名的销售人员还要荣获“全国奖”。他们在选择联欢地点时颇为讲究，如在颇具异国情调的百慕大或马略卡岛举行。而对于获奖者来说，不仅是得到了物质上的激励，而且更是一种精神激励，尤其是公司的精心安排和空前的重视更加激发了员工的热情。
IBM公司这种奖励方法充分地融入了人性的色彩，极富人情味，这是IBM公司激励成功的关键。
物质奖赏激励并不是一成不变的，只有充分地把握员工的不同需要，选择员工感情上最愿意接受的方式进行，才能让激励作用最大化。
强调更多地利用情感的方式激励员工，从实质上说，是对传统的单一物质激励所存在的弊端的一种弥补，使得管理者的激励手段更完善，使激励的效果更明显。而光靠物质激励不会产生这种效果。某印刷厂1987年产值和利润比上年分别增长10倍和15倍，盈利达百万元。厂长手里有了钱，月奖不断加码，什么事情都用金钱来解决，文体活动发钱，开会发钱，什么事情都和钱联系起来，以致酒桌上定全年的生产计划，最后到了谁也不讲理想、不求奉献的程度。结果有的员工嫌奖金少，故意把合格产品搞成废品；有的故意下班时打开水龙头，淹了上万元的产品；一些职工偷厂里的东西，30%的职工参与赌博，次年，该厂亏损达30万元。
应该说，人们普遍都有一种维持现状或想再增加收入的情绪和欲望，一旦激励消失，就会使人产生挫折心理，而不易产生内在的动力，可见片面的物质激励不是长远之计；同时，物质激励更多的是一种商业上的交易，难以在员工的内心深处形成持久的动力。只是单纯地强调物质激励，也会削弱员工对工作的意义和兴趣的追求。更为严重的是，单纯的物质激励还会损害人的基本道德，很难想象，企业在面对困境时员工是否还有一种责任感。
三、情感激励的主要途径和方法
充分利用情感激励制度就可能极大地调动企业职工的积极性，保证企业各项工作的顺利进行。情感激励作为一种重要的激励手段，可以通过以下途径和方法达到。
（一）关爱激励
用关爱来激励员工，是管理者常用的激励方法。它要求把对员工的关心体贴体现在日常的一些细小环节上；员工会感觉到真诚，更能激发出能量。在关爱激励中，应注意以下几点：一是在企业所有工作中贯彻爱的精神，体现人文关怀；二是要与下属进行正面交流；三是应在危难之时多显关爱；四是要用私交显示关爱；五是要多关爱员工的家庭。
（二）信任激励
员工大都希望能得到上级领导的信任。当这种需要得到满足时，“信任”就成为一种激励。在管理过程中，管理者应当给予员工充分的信任，相信他们的聪明才智，虚心听取他们的批评意见，接受他们的合理化建议，从而激发和增强下属的安全感、责任感和自豪感。
（三）荣誉激励
荣誉是精神激励的基本形式，它属于人的社会需要，是人们贡献于社会并得到承认的标志。因此，无论是个人的还是集体的荣誉都能激发、调动人的积极性。但从激励的效果来看，集体荣誉所激发的力量是一种合力，这种合力要大于个人荣誉所激发的单独力量。这就要求领导者在重视个人荣誉激励的同时，还要发挥集体荣誉的激励作用，使员工既能得到社会需要的满足，也感受到集体荣誉的温暖，从而以更为强烈的主人翁意识努力工作。
（四）赞美激励
赞美能赋予人一种积极向上的力量，能更大地激发员工对工作的热情。值得注意的是，赞美并非一件轻而易举的事情，不恰当的赞美可能适得其反，不仅不能激励员工，反而还会引起员工的反感，极大地挫伤他们的积极性。因此，在赞美下属时应注意以下几点：一是要选择适当机会，二是要突出重点，三是应采取平等的态度，四是要公正，五是公开、得体。
（五）尊重激励
每个人都有自尊心，都希望得到别人的尊重，只有当一个人得到了相应的尊重之后，才能建立和发展与他人的关系。同样，在企业组织里，领导要与下属建立和维持良好的人际关系，首要的就是尊重员工，让他们的自尊心得到满足，从而激发其工作积极性。
管理者在运用尊重激励时应注意以下几个原则：一是善于发现员工的优点，二是尊重员工的“不同声音”，三是尊重员工的个性，四是要放下领导架子，真心实意地与员工交朋友。
（六）分享激励
分享能给人一种从头至尾参与其中的感觉，同时也能感受到一种良好的团队精神。参与分享的人会因为自己是团体中的一员而产生自豪感和成就感。在企业里，一起分享工作成果，会让员工产生一种成就感，同时也增强了他们对企业的忠诚度。因此，以富有人情味的分享激励员工，会使员工拥有一种额外的责任感和心理上的满足感，从而更主动、更有激情地去完成工作，这些无疑是提高企业效益的有效途径。
（七）榜样激励
榜样激励就是领导者通过树立鲜明、生动、具体、形象的学习榜样，激发员工的上进心和荣誉感，以最具煽情的方式带动员工一起共同奋斗。榜样的力量是无穷的，一个单位如果能树立榜样，就会在潜移默化之中使人们受到教育，从而激励员工斗志，使其奋发有为。
（八）案例故事：唐僧的情感激励
关于金钱对于人的激励作用，通常有两种相互对立的说法，第一种说法是：“金钱不是万能的，但没有钱是万万不行的”；第二种说法则正好相反：“没有钱是不行的，但金钱不是万能的”，前一种说法强调金钱在各种激励因素中的决定作用，后一种说法则强调即使是这样一种最重要的激励因素，也会有失效的时候，金钱并不是全部。
两种说法各有各的道理。然而在这里，我们将要强调的是金钱之外的激励因素。这是因为，大多数的管理者都非常熟悉金钱对于下属的激励作用，然而对于金钱之外的激励因素却不够重视。事实上，人们并不总是在为金钱而工作。许多管理者会有这样的经验，一句关心的问候，一份真诚的尊重，往往会使下属更愿意听从你的吩咐。尤其当面对的是那些衣食无忧、对金钱并不是非常迫切的需要的下属时，管理者就更需要用情感来进行激励了。
早上八点半，唐僧准时来到公司，习惯性地打开计算机，到新闻网上浏览一下当天的新闻。当天的头条新闻是天庭银行的副行长昴日星官因为巨额财产来路不明而被“双规”。昴日星官的母亲——一只老母鸡，在取经途中还帮助过唐僧师徒降服蜈蚣精。唐僧心里暗自叹息。又有一条花边新闻引起了唐僧的兴趣，是关于托塔李天王婚外情的追踪报道。原来灵山脚下的一只千年狐狸精向报界透露自己曾经与李天王有过两年的隐秘恋情，并且愿意提供一件可用于DNA鉴定的铁证，来证明她没有撒谎。被指控的李天王则断然否认自己与这狐狸精有关系，指责她完全是出于炒作自己的目的来捏造新闻，并准备以诽谤罪向法院提起诉讼……
唐僧津津有味地看完这些新闻，打开邮箱，发现只一晚上的时间，里面已经塞了满满的邮件。其中，有一封邮件却是沙和尚发过来的。
唐僧打开沙僧的信，不禁大吃一惊。
还是在流沙河做妖怪的时候沙僧就认识了一个朋友，也是妖怪，是千年的鲤鱼精，两人没事的时候总在一起喝酒吃饭，交情甚是不错。沙僧随唐僧西天取经后，鲤鱼精本来一直在流沙河过清闲日子，直到沙僧取经回来，被封为金身罗汉，工资逾万元，眼见着手机、汽车什么的都配上了。鲤鱼精看着眼红，也琢磨着做点什么。正好这几年仙界里海鲜特别走俏，开海鲜店的都发了大财，于是他也向沙僧借些钱开了一家海鲜店。鲤鱼精本就是老鱼成精，对各种河鲜海料十分在行，生意一开张就红火起来，连着开了数家分店。不仅很快还清了沙和尚的借款，而且自己的资产也很快暴涨到千万。
一天鲤鱼精又与沙僧一起喝酒，谈到这些年的交情。
鲤鱼精说：“沙大哥，咱们交往这么多年，当年在流沙河的时候你就一直拿我当亲弟弟看待；做生意的时候又是你借给我钱，这些我都记着。当初我没本事的时候不能够报答，现在兄弟我有钱了，又怎么能够忘了你？”
于是鲤鱼精诚心邀请沙僧一起来经营饭店，并允诺分给他30%的股份。
沙和尚只是笑了笑，没有当回事，可是晚上回到家里，却翻来覆去地睡不着了。回想起这十几年来的经历，取经途中记不清自己吃了多少的苦。现在虽然取经成功，总算熬成了一个小仙，跟一般的工薪阶层的神仙相比还算是不错，可是跟大款神仙相比，相差就太远了。工资不高也就算了，更可气的是，这些年来含辛茹苦，忍气吞声，却没有得到任何的重视。取经途中师父、师兄们就没把自己当回事儿。几天前悟空和八戒为争一个出国名额争吵起来，师父安抚了他们半天，却没考虑到自己。沙僧越想越生气，一股火冲上来，心想：“还在这混什么？”半夜爬起来，连夜写了一份辞呈，当晚就用电子邮件发出去了。
再说唐僧见到沙僧的辞呈，非常惊讶，心想这老蔫儿平时怎么拨拉都不出一个响声，没想到不鸣则已，一鸣惊人，突然就要辞职了。沙僧为人忠厚老实，不是能够打打杀杀的将才，但自己咨询公司里的大大小小的后勤、财务工作都是他一直在负责，离了他又怎么能行？
急忙把沙僧召到自己的办公室，问：“悟净，怎么突然想起辞职来了？”
沙和尚一听眼圈红了，憋了半天，才把朋友要他入股的事情说了。
唐僧一愣：“悟净，海鲜店虽然也有些赚头，但到底是个小生意，又怎么比得上我们这堂堂的咨询公司？你看这几年生意越来越好，单子越做越大，钱赚得多了，难道师父还会亏了你不成？是不是嫌工资低？要加薪？”
沙和尚一听满脸通红，反问：“师父，取经路上我追随你多年，吃了那么多的苦，难道是为了钱吗？”
唐僧点点头：“那是为了什么？”
沙僧又不语了。
送走了沙僧，唐僧沉思了半晌：悟净多年来追随自己，任劳任怨，现在这公司的日子也越来越好，怎么突然就想着辞职了？想来想去，终于明白了一些。
第二天，唐僧再次找到沙僧。
唐僧：“一定是为师我做错什么事，让你不高兴？”
沙和尚被猜中了心事，禁不住眼圈又泛了红。
唐僧心里明白了大半：“悟净，我知道你人忠厚老实，不像悟空那样精明，又不像八戒那样能说会道，可是你做的事情为师我都心里有数，这些年来你我师徒二人风风雨雨，你为我吃了很多苦，如果是因为我忽视了你而让你感到难过。请你接受我的道歉……”
师徒二人推心置腹，聊了许久，沙和尚感到了极大的心理满足，末了，他含泪收回辞呈，明确表态：海鲜店不想开了，一定跟唐僧把公司开到底。唐僧这才长长地吐了一口气。
送走了沙僧，唐僧坐在椅子上沉思了许久，心里暗暗懊恼，心想沙僧不图名利，只图自己对他的一个尊重和重视，自己却始终没有意识到这一点。如果不是今天见机行事，就把这样一个好下属给放走了。真的是不应该，看来真的该反省一下自己了。
四、有效实施激励政策的手段和方法
怎样加强对员工的有效激励，如何有效实施激励的政策，应该从手段和方法上加以改进。
（一）有效实施激励的手段
激励的手段是多种多样的，依据不同的情况，应该采取不同的激励手段。
（1）目标激励——通过奋斗能获得的成就与结果。目标应分层次，大、小、远、近相结合。
（2）物质激励——通过满足个人利益的需求来激发人们的积极性与创造性。
（3）任务激励——让个人肩负起与其才能相适应的重任，由社会提供个人获得成就和发展的机会，激发其献身精神，满足其事业心与成就感。
（4）荣誉激励——人们希望得到社会或集体的尊重。对于那些为社会或团体作出突出贡献的人，给予一定的荣誉，这既能使荣誉获得者经常以之鞭策自己，又可以为他人树立榜样和奋斗目标。
（5）信任激励——同事之间，特别是上下级之间相互信任是一种巨大的精神力量，这种力量不仅可以使人们结成一个坚强的战斗集体，而且能激发出每个人的积极性和主动性。
（6）强化激励——正强化：对良好行为给予肯定。负强化：对不良行为给予否定与惩罚，使其减弱、消退。批评、惩处、罚款等属于负强化。对人的行为进行强化激励时，一是坚持正强化与负强化相结合，以正强化为主。二是要坚持精神强化与物质强化相结合，以精神强化为主。
（7）数据激励——明显的数据对人产生明显的印象，激发强烈的感情。数据激励，就是把人的行为结果用数字对比的形式反映出来，习惯叫“数字上墙”，以激励上进，鞭策后进。
（8）情感激励——情感是影响人们行为的最直接的因素之一，能够建立良好的情感关系，激发每个员工的士气，从而达到提高工效的目的。
（二）有效激励的技巧
激励是用人艺术的一个重要组成部分，也是领导者的一项主要职能。激励要求领导者遵循人的行为规律，根据激励理论，运用物质和精神相结合的手段，采取多种有效的方式方法，最大限度地激发员工的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。
1.先教后用激励技巧
在做某件事之前，要打好基础，以得到他人的意见或同意。这一词意给予我们的启发是，在施以激励之前，必须先对人员进行启发、教育，使他们明白要求和规则，这样在采用激励方法时，他们才不至于感到突然，尤其是对于处罚不感到冤枉。所以，最好的管理方法是启发，而不是惩罚。
2.公平激励技巧
解放前，宝元通百货公司完全由考核结果来决定提升与受奖。考核的内容包括“意志、才能、工作、行动”四个方面，多半年评比一次，评比的依据主要是组长和门市纠察人员在日记中专设“人事”一栏，每天记录售货员在这四方面的表现。通过这样的考核，职工就有可能由每月0.5元的工资一步步往上爬，一直爬到宝元通“九等三十六级”的顶峰。主任级以上职员就是通过这样的考核逐步提升起来的。
这一做法的结果是：凡是能力较强而又积极工作的，在宝元通必有出头之日；凡是考核成绩不好的人，绝无侥幸提升的可能，表现极差者甚至有被辞退或者开除的危险。因此，宝元通规定每年将总盈余的31.5%分配给全体职工，在具体进行分配时才没有发生多大的困难，大家基本上无异议。
3.注重现实表现激励技巧
西洛斯·梅考克是美国国际农机公司创始人、世界第一部收割机的发明者。有一次，一个老工人违反了工作制度，酗酒闹事。按照公司管理制度的有关条款，他应受到开除的处分，梅考克在管理人员做出的决定上签署了赞同意见。决定一发布，那位老工人立刻火冒三丈，他委屈地说：“当年公司债务累累时，我与你患难与共。3个月不拿工资也毫无怨言，而今犯了这点错就把老子开除，真是一点情分也不讲！”梅考克平静地对他说：“你知不知道这是公司，是有规范的地方……这不是你我两个人的私事，我只能按规定办事，一次也不能例外。”
在实施激励方法时，应该像梅考克一样，只注重激励对象的现实表现，将现实表现同过去的成绩分开来看，当奖则奖，该罚就罚。
4.适时激励技巧
美国一家名为福克斯波罗的公司，专门生产精密仪器设备等高技术产品。创业初期，企业在一次技术改造上碰到了若不及时解决就会影响生存的难题。一天晚上，正当公司总裁为此冥思苦想时，一位科学家闯进办公室阐述他的解决办法。总裁听罢，觉得其构思确实非同一般，便想立即给予嘉奖。他在抽屉中翻找了好一阵，最后拿着一件东西躬身递给科学家说：“这个给你！”这东西非金非银，而仅仅是一只香蕉。这是他当时所能找到的唯一奖品了，而科学家也为此感动。因为这表示他所取得的成果已得到了领导人的承认。从此以后，该公司授予攻克重大技术难题的技术人员一只金制香蕉形别针成为定例。
肯定性激励的适时性表现为“赏不逾时”的及时性，公司总裁在没有别的东西，只有一根香蕉时也要拿出来作为奖品。这样做至少有两个好处：一是当事人的行为受到肯定后，有利于他继续重复所希望出现的行为。这正如小孩学走路时，当他走出姿态并不雅观的第一步后，家长就立即鼓励他走出第二步、第三步，直到他真正学会走路为止。二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以立刻受奖，这说明制度和领导是可信赖的，因而大家就会争相努力，以获得肯定性的奖赏。
激励标准要有个适度的原则，保持了这个度，就能使激励对象乐此不疲地努力。反之，如果激励对象的行为太容易达到被奖励和被处罚的界限，那么，这套激励方法就会使激励对象失去兴趣，达不到激励的目的，所以说：“赏罚不中则众不威。”
总之，有效的激励和有效的考核是永远无法分离的，而有效的激励所必须把握的原则就是“适时、适度、适法”！
（三）重视精神激励
在一次与敌军作战时，拿破仑遭遇到顽强的抵抗，不仅队伍损失惨重，自己也因一时不慎掉入泥潭中，弄得满身是泥，狼狈不堪，形势十分危险。可拿破仑对这些却浑然不顾，抱着无论如何也要打赢这场战斗的坚定信念，爬出泥潭大吼一声，“冲啊！”他手下的士兵见到他那副滑稽模样，忍不住都哈哈大笑起来，但同时也被拿破仑的乐观自信所鼓舞。一时间，战士们群情激昂、奋勇当先，终于取得了战斗的最后胜利。
从这个故事中，我们应该受到这样的启发：无论在任何危急的困境中，都应保持乐观积极的心态。尤其作为一个管理者，你的自信可以感染你的员工。你有没有乐观自信的态度也直接影响到一场交易的成败。一个企业管理者如果能够成功地激励每个员工“舍生忘死”进而“前赴后继”，那么你所处的企业就会战无不胜，攻无不克。
绩效=能力×激励。一个人的工作成绩决定于其个人能力和激励水平两个因素的合成量。在能力一定的情况下，激励水平的高低将决定其工作成绩的大小。而企业的激励机制是否对员工产生了影响，取决于激励政策是否能满足员工的需要，其中精神激励是十分重要的激励手段，它通过满足员工的自尊、自我发展和自我实现的需要，在较高层次上调动员工的工作积极性，激励深度大，效果维持时间长。精神激励的方法主要有目标激励、荣誉激励、参与激励、感情激励。
管理者不能仅仅告诉员工怎么干，而是要激发员工产生一定的抱负，并朝目标勇往直前。设置适当的目标、激发人的主观能动性、达到调动人的积极性的目的称为目标激励。设置的目标要合理、可行，最好设置总目标与阶段性目标，采取“大目标，小步子”的方法。
参与激励重在建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工的主人翁参与意识，让每个员工在企业里有“安其天下，舍我其谁”的使命感。作为管理者要想激励他人的自我责任感，必须让员工感到你在身体力行。也就是说，在一些场合你要做到主动进取而非被动反应。管理者必须明确自己的权力范围，并且有在逆境中爬起来继续朝目标努力的精神，而不是陷入绝望。拿破仑在“狼狈不堪”之时仍能大声号令士兵冲锋并一马当先的行为，的确值得企业管理者学习。
