团队建设与制度化是现代管理学的重要领域，也是现代管理实践的重要措施和工具。
团队建设是指有意识地在组织中努力开发有效的工作小组。每个小组由一组员工组成，通过制度化建设，促进团队自我管理，完成一个完整的工作过程或其中一部分工作。团队建设过程中，参与者和推进者都会彼此增进信任，坦诚相对，愿意探索，从而使工作小组能创造出不同寻常的业绩。
一、现代企业家制度实质是一种团队制度
现代企业家制度不是一个独立的、分割的人，而是一种团队制度；企业家团队制度是自组织制度、人力资本交易制度、价值管理制度。
（一）我国企业家现状及分析
几年来，德隆、伊利、创维、健力宝、TCL、开开实业、三毛派神、东方创业、浙江东方、东北高速、山东巨力和深圳机场等数十家著名企业的六十余名高管先后落马，这还不包括目前正在接受调查或陷入危机的数十名企业家。
在改革开放二十多年中，我国曾涌现出一批又一批所谓的企业家，但真正能以企业家称号善终的人几乎没有。对于这种现象，社会流行的观点往往是归咎于国有企业的体制或企业家个人的品质等原因。近年来，随着一批批民营企业家的相继失败，特别是像顾雏军这样一些高学历企业家的夭折，人们则不得不为之深思：我国企业家如此来去匆匆的深层次原因到底是什么？基于企业家屡遭失败的命运这样一个事实，我国企业家生命周期短暂的根本原因恐怕就是将企业家理解成一个人，而且这个人既是作为企业主要负责人的企业家，又是作为企业命运所系的一家之长。
其实，在现代社会，将一个企业的命运完全系在企业主要负责人身上，并将企业家作为一个人的认识已经远远不能反映现代企业家的本质了。从中外成功的现代企业家的实际存在和发展状态看，企业家的概念已经大大超出了自然人的个体属性而演变成为了自然人群体的社会属性，即企业家已经突破单个人的范畴而成为了一种制度，这种制度就是建立在特殊人群关系之中的一种团队制度。
（二）西方发达国家的企业家被当作一种团队制度
在现代西方国家，除了少数现代高新技术企业与它的现代领导人名字联系在一起之外，如微软的比尔·盖茨等，我们很少看到社会宣传作为个人的企业家，而只看到许多著名的以企业本身的名字而流传于世的百年公司。譬如福特公司、埃克森石油公司、IBM公司、可口可乐公司、柯达公司、英荷壳牌公司、英国路透控股公司、德国伍德公司、瑞士雀巢食品公司等，这些公司经过一代代领导人的更替而日益兴旺。在社会上，人们往往只崇敬这些公司，而不清楚其董事长和总经理为何人。
当然，这并不是说社会不重视企业的领导人，或者说不承认企业家的存在，相反，社会对企业领导人的评价往往超过了对其他领域的优秀人物的评价。在欧美，优秀企业家的社会地位甚至排在优秀的政治家和科学家之前，年薪超过百万、千万甚至上亿美元的企业高层管理者比比皆是。不过，在这些国家，企业家往往是作为一个群体而存在，作为个人的企业家是很难与企业本身的光荣等同地联系在一起的。能够与企业长期共存的则是一种制度，这种制度就是鼓励企业高层管理人员作为一个群体而为企业的发展去发挥人力资本的异质潜能，失去了这种制度，就不存在作为个人的企业家名称。
譬如，福特公司在最初的创业者福特谢世之后，公司的掌门人可能是福特的儿子、孙子，也可能是家族之外的人，并且越到后来，不但家族观念日益淡化，而且谁是企业掌门人的观念也会日益淡化，企业的董事长或总经理仅仅是企业高层管理组织的一个召集人或牵头人，企业家的内涵已逐渐演变为整个企业的领导层的集体力量制度，即只有企业全体高层管理者的人力资本潜能的有效发挥，企业的存续和发展才有可能，离开了作为团队成员的高层管理者注定要被企业所抛弃。
纵观西方国家成功企业的发展史，无一不是有一个优秀的企业家团队制度在发挥着至关重要的作用，离开了一个人才辈出的企业家团队制度，任何企业在市场竞争中休想长存。关于这一点，美国的管理学家德鲁克曾有过一段论述：“据我所知，还没有一个企业能够在创始人离去之后继续保持企业家化，除非创始人已在企业内部建立起一整套企业家型管理的政策和实施条例。如果没有这些，企业最多在几年之内就会成为胆小和落后的。”德鲁克虽然没有对团队制度作为企业家存在的条件进行深入论述，但是，他所讲的“一整套企业家管理的政策和实施条例”实际上隐含了企业家团队制度的内容，因为这“一整套的政策和实施条例”应包含对企业领导人及其集体的管理制度。如果说企业在创业时期造就的是作为个人的企业家的话，那么在企业发展到一定的规模之后，企业要拓展更大的空间，企业家就不会再是个人，而是一种制度了，即是企业领导层作为团队制度推动企业进一步向前。
关于这一点，企业界和学术界似乎很少认识到，人们在讨论企业家问题的时候，往往将企业家理解为单个人，甚至就是企业的董事长或总经理。在现实中，企业家的存在实际上已经是另外一种景象：许多有成就的、生命力强盛的企业都十分注重企业家团队问题，企业家已决非仅仅是个人。如果不是如此，我们就难以看到当今众多的百年公司的存在；也正因为如此，我们才能看到作为个人企业家的顾雏军等一系列著名人物的纷纷离去。
顾雏军等无数企业家的失败命运已经说明了一点，那就是在个人成为企业的“生死符”的情况下，这个企业家往往是短命的。因为在当今这个充满不确定性的市场经济社会中，任何个人的天才终究难避瞬间的失误，而这种失误一旦没有一个很好的制度加以弥补的话，就可能造成企业和企业负责人的全盘失败。在这个大千世界中，个人的力量总是有限的，只有借助团队的能力和智慧，个人的能力才可以变得战无不胜。
（三）企业家团队制度的基本内涵
现代市场经济要求企业家形成一种团队制度参与市场竞争活动，规避风险，通过团队的价值提升实现企业和企业家的终极价值。
1.企业家团队制度是一种自组织制度
管理学家卡特森伯奇和史密斯认为：团队是指拥有共同的目的、目标、工作方法且以此自我约束、对其他队员负责的一小群人。企业家团队是一种自组织形式。所谓自组织就是一种因社会关系而自发、自然形成的人群团体，其组织成员的构成是一个相互接纳的过程，每个人都是自愿地加入这个组织的，组织内部的管理者不是独裁者，而是平等协商的领导。团队领导是从一个团队成员的角度而进行工作的。一个企业的高管层，如董事会成员、经理层班子，如果除了按法律制度和公司章程等规章组成一个企业经理团体之外，还能自觉自愿地组成一个相互配合、平等协商、自我学习、自我管理的组织，则我们称之为企业家自组织，也就是企业家团队。
企业家团队还是一种自组织制度。这就是说，企业家团队必须形成既定规则，并不是什么人想改变就可以改变的。因为人都具有机会主义倾向，一旦组织形成之后，某一个人担当了领导重任，他就有可能继续强化这种领导权利并使之沿袭下去，这样，自组织的特性就会消失，团队就会逐渐蜕变为传统的行政组织。在这种情况下，团队就需要有一种自动抵抗这种蜕变的机制，使任何解体团队功能的企图都成为不可能，这种机制就是自组织制度。企业家团队就拥有这样一种制度，它使得任何企业的独裁都成为不可能。如果某个董事长、总经理想借助行政组织赋予的各种职权实现企业独裁，企业家团队制度就会启动自组织制度，很快地将独裁者排除。只有当企业家高层自组织是一个团队并形成团队制度的时候，成功的企业家才会存在，企业也才会得到成功的发展。
2.企业家团队制度是一种人力资本交易制度
在企业高层管理者中，每个成员都是人力资本的载体。一个企业如果产生了企业家，则一定是这个企业有了一个由人力资本结成的团队。人力资本团队能够放大单个人力资本的增值功能，从而造就企业家或者说企业家团队制度。
人力资本团队是如何形成的呢？它依据的是一种人力资本交易制度。这种交易体现在：一是互补性人力资本交易。例如，缺乏技术能力而具有管理能力的经理，可以通过具有技术能力的人力资本所有者参与自己所承担的工作，使自己的技术能力缺陷得到弥补，从而顺利地达到了工作目标，这一交易过程使他的人力资本功能放大了。二是增强性人力资本交易。如两个具有专业技术能力的企业管理者通过人力资本交易结合成一个整体去从事某项工作，其效果会大大超过单个管理者所能取得的成绩。这种人力资本交易的增强效果不是简单的算术级数的增加，而是几何级数的增加。三是渗融性人力资本交易。即各种特质的人力资本在企业高层管理群体中相互渗透、融合，最终形成一种高能人力资本复合体，并在人力资本运行中发生裂变、聚合性反应，最终爆发出巨大的人力资本能量。
人力资本交易制度的形成还需经过以下途径：一是企业高管层成员的默契合作须有共同认可的规则，每个人都愿意合作，而且遵循彼此熟悉的规则。二是企业高管层成员的牺牲精神须得到规则的补偿。三是企业高管层需要有一个人力资本交易的自动督导规则。
3.企业家团队制度是一种价值管理制度
企业家团队制度作为一种价值管理制度是指企业家团队的建立和运行以对价值的计划、组织、指挥、协调和控制为中心，并构成了一个系统。在价值管理制度下，企业家团队不仅能够创造出最大的企业价值，而且能够给自身带来最大的价值，使得企业内的各种生产要素达到最优配置状态。
这种价值管理制度包含以下内容：一是价值管理制度是一种对人性价值的伸展。在现代的团队组织中，每个成员的人性价值得到充分的伸展就会提高团队的创新能力、应变能力。如果企业高层管理团队的人性价值得到有效发挥，企业的效率就会得到应有的提高。所以，作为企业家团队，要对人性价值进行管理，以促使团队成员的人性价值伸展。
二是价值管理制度是一种对信任价值的扩展。企业家团队之中有一种成员与成员之间和成员与团队之间的充分信任。如果企业家团队制度能够有效地维护好这种信任，它就会转化为一种信任价值，并通过信任价值的扩展来最大限度地实现团队的价值目标。
三是价值管理制度是一种对团队内聚价值的运营。企业核心价值内聚于企业家团队之中。在企业组织中，企业的品牌价值、市场营销网络价值、先进技术价值、物质资源价值、商业供应链价值、人力资源协作价值等都相互依赖地分布在各个方面，这些价值要真正在市场中体现出来，就必须在企业内凝聚为一个整体。要使企业内的各种价值得到内聚，只有靠企业家团队的价值管理制度来达到。因为企业家团队可以控制企业组织体中各种价值的流向：企业家团队的成员从高层管理的角度掌管着企业各种价值资源的命脉，可以根据需要对价值资源进行调节。
4.企业家团队制度是造就现代企业家的基本条件
首先，企业家是一个群体，这个群体就是具有异质型人力资本的企业经营者所组成的企业高管层。
其次，企业家是一个团队，这个团队是由企业高管层自愿结合而成的组织，并且没有固定的组织负责人，企业董事长或总经理只是传统组织中的负责人，在团队中他们同样只是其中的一个成员。
最后，企业家是一种团队制度，是团队制度造就一个个有作为的管理者，并在企业形成企业家整体，任何凌驾于团队之上的企业领导者都不能被允许存在。
因此，当企业家作为一种造就天才管理团队的制度的时候，真正的企业家也就随之产生了。
在我国现阶段，企业家作为团队制度还处于起步阶段，个人英雄主义盛行，因此给企业家带来的风险是巨大的，同时，给企业也带来了无尽的成长的烦恼。只有当企业家作为团队制度出现的时候，个人英雄主义转变成集体英雄主义的时候，我们的企业家群体才能真正成熟。
（四）案例故事：新疆“德隆”危机的启示
新疆“德隆”危机可以说是我国经济界的一件大事，有人曾以此为触发点系统地对我国的企业家问题进行了思考，提出了这样一个命题：“现代企业家应该是一种团队制度”。确实，将企业家作为一个人的认识已经远远不能反映现代企业家的本质了。从中外成功的现代企业家的实际存在和发展状态看，企业家的概念已经大大超出了自然人的个体属性而演变成为了自然人群体的社会属性，即企业家已经突破单个人的范畴而成为了一种制度，这种制度是建立在特殊人群关系之中的一种团队制度。
1.作为个人的企业家在我国现代实践中已屡遭失败的命运
在现代中国，作为个人的企业家很难善终。20世纪80～90年代，我国曾涌现出一批全国知名的企业家。前几年，有关部门对这些人物所做的一次系统调查，最终发现，他们的境况虽然各异，有身陷牢狱的，有处境艰难的，有改行从政的，有退为百姓的，等等，但大多存在一个共同点，即先后不再担任企业的领导职务，往日的企业家光环已彻底褪去，只有个别人仍然留在企业领导岗位上，不过也不再有任何出色的成绩和当年那样的荣誉。这些企业家绝大多数是国有企业的领导人，只有很少的民营企业或乡镇企业的厂长经理。90年代，在市场经济的大潮中，企业界又涌现了不少的全国知名企业家。时至今日，这些人只有很少一部分仍在企业界继续拼搏，大多数人均已陆续退出历史舞台。退出的原因，要么是因经济犯罪问题而落马，要么因企业经营不善被免职，要么因追求官职而改行，要么因企业危机而弃职，等等。原因虽多，但有一点也是共同的：他们都不再具有企业家所应具备的能力，都不得不摘去企业家的顶子，去走一条并不情愿走的道路。即使那少数仍然留在所谓的企业家岗位上的人物，其处境也不容乐观：他们要么面临后继无人的问题，要么面临企业经营不善的危机，其企业家的称谓似乎也经历着各种考验。近几年，全国又有一批著名的企业家黯然失色，并且引起了社会更广范围的关注。这里除了一些著名的国有企业的领导人之外，譬如“三九”、“长虹”的掌门人等，还有一大批民营企业家，如最近倒塌的“德隆”的“老板”等。于是，社会为之惊讶：中国企业家难以善终，其生命周期太短了！学术界甚至产生了这样一种观点：中国的企业还没有企业家。是什么原因造成了中国企业家的“其兴也勃焉，其衰也忽焉”？这不得不令人深思！
2.缺少企业家团队制度是当前中国企业家生命周期短暂的根本原因
从西方国家的企业所体现出来的企业家制度看，我们似乎可以感触到中国企业及其企业家生命周期短暂的原因。在我国国有企业中，无论是传统体制下的一长制，党委领导下的厂长负责制，转轨体制下的厂长负责制，还是党委核心与厂长中心制，现代企业制度下的法人治理结构制，等等，人们都将企业的主要负责人——厂长或经理（董事长或总经理）作为企业家的代名词。
尽管在传统体制下，企业行政首长的权利有限，强大的政府干预使企业处于附属物的地位，但企业仍然把命运寄托在企业主要负责人个人身上；当体制转轨的时候，这种制度的依赖性并没有得到有效遏制，以致于企业的代理人问题丛生，最终使大多数国有企业丧失了已有的优势，在社会向市场经济体制过渡中败下阵来，并不得不接受严酷的现实：要么破产，要么进行民营化改造。实践证明，处于竞争领域的国有企业，无论其是否产生过光芒四射的所谓企业家，最终都走过或即将走上以上两条道路，虽然目前仍然有一批国有企业在努力挣扎，但等待这种挣扎的结果是没有选择的。关于这一点，仅在近年国有企业的职工人数方面的数据就有显著的体现：1992年国有工业企业职工为4521万人，2001年仅为1824万人，减少职工数为2697万人。与国有企业大规模退出同时进行的是一批又一批的作为单个人的所谓企业家不断退出历史舞台。
从所谓的民营企业家情况看，虽然近年来民营企业获得了飞速发展，同时也催生了一批所谓的民营企业家，但民营企业的负责人从个人的角度上勉强称得上企业家的如今已经屈指可数，许多所谓的企业家都已是过眼烟云。仅在民营上市公司中，近两年就有啤酒花、拓普软件、成诚文化等七家企业的董事长突然失踪，这还不包括早几年外逃、坐牢和自动消亡的多家著名民营企业的负责人，而一般被冠以各种荣誉称号的民营企业家的消逝事件更是不胜枚举。无论国有企业还是民营企业的所谓企业家，他们相同的命运似乎说明了一点，那就是当个人作为企业的“生死符”的情况下，这个企业家往往是短命的。因为在当今这个充满不确性的市场经济社会中，任何个人的天才终究难避瞬间的失误，而这种失误一旦没有一个很好的制度加以弥补的话，就可能造成企业和企业负责人的全盘失败。在这个大千世界中，个人的力量总是有限的，只有借助团队的能力和智慧，个人的能力才可以变得战无不胜。缺少企业家团队制度应当是当前中国企业及其企业家生命周期短暂的根本原因。
所以，现代企业家应当具备这样一些基本条件：首先，企业家是一个群体，这个群体就是具有异质型人力资本的企业经营者所组成的企业高管层；其次，企业家是一个团队，这个团队是由企业高管层自愿结合而成的组织，并且没有固定的组织负责人，企业董事长或总经理只是传统组织中的负责人，在团队中他们同样只是一个团队成员；再次，企业家是一种团队制度，是团队制度造就一个个有作为的管理者，并在企业形成企业家整体，任何凌驾于团队之上的企业领导者都不能被允许存在。因此，企业家不是单个自然人，而是一种造就天才管理团队的制度。
二、团队制度化的要素
一个优秀的团队，需要有一个良好的生存环境；一个良好的环境，需要系统的制度作为支撑。团队系统的管理，能营造出良好的工作环境；良好的工作环境下，才能展现出企业卓越的业绩水平。团队管理制度化过程中的要素主要包括几个方面：
（一）员工的团队精神
团队精神是团队的成员为了团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风，是将个体利益与整体利益相统一，从而实现组织高效率运作的理想工作状态，是高绩效团队中的灵魂，是成功团队身上难以捉摸的特质。
著名心理学家荣格曾列出一个公式：I+We=Full，意思是说，一个人只有把自己融入集体中，才能最大程度地实现个人价值，绽放出完美绚丽的人生。认识自己的不足，善于看到别人——尤其是同事的长处，是具有良好的团队精神的基础。
对于一个集体、一个公司，甚至一个国家，团队精神都是非常重要的。以特殊的团队精神著称的微软公司，在做产品研发时，有几千名开发工程师和测试人员参与，写出了5000万行代码。如果没有高度统一的团队精神，没有全部参与者的默契与分工合作，研发工程是根本不可能完成的。
还有完全相反的例子，在有些公司，一项工程布置下来，大家明明知道无法完成，但都心照不宣地不告诉老板。因为反正也做不完，大家索性也不努力去做事，却花更多的时间去算计怎么把这项工作的失败怪罪到别人身上去。正是这些人和这样的工作作风，几乎把公司拖垮。
现代企业界，能否与同事友好协作，以团队利益为重，已成为现代企业招募人才的重要衡量标准。
比如，一家具有国际影响力的大公司的总经理接受记者采访时被问道：“贵公司在招聘员工时，最看重员工的什么素质？”
“我们有一套非常严格的招聘员工标准，其中最首要的是具备团队协作精神。若一名应聘者缺乏团队协作观念，他即使是天才，我们也不会录用，因为在现代企业中，我们需要促使不同类型、不同性格的人共同努力、团结奋进，把各自的优势发挥到极至，一家企业如果缺乏团队协作精神是难以成功的。”
某著名公司招聘管理层人员，12名优秀应聘者从几百人中脱颖而出，闯入复试。此次招聘仅有3个名额。复试开始后，负责人把这12个人随机分成甲、乙、丙、丁4个组。指定甲组的3个人去调查婴儿用品市场；乙组的3个人调查学生用品市场；丙组的3个人调查中青年用品市场：丁组的3个人调查老年人用品市场。
“我们录取的员工是负责市场开发的，所以，你们应该具备对市场的敏锐观察力和对一个新工作的适应能力。现在，你们分别去办公室领取一份相关的资料。”两天之后，12个人把自己的市场分析报告送到了负责人那里，负责人一一看完之后，“恭喜甲组，你们被本公司录取了，因为在这4个组中，只有甲组的3个人互相借用了各自的资料，补全了自己的分析报告，这正是我们公司需要的人才——具有团队合作意识的人才。要知道，团队精神才是现代企业成功的保障。”作为团队中的一个分子，如果不融入这个群体中，总是独来独往，唯我独尊，必定会陷入自我的圈子里，自然得不到友情、关爱和同事的尊重。一个具有独立个性的人，必须融入群体中去，才能促进自身发展。
你要真诚地与人相处，平等对待每一个人，不管他是普通同事还是你的上司。你周围的每个人都可能对你的事业、前途产生关键性影响，不仅限于主管和公司高层。而且你的和善、友好会给团队带来一股轻松快乐的气氛，可以使同事们感到愉快，从而提高士气。
在西点军校，要求学员们通过加强自身的团队意识来了解一切共享的重要性。对新学员而言，没有个人的行为目标，只有团队的共同目标。如果新学员独自一人快速地完成了动作，提前报到接受仪容检查，扣环、皮鞋都擦得非常亮，对新学员常识也倒背如流，但和他同组的所有学员都比他迟很多，那么他不仅不会因个人先进而获得表扬和奖励，相反会受到所有队友们的冷落，更有甚者会受到处罚。
在西点的巴克纳野战营的训练科目中，一开始就有训练克服障碍的项目。其中有一项活动是将学员分成若干组，每组6个人。活动要求每个组分别爬上一个四阶高的平台，每阶平台高2.7米，且每个人爬上去以后还必须再爬下来。学长不会告诉他们该怎么爬上去，但当学员们看到这个十多米高的平台时，就已经意识到，肯定得团队合作才能成功。
在这项训练活动中，学员们发现了团队合作时产生的障碍，而且同一个错误总是一再重复出现。
首先是技术问题，怎样才能从地面爬上平台？各个组都采取同一种方式：先把个头最高的那个人送上去，然后再让他站在平台上往上拉人；其次是人的问题，如何克服个别人的弱点？比如说个子的高矮、体重的多少，每个人对这项任务都有自己的意见。但如何选择一个最佳的办法，既能同时兼顾大家的利益，又能激励团队的勇气是最关键的。
经过类似的训练之后，新学员们在日常的生活和学习中就能相互帮助、团结一致了。而这也给他们带来了实惠和好处。在这种情况下，团队中每一个人的力量好像都变得更加强大，不会因为团队而变得依赖、默默无闻或更渺小。
在西点军校，学员被要求相互依靠的同时，也被要求让自己变得更加坚强。
（二）克服人性的弱点
“人都有渴望被赞誉和认可的心理需求”，这是人性的弱点，这种弱点只会根据个人性格而表现出的强弱程度不同罢了。但有的人会因全局关系需要合作而克制自己的心理需求，有的人却对这种心理需求的渴望表现得十分强烈，特别是表现得十分强烈的人会形成个人英雄主义，这种人会对合作对象形成排挤，往往会导致人与人之间的合作形成断层，还会造成分崩离析，影响全局。
所以说团队精神的培育不是一句口号、一个形式，而是一项大工程。有人说团队精神在企业提倡的是一个规章制度问题，在社会上提倡的是一个道德问题，在家庭中提倡的是一个伦理问题，在学校提倡的是一个纪律问题，这说明我们企业要想弘扬团队精神必须要有相应的条文规定和制度约束，而不仅仅是一句口号形式。并且要从上至下来贯彻执行公司的团队纪律规定，特别是作为各部门的领头人要身体力行去倡导实践，而不是一句空口号。
有这样一个实例，有一家公司的部门经理常说要弘扬团队精神，自己却不自觉地破坏着团队精神。公司举行的集体活动，他很少参加；其他部门需要配合的工作，会以种种借口予以推辞；公司所安排要统一规划的东西，到他那儿就变成了没有给他足够的发挥空间，以干预他的管理范围为由搁置一边。凡没有经过他批准的事情，他都能以鸡毛蒜皮的小错误给予否定；凡经他认可的决定，即使有些错误也将错误忽略不计。这其实是一个个人英雄主义极端强烈的人，试想一个没有团队精神的部门领导，他所弘扬的团队精神能影响下属，能说服下属吗？一个公司是否具备很强的战斗力，不是看这家公司拥有多少高尖人才，而是看这家公司的人才是否具备很好的团队精神。
团队精神首先要克服的是个人英雄主义、个人揽功主义；凡具有很强的个人表现主义的人是相对难以培育团队精神的人，特别是那些想努力通过打击别人抬高自己的人，这些人都是无法用团队精神来武装同化的人。判断一个部门经理是否具有团队精神，可从如下途径来判断：平时说话在谈到需要其他部门配合时是否具有尊重他人的习惯，是否有影响团结的口头禅，是否有积极主动协助其他部门完成工作的思想，是否有为顾全大局要求下属委屈一下的主导思想，是否有要求下属与其他部门联动的言行，是否有愿意听取同事意见的习惯，是否在同事一开口，就武断地打断对方的讲话，这些都是判断一个人是否具备团队精神的重要依据。
如何培养自己良好的团队精神，首先你要乐意去帮助别人，这时你会感觉你的周围会有很多笑脸。如果一个人有“我的部落不许你进入，你的领地我可以侵犯”的思想及行为，当你需要帮助时，你会获得别人的帮助吗？所以说团队精神的弘扬首先要解决的是个人的容纳量的问题，你没有大心胸，你就很难与别人合作。一个人没有很好的容纳精神，就不会有很好的团队精神。所以《人性弱点》里提到其实每个人都非常渴望掌声和鲜花，这是人性的弱点；但我们可以寻求获得鲜花与掌声的光明途径。在不违反团队精神的前提下，在不故意伤害别人的前提下，我们可以获得深入人心的掌声与鲜花，那就是克服人性弱点发扬团队精神。
（三）树立正确的行为目标
5个优秀的篮球队员并不能组成一支优秀的篮球队，所以对团队目标的研究越来越重要。以前HR多关注个人业绩，现在则要关注一个团队的合力的加强，要使得N个1相加的结果大于N。但是，对于管理者而言，相较于个人，团队的行为目标是最难衡量的。
当我们谈pay for performance时，首先是要确定目标。确定目标时要考虑，是个人的目标，还是团体目标。另一种划分方式是以行为为目标，还是以结果为目标，胜任力的管理就是针对行为的目标的。
在行为与结果中，人们越来越注重行为。结果很重要，但完成结果的方法和中间的行为更重要。要获得不同的结果，必须有不同的行为，必须鼓励员工不同的行为。在GE的绩效考核中，对结果不好而行为很好的人，将有9个月的观察期，而当行为不好结果一般时，只有6个月的观察期。
有些工作既难以衡量行为，也难以衡量结果。比如人力资源或研发，团队的结果是最难衡量的。现在的趋势是，越来越多的目标是难以衡量的。这就需要HR作出更多的努力。
HR要帮助个人和团队在未来发挥得更好，让员工有所不同，比过去更好，需要做什么事情？HR需要创建以绩效目标为导向的文化。但是，绩效的重点不是你的目标有多高，问题是对于没有完成目标的人，我们做什么？对于完成目标的人，我们做什么？
对于没有完成目标、实现绩效的人，不同的公司有不同的处理方式，我们把它们分成5个类型：1.只是要求员工更努力一些；2.要求员工改进（小幅减薪）；3.最好有改进（大幅减薪）；4.最后一次机会，然后辞退；5.直接辞退。不同的类型，代表了企业不同的绩效文化。
对于完成目标的人，我们给予奖励。最需要注意的问题是，奖励是否有效是由受奖者而不是施奖者决定的。这在调薪时表现得很明显。HR可能花费了很多时间来做调薪的工作。给这个人调3%，给那个人调2%，但实际上由于调整的绝对金额太少，员工根本就不在乎。这就使HR的工作成为走形式。根据南加州大学的研究，工资增幅要到15%，才能对员工构成一种推动力。
奖励要到位，最重要的是衡量的体制，而不是具体的奖励。员工更看重的是他和其他人的比较。
奖励可以有财物奖励，如：基本工资、现金奖励、股票奖励和现场奖励等，也可以是非财物奖励，如：休假、表扬、旅行、培训、引人注目、挑战性工作、老板的信、参与决策等。在非财物奖励中，提供有挑战性的工作任务是值得一试的办法。所谓有挑战性的工作，是指稀缺的、难以效仿的、不一定是我们所擅长的、产出不确定的、智力上有难度的工作。对于公司中能力有富余的人，我们要找出既能对他们构成挑战性，又能为公司增加价值的行为目标来。
（四）案例故事：猩猩们的团队精神
一个优秀的公司，其管理政策总能够规范化地延续，其原因何在？管理学家们为探求其原因，精心设计并进行了如下实验。
准备一个大笼子，在笼子顶部安装喷淋装置，在笼子的一端悬挂一只香蕉，再安放一架梯子通向香蕉，然后在笼子的另一端放进四只猩猩。
猩猩A第一个发现香蕉，它开始向香蕉走去，当它的手触摸到梯子时，实验操作人员立刻把笼子顶端的喷淋装置打开，笼子内顿时下起了“倾盆大雨”，猩猩A立即收回双手遮住脑袋，其余三只也匆忙用双手遮雨，等没有猩猩触摸梯子时，喷淋装置关闭。“雨过天晴”，猩猩A又开始准备爬梯子去够香蕉，当它的手再次触摸到梯子时，又开启喷淋装置，众猩猩又慌忙用双手遮雨，等没有猩猩碰梯子时，喷淋关闭。
猩猩A似乎领悟到被雨淋和香蕉之间的模糊关系，终于放弃取得香蕉的念头，开始返回笼子的另外一端。
过了一段时间，猩猩B准备试一试，它走到梯子跟前，当手碰到梯子时，喷淋开启，猩猩们慌忙避雨，猩猩B放弃拿香蕉的念头，匆忙逃回到笼子的另一端，此时关闭喷淋装置。
又过了一阵儿，猩猩C准备试试它的运气，当它向梯子走去的时候，另外三只猩猩担心地望着它的背影，尤其是猩猩A和猩猩B，当然，猩猩C也不能逃过厄运，它在瓢泼大雨中狼狈地逃回到伙伴当中。
饥饿折磨着猩猩，猩猩D虽然看到了三只猩猩的遭遇，但仍旧怀着一点儿侥幸心理向梯子走去，它也许在想：“我去拿可能不会像那三个倒霉蛋那样点儿背吧？”当它快要碰到梯子时，实验操作人员正准备打开喷淋装置，没想到另外三只猩猩飞快地冲上去把猩猩D拖了回来，然后一顿暴打，可怜的猩猩D仅存的一点儿信心也被打没了。
现在，四只猩猩老老实实地待在笼子的另一端，眼巴巴而又惶恐不安地望着香蕉。
实验人员把猩猩A放出来，然后放进猩猩E，这只新来的猩猩看到了香蕉，高高兴兴地向梯子走去，结果被猩猩B、C、D拖回来一顿猛捶，它对挨揍的原因不大明白，所以在攒足了劲儿后，又向梯子走去，它想吃那只香蕉，同样的结果，三只猩猩又把它教训了一顿，虽然还是不明白为什么挨揍，但它现在明白了那只香蕉是不能去拿的。
实验人员又把猩猩B放出来，再放进猩猩F，在动物本能的驱使下，猩猩F准备去拿香蕉，当手快要碰到梯子时，另外三只猩猩迅速地把它拎了回来，然后一顿暴打，猩猩C和猩猩D知道它们为什么要揍这只猩猩，然而，猩猩E却不太明白它为什么要揍猩猩F，但是它觉得必须得揍它，因为当初别的猩猩也这么揍过自己，揍猩猩F肯定有它们的道理。
现在猩猩F也老实了，实验人员把猩猩C和猩猩D也相继放出来，换进新的猩猩，不言自明的是，它们也被拳打脚踢地上了几“课”。
等四位“元老”都被换走之后，结果这四只新的猩猩还是一样，老老实实地待在笼子的另一端，眼巴巴而又惶恐不安地望着香蕉。
三、实施有效的团队制度化建设
团队建设非常重要，可是如何实施有效的团队制度化建设呢？
自从有人类以来，群居便是人类赖以生存的方式，为了自卫、打猎、维持族群的繁衍，便逐渐形成聚落。工业革命以后，运用机器大量生产，加上福特公司采用连续生产方式，形成规模化的组织，泰勒采取科学化管理以后，更使这种现象极为迅速地扩张。在短短一个世纪中，全球的财富逐渐集中到数百家企业之中，虽然后工业时代来临，信息时代、网络时代兴起，又掀起另一波的改变风潮，但其中最重要的仍是工作方式与组织形态的变革。
然而人类要完成任务，迎接挑战，满足需求，解决问题仍然需要透过团队达成，所以任何期望生存发展的单位、组织或企业，都需要学习建立团队的技巧。在高度变化的环境中，人员的组成经常改变，团队建设的功夫，更是组织领导者不可或缺的技能。
（一）团队建设四要素
炒菜要先备料，建设团队，必须先掌握团队的要素，团队的要素基本上有四个：目标、关系、规范与领导力。团队的领导者要运用领导力去促使目标趋于一致，建立和谐关系，巩固规范的作用，让一群人从一片散沙，逐渐形成具有战斗力的团队。
心理学家马斯洛说：杰出团队的显著特征，便是具有共同的愿景与目的。因此建立团队的首要要素，便是建立团队共同的愿景与目的。但是由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、内心的恐惧不同，因此要让目标趋于一致，也是极为困难的，但是俗话说“人同此心，心同此理”，只要能具有同理心，加上熟练的技巧，建立共同的目标还是不难的。
关系方面，存在着正式关系与非正式关系，例如经理与部属，这是正式关系；他们两人是同乡，这是非正式关系。团队关系的挑战，需要领导者创造环境与机会，协调、沟通、安抚、调整、启发、教育，让团队成员从生疏到熟悉，从防卫到开放，从不稳定到稳定，甚至从排斥到接纳、从怀疑到信任，关系愈稳定，愈信赖，组织内耗愈小，团队效能就愈大。
至于团队规范方面，没有规矩无以成方圆，车子不按照车道驾驶，马路上会一片混乱，组织中缺乏规范更会引起各种不同的问题，报销缺乏制度、休假没有清晰的规定、奖惩没有标准，不仅会造成困扰、混乱，也会引起猜测、不信任，当然写下制度规章很容易，如何推行彻底则很困难。领导者必须有能力建立合理、有利于组织的规范，并且促使团队成员均认同规范，遵从规范。
将以上三种要素有效地运用，并能判断情况，决定何时、何处、针对何人提出何种对策的能力，便是第四要素——领导力，所以领导能力可以说是在动态情况中，运用各种方式，以促使团队目标趋于一致、建立良好团队关系，以及树立规范的能力。使用的技巧有沟通、协调、任务分配、目标设定、激励、教导、评价、适当批评、建议、授权、开会、奖惩等。
（二）团队建设的阶段
一般来说，团队建设的基本步骤包括评估团队现况、采取对策、观察结果、采取进一步对策等四步。团队的发展现况称为“团队成熟度”，根据不同的成熟度，可以运用不同的对策。成熟度可以分为四个阶段，以下说明每个阶段的特征、管理重点以及该阶段的目标与对策。
1.形成期：从混乱中理顺头绪的阶段
此时，团队成员由不同动机、需求与特性的人组成，此阶段缺乏共同的目标，彼此之间的关系也尚未建立起来。人与人之间的了解与信赖不足，尚在磨合之中，整个团队还没建立规范，或者对于规范尚未形成共同看法，这时矛盾很多，内耗很多，一致性很少，花很多力气，产生不了效果。
因此，与之对应的团队建设目标是立即掌握团队，快速让成员进入状况，降低不稳定的风险，确保工作的进行。
此阶段的领导风格要采取控制型，不能放任，目标由领导者设立（但要合理），清晰直接地告知想法与目的，不能让成员自己去想象或猜测，否则容易走样。关系方面要强调互相支持、互相帮忙。此时期人与人之间关系尚未稳定，因此不能太过坦诚，例如刚到公司的小伙子，领导问他，你有何意见没有？他最好回答，我还需要多多学习，请领导多指点，如果他果真认真地指出缺点与问题，即使很实际，也许会得不到肯定与认同。此时期也要快速建立必要的规范，不需要完美，但需要能尽快让团队进入轨道，这时规定不能太多太繁琐，否则不易理解，又会导致绊手绊脚。
2.凝聚期：开始产生共识与积极参与的阶段
经过一段时间的努力，团队成员逐渐了解了领导者的想法与组织的目标，互相之间也经由熟悉而产生默契，对于组织的规矩也渐渐了解，违规的事项逐渐减少。这时日常事务都能正常运作，领导者不必特别费心，也能维持一定的生产力。但是组织对领导者的依赖仍然很重，主要的决策与问题，需要领导者的指示才能进行，领导者一般非常辛苦，如果其他事务繁忙，极有可能耽误决策的进度。
此阶段团队建设的目标是挑选核心成员，培养核心成员的能力，建立更广泛的授权与更清晰的权责划分。
此时期的领导重点是在可掌握的情况下，对于较为短期的目标与日常事务，能授权部属的则直接授权其进行，但要定期检查与维持必要的监督。领导者在成员能接受的范围内，提出善意的建议，如果有新进人员进入，必须尽快使其融入团队之中，部分规范成员可以参与决策。但在逐渐授权的过程中，领导者要同时维持控制，不能一下子放太多，否则回收权力时会导致士气受挫，配合培训是此时期很重要的事情。
3.激化期：团队成员可以公开表达不同意见的阶段
此阶段的团队特征是经由领导者的努力，建立开放的氛围，允许成员提出不同的意见与看法，甚至鼓励建设性的冲突，目标由领导者制定转变为团队成员的共同愿景；团队关系从保持距离、客客气气变成互相信赖、坦诚相见；规范由外在限制变成内在承诺；此时期团队成员成为一体，愿意为团队奉献，智慧与创意源源不断地出现。
这时，团队建设的目标是建立愿景，形成自主化团队，调和差异，运用创造力。
这时领导者必须创造参与的环境，并以身作则，容许差异与不同的声音。初期会有一阵子的混乱，许多领导者害怕混乱，又重新加以控制。这样，会导致不良的后果，借助第五项修炼中的建立共同愿景与团队学习的功夫，可以有效地渡过难关。此时期是否转型成功，是组织能否长远发展的重要关键。
4.收割期：品尝甜美果实的阶段
藉由过去的努力，组织形成了强有力的团队，所有人都有强烈的一体感，组织爆发前所未有的潜能，创造出非凡的成果，并且能以合理的成本，高度满足客户的需求。
此阶段团队建设的目标是保持成长的动力，避免老化。运用系统思考的能力，综观全局，并保持危机意识，持续学习，持续成长。
当今，建立坚强的团队将是紧迫的任务。如何将过去家长式的领导风格，转变为有效的领导方式；如何将过去上层下令，下级办事的工作模式，转变为以企业愿景为核心的团队运作模式；如何将被动与机械化的组织转变为具有弹性与学习能力的组织；将会是我国企业的共同挑战。
（三）树立团队共享目标
在团队建设中，有人做过一个调查，问团队成员最需要团队领导做什么，70%以上的人回答——希望团队领导指明目标或方向；而问团队领导最需要团队成员做什么，几乎80%的人回答——希望团队成员朝着目标前进。从这里可以看出，目标在团队建设中的重要性，它是团队所有人都非常关心的事情，有人说：“没有行动的远见只能是一种梦想，没有远见的行动只能是一种苦役，远见和行动才是世界的希望。”
团队目标是一个有意识地选择并能表达出来的方向，它运用团队成员的才能和能力，促进组织的发展，使团队成员有一种成就感。因此，团队目标表明了团队存在的理由，能够为团队运行过程中的决策提供参照物，同时能成为判断团队进步的可行标准，而且为团队成员提供一个合作和共担责任的焦点。
有时，我们在进行团队建设时，可能觉得为团队确定目标还是相对比较容易的，但要将团队目标灌输于团队成员并取得共识——责任共担的团队目标，可能就不是那么容易的事情了。所谓责任共担的团队目标并不是要团队每个成员都完全同意目标——这是难以做到的；而是尽管团队成员存在不同观点，但为了追求团队的共同目标，各个成员求同存异并对团队目标有深刻的一致性理解。要形成团队共享目标，应从以下几个方面着手：
1.对团队进行摸底
对团队进行摸底就是向团队成员咨询对团队整体目标的意见，这是非常重要的。一方面可以让成员参与进来，使他们觉得这是自己的目标，而不是别人的目标；另一方面可以获取成员对目标的认识，即团队目标能为组织作出什么别人不能作出的贡献，团队成员在未来应重点关注什么事情，团队成员能够从团队中得到什么，以及团队成员个人的特长是否在团队目标达成过程中得到充分发挥等，通过这些广泛地获取成员对团队目标了解的相关信息。
2.对获取的信息进行深入加工
在对团队进行摸底收集到相关信息以后，不要马上就确定团队目标，应就成员提出的各种观点进行思考，留下一个空间——给团队和自己一个机会，回头考虑这些提出的观点，以缓解匆忙决定带来的不利影响；正如管理名言——做正确的事永远胜于正确地做事！
3.与团队成员讨论目标表述
树立团队目标与其他目标一样也需要满足SMART原则：具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、具有相关性（Relevant）、具有明确的截止期限（Time-based）。与团队成员讨论目标表述是将其作为一个起点，形成成员参与的最终的定稿，以获得团队成员对目标的承诺。虽然很难，但这一步却是不能省略的。因此，团队领导应运用一定的方法和技巧——比如：头脑风暴法：确保成员的所有观点都讲出来；找出不同意见的共同之处；辨识出隐藏在争议背后的合理性建议；从而达成团队目标共享的双赢局面。
4.确定团队目标
通过对团队摸底和讨论，修改团队目标表述内容以反映团队的目标责任感；虽然，很难让百分百的成员都同意目标表述的内容，但求同存异地形成一个成员认可的、可接受的目标是重要的，这样才能获得成员对团队目标的真实承诺。
5.分解团队目标
由于团队在运行过程中难免会遇到一些障碍，比如：组织大环境对团队运行缺乏信任，成员对团队目标缺乏足够的信心等。在确定团队目标以后，尽可能地对团队目标进行阶段性的分解，树立一些过程中的里程碑式的目标，使团队每前进一步都能给组织以及成员带来惊喜，从而增强团队成员的成就感，为一步一步完成整体性团队目标奠定坚实的信心基础。
总之，对团队目标达成一致并获得承诺，建立目标责任是团队取得成功的关键。
（四）塑造一流的团队
投资者为一个公司投资，不单是在“赌”一个投资项目，重心是“赌”公司的管理团队。如果没有好的管理团队，投资者就会毫不客气地拔腿就走。但什么样的团队组合效果最佳呢？
1.挑战“阿波罗现象”
在硅谷有这样一个“规则”流传得很好：由两个MBA和MIT博士组成的创业团队几乎是获得风险投资人青睐的保证。当然，这只是个捕风捉影的故事而已，但里面蕴含着这样一个真理：一个优势互补的创业团队对于高科技企业举足轻重，研发、技术、市场、融资等各方面一流的合作伙伴组成的团队是创业成功的法宝。
是不是说由一流的聪明人组成的团队一定能成功呢？答案令人大失所望：95%的聪明型企业都失败了，成功的只是少数的5%。这种现象被戏称为“阿波罗现象”，“阿波罗”意为最聪明人组成的团体，聪明人最大的特点是有自己的主见，但也正是主见惹的祸，每个人的主见中的弱点恰能吸引对方的眼球，而这恰又是双方相互攻击的火力点。这种团队的组合是乌合之众，不堪一击。这就像病毒一样侵袭着肢体，对企业是致命的。
高新技术产业化是一个动态过程，至少包括三个环节：高新技术的基础研究、高新技术的发明与研制、高新技术产品的开发与推广。这三个环节相互独立又互相联系。很显然，要建立优势互补的创业团体，主内与主外的不同人才、耐心的总管和具有战略眼光的领袖、技术与市场等各方面的人才固然不可偏废。但团体的搭配更应注意个人性格与看问题角度的不同，一般而言，如果一个团队里总能有提出建设性的、可行性的建议和一个不断发现问题的成员，这对创业的成功是大有裨益的。
2.团队激励：瞄准组织目标
组织目标设定的过程和个人目标设定的过程是一样的。然而，组织目标更看重的是大家的齐心协力，共同完成某一项任务。正因为这些目标必须靠团队成员共同努力来完成，所以这些目标就必须是大家都能接受的，组织里的每一成员都应有机会参与组织的目标设定。另外，个人目标必须和团队目标能相容共处并且能够相互支援。若每个人能参与选择目标，则其投入的程度将会大大提高。
目标具有把团队人员的集体力量集合起来的“魔力”，可以最有效地协调不同个人的行为。如果没有目标做协调，就需要通过无数次会议、指示、命令才能达到同样的作用，办事速度也大大减慢，费用花销也会增多。
鉴别一个人或一个团队，是平凡还是一流，就看他（它）有没有一个明确的，而且是能令大家都兴奋起来的目标。
不论是经营小店铺，还是领导大企业，优秀的领导者面对团队成员时，都需要同样地用心——要明确地提出公司及团队未来的蓝图，让大家都怀有共同的梦想和希望。
（五）案例故事：缺乏团队建设的桃花岛
有了黄药师这样的领导者，就注定了桃花岛不能形成一个强有力的团队。现代商业社会所提倡的是符合阵法精神的“合理分工，合理布局”。
江湖也需要团队
《射雕英雄传》里，有一部岳飞留下的兵书《武穆遗书》，书里有许多神奇的阵法。郭靖这个傻小子得了这本书，在蒙古带兵打仗，立下许多功劳。后来又是靠了这本书，义守襄阳几十年，以大宋孱弱的兵力对抗蒙古倾巢而出的铁骑，竟然也苦苦支撑许久，可见阵法有化腐朽为神奇的妙用。
金庸对传统文化和历史的研究极深，许多看似不相干的东西顺手拈来，就是一门神奇的武功。阵法既然可以用在兵法上，自然也可以用在武功上，在金庸的作品中，同门结阵，共同击敌的场面出现的次数着实不少。两仪剑、五行阵、打狗阵，阵阵有出处。而这些阵法中，来龙去脉，阵法演变解释得最清楚的，当数在《射雕英雄传》和《神雕侠侣》两部书中都曾经出现过的全真派北斗阵。
这天罡北斗阵是全真教中最上乘的玄门功夫，王重阳当年曾为此阵花过无数心血。小则以之联手搏击，化而为大，可用于战阵。敌人来攻时，正面首当其冲者不用出力招架，却由身旁道侣侧击反攻，犹如一人身兼数人武功，威不可当。桃花岛时运不济，《射雕英雄传》里全真七子只要摆起北斗阵，不是对付梅超风就是对付黄药师，以至于到了《神雕侠侣》，全真教摆了一个49人的超级无敌天罡北斗阵来对付来攻的敌人，也能误打误撞地打到桃花岛女婿郭靖身上。
阵法讲究“互相牵制，互相援手，共同进退”，恰恰正是桃花岛岛主和桃花岛武功里最缺乏的一个特点。桃花岛的武功虽然精妙，但是毕竟只是一个技术性主导的组织。而过于强调技术，鼓励个人英雄主义的地方，通常都有一个通病，那就是合作精神的欠缺。
江湖的世界，和我们现在的商业社会一样，竞争激烈，人心叵测，生存环境严酷。在很多情况下，单靠个人能力不可能完全处理各种错综复杂的信息并采取切实高效的行动，用我们现在的话说，需要组织成员之间进一步相互依赖、相互关联、共同合作，建立起团队，解决错综复杂的问题，并进行必要的行动协调，保持组织应变能力和持续的创新能力。而用江湖上的话来说，就是人多力量才大，同门师兄弟齐心协力，才能克敌制胜，将本门发扬光大。
桃花岛主黄药师天纵奇才，恃才傲物，从来看不起这些凡夫俗子，只想做一个特立独行于江湖山水之间的独行侠。他所创下的桃花岛一派的武功，自然也是以自我为中心，不与他人为伍。他精研五行奇门之术，对阵法的研究造诣其实更精深，但是他的阵法，是用花木，用山石，用天然之物列成，却非用人。黄老邪一生独来独往，胜便胜了，输便死了，若需靠他人之力活命，岂非坠了名头？他是这样，教出来的徒弟也是这样。欧阳锋这个恶汉尚有几个打手相帮，梅超风在她的贼汉子死了之后，便经年一个瞎婆子行走江湖，好不凄凉。
所以，桃花岛人遇到了全真教、丐帮这样一贯喜欢成群结队行走江湖、组织严密、分工精细、结构严谨的门派，动起手来，“以己之有，克敌所无”，稍有一些头脑的武林人士，当然就在对付桃花岛的办法上，殊途同归地结起阵法来了。
即使是武功高到如黄药师一般，一旦陷入了这个北斗阵，从半夜打到天亮，一连换了13套奇门功夫，终究无法取胜。当然，最后是欧阳锋这个企图坐收渔利者，在眼看就要两败俱伤的生死关头，突然出手打死了谭处端，破了北斗阵，才帮黄药师脱了困。
桃花岛为什么无法形成团队精神
黄药师领导下的桃花岛集团，在团队精神这一点上，做得非常不够，因此行走江湖，经常在这一点上吃暗亏。而这一现象的形成，和黄药师这个领导者的性格以及所作所为，是有直接关系的。有了黄药师这样的领导者，就注定了桃花岛不能形成一个强有力的团队。
首先，黄药师对自己的门人、徒弟包括女儿，都心存戒心，缺乏足够的信任，更没有足够的理解和人性的关怀，制定了一些不人道的规矩。他没有考虑到年轻男女心生爱慕本是人之常情，在他的野蛮干涉和军事化管理下，才会有梅超风因为和师兄相恋，怕被师父责怪而不惜铤而走险，盗了《九阴真经》，逃出岛去。他关了老顽童在岛上，也不和女儿说清楚这个人是干什么的，为了什么厉害的事。黄蓉贪玩送了酒菜给老顽童，他就一顿臭骂，把女儿给骂跑了。甚至到后来对待傻姑、陆冠英的时候，一见面就先要试试这个人的武功究竟是徒弟传的，还是自己学的，一个人对和自己有如此亲近关系的人，尚有如此的疑心，又怎么能够让这些人团结在他的周围呢？
黄药师得了个《九阴真经》，当个宝贝似的藏着掖着，加上外界风传这真经是何等的神奇，也就难怪弟子们会对真经起了觊觎之心。相比之下，全真教的王重阳王真人，得到了真经，跟弟子们说明其中厉害关系，表明不许门人练习的苦心，本人更做出表率，绝不练习真经上的功夫。有了这番信任和推心置腹，像老顽童这样练武成痴的人，才忍得住真经在手，也不去练。就算误打误撞练成了，也要千方百计想个办法忘了才行。黄药师不仅武功比不上王重阳，在领导艺术上，也差一大截呢。
信任，说白了其实也是一种情感，而且可以说是其他许多情感的基础。有了领导的信任，才会有下属对领导的忠诚。没有信任，那其他的事，也就不要提了。所以《射雕》后面写到梅超风一生凄苦，对师父还有那么深刻的感情。只能有两种解释，一是像江湖传言讲的，梅超风和黄药师之间，有点暧昧；二是其实梅超风恨得要死，更怕得要死，不得已，用这种方式做了一个了断了。
黄药师的第二个错误，在于他的惩罚机制太过严厉和古怪，甚至可以说是不可理喻，毫无人性。梅超风两口子犯了错误，还偷走了黄药师的命根子《九阴真经》，更把黄药师的爱妻害得早产而死，算得上是罪无可恕了。但是和梅超风同门的其他几个师兄弟，又何罪之有？竟然被黄药师生生全部打断了腿，赶出了师门。
更离奇的是，梅超风两口子胡乱练《九阴真经》，结果成了令江湖人闻风丧胆的黑风双煞，正派人士动辄就要找他们的麻烦，这俩人也挺惨，给人追得到处躲。简单地说，这两个人在江湖上，并不是躲到不留一丝痕迹的。以黄药师的本事，要找这两个人出来，施加惩罚，清理门户，一来读者们会表示赞同，二来在操作上也相对简单。可是黄药师偏偏就不，他坐在家里殴打几个没有过错的徒弟出气，对真正犯错误的人却听任其在江湖上继续胡作非为。
从心理学的角度来说，如果要改变一个人的行为，有两种手段：惩罚和激励。所以一个企业在管理内部人员的时候，也是这两种手段交替使用，最简单的做法，就是奖励先进的，惩罚后进的。不过大家也都知道，惩罚导致行为退缩，是消极的、被动的。激励是积极的、主动的，能持续提高效率。
适度的正确的惩罚才能够起到积极意义，起到警示、威吓作用，而这其中也有一个“度”，需要高明的技巧来把握。过度惩罚是无效的，像黄药师这样毫无理由的惩罚，对于一个集体来说，就称得上是噩梦了。因为惩罚是对一个人的所作所为的否定，一个并没有犯错而被无辜严厉惩罚的人，又怎么会对这个组织还保有热情？对这个组织的其他成员，存在同仇敌忾，相互援手的心呢？
所以，在黄药师这样多疑的心态加上无法理喻的手段治理下的桃花岛，不要说黄药师本来就不喜欢他人的援手，只喜欢单打独斗。就算黄药师真的认识到集体的力量，明白众志成城、一个好汉三个帮的道理，把他的门人、女儿等等全都组织起来，也排练一个阵法，但这样一个人心涣散没有团队精神的阵法，也完全失去了阵法的精髓，势必不堪一击。
所以桃花岛出门遇北斗，也算是天理循环、相生相克的一个表现。当然像黄药师这样的行为，在小说里看起来会比较酷。但实际上，现代商业社会更提倡的是符合阵法精神的“合理分工，合理布局”。
