如果取得了别人的信任，你就必须做出承诺，一经承诺之后，便要负责到底，即使中途有困难，也要坚守诺言。
——李嘉诚
善动脑筋善作变通，是一个优秀商人的必务素质，李嘉诚在这方面充分显示了自己的过人天分。世界上没有现成的道路可走，人生之路需要自己去开拓。开拓就意味着勇往直前，排除一切障碍，不断地探索不断地创新。
经营企业一定意义上讲是在经营风险，就象航行不可能不遇风浪，在风险中突破，在不平衡中取得动态平衡是管理的要义。中国企业面临的多为成长性问题，成长就必有动力和阻力，卓越的企业往往能够在正确把握战略思维的基础上从容面对危机。
危机包括两个含义，一个是危险，一个是机遇。
以诚信自律的企业面对危机并不可怕。只要处置得当，危机也可以是契机，甚至有希望转化为胜机。
1957年，咬紧牙关走出绝境的李嘉诚，开始他的一系列别具新意的“转轨”行动，生产既便宜又逼真的塑胶花。渐渐地，李嘉诚的塑胶花开始引人注目起来，而且“长江塑胶厂”的名字也开始为人们所熟悉。
然而商场如战场，有时自然少不了短兵相接，一些同行厂家企图搞垮长江塑胶厂。
有一天，李嘉诚正在与几名技术工人将设计出来的塑胶花进行调色，寻找新的配方时，一个工友神色不安地走过来，嚷道：
“不好啦，不好啦，有人在外面拍照，在搞反面宣传，扬言要整垮长江塑胶厂”。
众人一听，皆群情激愤。李嘉诚也是一惊，但很快镇定下来。他放下手中的活，对身边几名工人说：
“你们继续干，我出去看看。”
李嘉诚走出车间，只见有人正用长镜头对着他的厂房拍照。那些人见他走出来，连忙抓紧时机将他也摄入镜头。工人们十分气愤，纷纷要求拿下对方的照相机，将他们轰出去。李嘉诚压抑着自己年轻气盛的情绪，平静地对工人说：
“大家干活去吧！今天拿下他的照相机，明天他们还会来拍照，不达到目的他们是不会罢休的。”
几天之后，这些照片果然在报纸上发表了，上面是破旧的“长江塑胶厂”和似乎无所作为的厂长。
李嘉诚自然知道这种反面宣传将使他“兵临绝境”，他当即心生一计，决定充分利用这种免费宣传。于是李嘉诚拿着这份报纸，带上自己的产品，走访了全香港上百家的代理商。李嘉诚很坦诚地对他们说：
“你们看，‘长江塑胶厂’在创业阶段的厂房是够破的，我这个厂长也是够憔悴且衣冠不整。但请看看我们的塑胶花，还有几款我们自己独自设计连欧美市场都没有见过的品种，我相信质量可以证明一切，欢迎你们到我们厂里来参观订购。”
代销商们惊奇地看看这个诚实勇敢的年轻人，以及他生产的优质塑胶花，他们为香港有这样灵敏的商业头脑的创业者感到自豪。不少代销商到“长江塑胶厂”来参观，很多人起初是抱着随便着看的心理，但他们很快被有创意的产品所吸引，李嘉诚开始有了订单。
精明的李嘉诚，恰到好处地借助了这场风波带来的反作用，为“长江塑胶厂”作了一次“借力打力”的广告宣传。很快，订单愈来愈多，而且，由于李嘉诚他们的价格合理，有些经销商甚至主动提出愿意先付百分之五十的订金。终于开出一条道路的长江塑胶厂，在度过危机之后，便渐渐稳定地发展起来。
从李嘉诚的危机处理中我们可以看出，当危机来临时，应争取做到以下几点：
一、端正态度：态度决定一切。企业危机一旦爆发，企业应在最短的时间内针对事件的起因、可能趋向及影响（显性和隐性）做出评估，并参照企业一贯秉承的价值观，明确自己的“核心立场”。在整个危机事件的处理过程中，企业切不可偏离初期确定的这一立场。这种核心立场不应是暂时的、肤浅的、突兀的，而应是持久的、深思熟虑的、与企业长期战略和基础价值观相契合的。
二、时刻准备：面对可能出现的危机事件和危机事件爆发后出现的可能情况，有计划有步骤地做出各种准备策略。危机处理的核心内容，是信息传播管理。媒体是危机传播的主要渠道，向公众传播危机信息也是传媒的责任和义务。危机发生时，“3T”原则（Tell The True）是危机处理的根本原则。所以企业应在平时与媒体，尤其是相关主流媒体建立战略性的合作关系，监控好舆论导向，并及时公布信息，有效引导舆论方向。当危机降临时，不仅使危机的负面影响降至最低，还可扭转乾坤，借势扩大企业的美誉度。
三、积极参与：危机爆发后，企业应该本着一种积极态度处理危机事件，而不是逃避责任或者推诿。即企业围绕危机事件所作的一切管理决策，都应以企业、受众、危机波及者为决策之基准点，进行全方位的考量和筹谋，“平衡”企业利益（包括投资人、员工和企业自身的福祉）、客户利益、合作伙伴利益乃至舆论界（传播者与受众）利益。积极参与法则要求企业决策者、危机管理者具有战略能力、大局意识，以及企业作为社会公民的责任感。
四、危中找机：危机处理的最高境界是能把“危”变成“机”，从中获利或者得以提升。当危机出现，好的危机管理不仅可以令企业转危为安，更可以变被动为主动。这就是所谓“契机”的出现。众所周知，1982年强生公司的“泰诺”中毒事件，由于正确的危机管理，不仅解决一场“灭顶之灾”，而且还奇迹般地为强生迎来了更高的声誉。当一个企业遇到危机之时，切莫慌乱，运用正确的处理方式不仅可以送走“危险”，更可以迎来“机遇”。
对于一个组织来说，如果它的危机意味着“危险”，那么同时它也意味着“契机”。洛克希德——马丁公司前任CEO奥古斯丁认为：每一次危机本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。事实上，并没有绝对糟糕的企业危机，只有不适宜的危机管理。如果处理得当，危机完全可以演变为“契机”。
