快速赢得下属拥戴是快速提升的重要条件，因为一个管理者只有被下属拥戴了，才能获得员工的支持，员工也才会努力工作，最后其所管理的部门才能做出业绩，自己也才能够积累起提升的资本。能够赢得下属拥戴，其实就是拥有领导力。
领导力是管理者的一种影响力、魅力，是使下属情愿地、热心地为实现组织目标而努力的一种力量。从相反的方向来看，它是一种追随力。一个人，不管是在一个现有的组织中实现快速提升，还是自己创业快速致富，成功的必要条件之一便是要有追随者。没有追随者的人，让别人做什么事都不会很放心，自己必定要对所有事项需要关注。人的精力是有限的，挂一漏万，这样必定有些事情会出乱子。结果，要么是把工作干得挺快，但萝卜快了不洗泥，工作质量一般；要么是工作干得挺好，但总是慢上半拍。这样的人在一个组织里，是不会冒尖的，也就不会被快速提拔。如果是创业，同样，由于是“光杆司令”，公司怎会有竞争力？创业也很难成功，或发展壮大实现致富发达。
快速赢得下属的拥戴，其实就是快速地建设领导力，如果能够快速地且投入少的建立起了领导力，这也可以被称为领导力的精益建设。要快速赢得下属的拥戴，就需要快速地建立共同愿景、选择恰当的领导方式、快速树立权威、增强自身魅力和细心浇灌。
一、快速建立共同愿景
追随拥戴一个领导，其实是为了实现自己的梦想。如果领导者不能描绘一个美好的明天，追随者的追随就会失去动力，最后就会离去。常言道：良禽择木而栖就是这个道理。因此，管理者一定要提出一个恰当的追求目标，现在一般就称为“愿景”（即愿望的景象）的东西。
（一）愿景与共同愿景
愿景就是如果所追求的目标达成后，愿望实现了所伴随的美好景象。一名高中生之所以努力学习，其动力来源往往是考上自己所喜欢的大学以后（目标达成）所伴随的种种美好景象：在大学校园里学习生活的美好景象以及受到亲朋好友、同学老师的赞赏，等等。一个人之以辛劳挣钱，挣多少钱只是一个目标，而愿景——家庭添置了必需的商品或者到国外去旅游，这就是愿景。愿景是一个人努力奋斗的动力源。
共同愿景是组织成员共同分享的、共同愿望的景象。共同愿景不是一种抽象的东西，而是具体的能够激发所有成员为组织这一愿景而奉献的任务、事业或使命，它能够创造巨大的凝聚力。当张瑞敏提出要把海尔打造成全国名牌后，海尔人就有了一个共同的愿景：那就是要做行业中的第一。第一就意味着企业的快速成长，此时共同愿景就转化为个人愿景：企业高速成长就意味着自己的高速提升，一个部门经理的个人愿景就可能是如果当上总经理以后所伴随的美好景象。
建立共同愿景是十分重要的。组织是人们为达成目标所建立的一种人群集合，人们所以同心协力，主要是期望获得物质的和精神的报酬。随着组织和参与组织之个人的情况而异，有时可获得经济上的报酬，有时则得到社会心理学上的报酬——地位、自我评价、成就感、生活意义等。同理，组织也因在社会上完成适当的任务而获得报酬。组织的报酬，可分为经济上的（利润、成长、资源）和心理上的（权威、合法性、权力、社会性评价）。
组织中的每位成员都会为获得最大报酬而努力。当组织拥有明确的方向和理想，并且贯彻到基层时，个人才能发现自己在组织中及社会上的任务。当个人自觉所从事的工作是相当有价值时，表示他已获得力量，足以完成自己的任务。人惟有自盲目服从命令的机器人，转变成参与创造性任务的人之后，才会明白自己的重要性，才会对工作全力以赴，并和他人互助合作。
大家是否拥有共同的愿景，不仅可作为判断组织和员工能否从事有效率活动的依据，还可判断组织的理想和价值。更重要的是，如此可分散决定权。只要员工了解组织的终极目标，凡事就不必一一请示上司。总之，透过可给予众人力量的未来共同愿景，可促使人们朝向既定的目标采取行动。一个企业的目标必定应获得每位员工的共识。如果无法达成共识，即使是再了不起的经营战略，也难免会失败。
能否快速地建立起恰当的共同愿景是一个管理者能否实现快速提升的最重要的素质之一。具体包括四个方面的工作，①从个人愿景到共同愿景；②把握方向，塑造整体图像；③使命宣言与使命感；④发展核心价值观，融入组织理念。
（二）从个人愿景到共同愿景
个人愿景根植于个人价值观、关切与热望以及利益之中，它是个人持续行为的内在动力。并不是每个人都有自己的愿景，有的人可能整天浑浑噩噩、饱食终日，今朝有酒今朝醉，而有的人则可能为自己未来构想的目标努力奋斗、竭尽全力，正是如此，社会和组织中才会有各类不同成就的个人。另一方面，所有具有个人愿景的人也会由于其个人价值观等的不同，导致个人愿景不尽相同，也正是如此，社会和组织中才会有不同领域中获有不同成就的许多个人。
共同愿景虽不等同于个人愿景，却是从个人愿景中汇聚而成，借着汇集个人愿景，共同愿景获得能量和培养行为，因为别人的愿景有时对你并不重要，惟有你自己的愿景才能够激励你自己。所以，彼得·圣吉指出：“有意建立共同愿景的组织，必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景。如果人们没有自己的愿景，他们所能做的就仅仅是附和别人的愿景，结果只是服从，绝不是发自内心的意愿。另一方面，原本各自拥有强烈目标感的人结合起来，可以创造强大的综效，朝向个人及团体真正想要的目标迈进。”
从个人愿景到共同愿景是说企业的共同愿景必须构筑在个人愿景之上，同时共同愿景又不同于个人愿景，它应该高于个人愿景，共同愿景的实现过程同时也是个人愿景实现的过程。组织在建立共同愿景时应该容纳那些与组织共同愿景无利害冲突的个人愿景，并能够给予一定的实现空间。组织应在构建共同愿景时创造鼓励个人愿景形成的气候，因为成员们具有个人愿景比不具有个人愿景时行为效率要高。在鼓励形成个人愿景时把组织共同愿景容纳于其中，使共同愿景成为个人愿景的一部分，这是从个人愿景到共同愿景的根本所在。
（三）把握方向，塑造整体图像
所谓把握方向是组织在构建自己的共同愿景时要把握这一共同愿景方向，即组织未来究竟向何处去，达到什么状态。这种方向既可以指示组织将成为什么样的组织，也可以指示组织未来将从事什么产业领域，更可以指示组织未来在市场、在顾客、在同行中的地位。显然这些方向如果比较明确的话，共同愿景中的景象也就比较鲜明了，可以明白地让员工知道组织的未来，从而起到应有的内在激励作用。
在方向明确的条件下，结合个人愿景来塑造整体图像就是一件十分重要的工作。如何做呢？首先我们在塑造组织共同愿景这一整体图像时应明白，这一整体图像是“全息”性的图像，即它能够全方位地展示组织未来的景象，当组织的员工在分享组织的某部分景象时，在他的脑海中就会显现出一个最完整的组织景象，从而使每个组织成员尽管在各自具体的专业性工作岗位上工作，也自始至终都知道他在为组织整体尽责，而不是仅知道其所属部门或小团体的利益。这一点非常重要，因为只有这样，组织上下才能真正以组织整体利益为重，才能克服小团体狭隘的利益观念，才能团结一致，争取组织美好的未来。
其次，结合个人愿景来塑造共同愿景树立整体图像时，应该将每个人的愿景分解成一些片段，在这些片段中寻找出能够反映组织发展方向、整体利益、长远可能的东西，然后再在此基础上进行拼接、提炼、加工，一方面使个人愿景中的闪光东西保留下来让其继续发光；另一方面使个人愿景中不够清晰的图像在整体图像中清晰起来，完整起来，生动起来，使得共同愿景成为员工们的共同创造物，使员工们真正感到这愿景也是我的，也是你的，我们都有责任为之奋斗，而不是愿景的实现最终仅仅是组织领导的事。
（四）使命宣言与使命感
实现共同愿景导致了员工们及组织拥有使命，即实现这一共同愿景的使命。所谓使命宣言是指把组织与员工们拥有的使命用一些简练、明了，带有激动性的文字加以表达，形成格言、座右铭等。使命宣言是共同愿景实现的一种要求或一种必然性选择。使命宣言本身应具有这么一种魅力，即每当员工们在想起或读起这一使命宣言时，就能产生一种神圣使命感、自豪感，产生一种努力工作，积极创造的强烈欲望。使命宣传能做到这一点才算得上很好的使命宣言。使命宣言与一般组织的口号不同，例如“资源有限，创意无限”是一条非常好的组织价值口号，但它与使命宣言仍有一定的差距，因为高尚不能产生使命感。
使命宣言不应该是组织领导的一种说教。它绝不应该是组织请来的顾问或咨询公司帮助写下的豪言壮语，虽然词句漂亮，但常常是苍白无力的，变不成员工们的使命，也不能使其产生使命感。更重要的是这些人通常只对组织做一个浮光掠影式的了解，以最高领导的意愿为马首，并非从个人愿景中产生。这种宣言即使写成，往往也会因缺乏员工的基础，而无从孕育出能量与真诚的投入。事实上，有时它甚至无法在建立它的高层管理团体中鼓起一丝热情。
使命宣言作为使命的一种表达形式，是共同愿景构建的一个方面，有其必要性，只是它的制定需要认真的工作才行。
（五）发展核心价值观，融入组织理念
共同愿景中含有组织价值观，价值观不同，组织的共同愿景也会有所不同。由于组织的价值观是组织关于对自己、未来、社区、社会等各方面的完整看法和价值取向，所以它是完整的一个体系，尽管许多组织并不很清楚自己的价值观是什么。我们说共同愿景中含有组织的价值观，实际上它并不能全面包含组织的价值观体系，而只能是含有这一价值体系中的核心部分，这种核心部分我们叫做组织价值观。一个组织若没有自己清晰的价值取向，谈不出什么是核心价值，那么构建共同愿景只是一句空话。所以，构建共同愿景的一个方式就是要从发展组织的核心价值观着手。
例如，一个组织的核心价值取向是“贡献社会，利润是社会给的回报”，那么这个组织的使命宣言一定与“贡献社会”、“如何贡献社会”有关，它的行为取向会着重于对社会的贡献，此时它的共同愿景中一定会有展示这方面的景象。但是一个组织如果没有核心价值观与价值观，那么这种组织一定是随波逐流无定性的组织，通常没有很长的寿命。我们观察那些成功的组织，就可发现它们均有核心价值观，而且其核心价值观对这些组织的发展具有巨大引导作用。
组织的核心价值观有时就以组织理念的形式表达出来，CIS设计中通常考虑的组织理念，应该就是组织的核心价值观，尽管有些组织可能有其特定的价值判断，但未必能明白地表现出来，因而也就有了给予明白表达的需要。从事CIS设计的人，把此作为对组织包装的一个重要方面，以显示组织上档次，而这一做法本身也证明了发展组织核心价值观的重要性。
二、选择恰当的领导方式
在建立了共同愿景后，要快速赢得下属的拥戴，还要选择恰当的领导方式或风格。领导方式也可以称为领导风格，其含义是指权力的运用方式。有的管理者专权，有的人放权；有的管理者随和，有的管理者严厉，等等。但是何种方式有效呢？其实对于不同的组织和下属，应采取不同的领导方式。
如果简单地把人进行分类，人可以分为成熟的和不成熟的。一个人不管是能力不成熟还是心理不成熟，那都是不成熟。对于成熟的人和不成熟的人是不应该一视同仁的。因为对于不成熟的人，要让他独自把工作做好是不可能的，只有采取每时每刻都得“管”的方式。否则稍有松懈，就会带来问题，惹出麻烦。成熟的人已经具有独自对事物进行观察并正确应对的能力，领导由于对一些情况并不了解，如果婆婆妈妈过多指点，肯定有时说不到点子上，必定引起反感，甚至撂挑子。对于成熟的人，采取引导的方式进行管理，并且通过阶段考评的方式对其进行控制。
在管理发展史上，人们对领导者的行为进行了大量的研究，归纳出各种领导方式与领导风格。这些不同的方式、风格，将启示你进行有效领导，有助于形成你自己的、独有的领导方式与领导风格。同时，也有助于你识别他人的领导风格，使你更好地与他人特别是你的上司打交道，更好地选拔人、使用人。
（一）管理学家怀特和李皮特的研究
管理学家怀特和李皮特认为，存在三种基本领导方式：
一是独裁方式。采用这种方式的领导者往往刚愎自用，决定所有政策，发号施令，要人不折不扣地依从，为人教条而且独断，借助实施奖惩的权力进行领导。
二是民主方式。采用这种方式的领导者认为，下属是平等的人，应该受到尊重。他们往往就拟议的行动和决策同下属磋商，主要政策由集体讨论决定，鼓励下属积极参与。
三是放任方式。这种领导喜欢松散管理，极少运用权力，鼓励下属独立行事。由下属自己确定工作目标及其行动，管理者只提供信息，充当群体与外部环境的联系人。
（二）管理学家利克特的研究
管理学家利克特提出四种领导方式，并特别推崇“群体参与式”：一是“专制权威式”。采用自上而下的沟通方式，很少信任下属。对人采用恐惧与惩罚的方法，偶尔兼用奖赏，决策权集中于自己。
二是“开明权威式”。对下属有一定的信任和信心，并用奖赏和惩罚，允许一定的自下而上的沟通，授予下级一定的决策权。但是，领导者仍然牢牢地进行政策性控制。
三是“沟通协商式”。对下属抱有相当大的信任和信心，通常设法采纳下属意见；采用奖赏，偶尔用惩罚和一定程度的参与；进行上下双向沟通；在最高层制定主要政策和总体决策时，允许低层部门做出具体问题决策，在某些情况下进行协商。
四是“群体参与式”。对下属在一切事务上抱有足够的信心和充分的信任，总是从下属那里获取设想和意见，并积极地加以采纳；组织群体参与确定目标和评价实现目标的进展；积极从事上下双向沟通；鼓励各级组织做出决策。
（三）管理学家吉米·道南和约翰·麦克斯韦尔的研究
管理学家吉米·道南和约翰·麦克斯韦尔系统论述了五种领导风格理论：一是居高临下的领导者。操纵一切，令人生畏，注意力全部集中在完成任务上，靠发布命令完成任务。只管完成任务，不问下属反应与感情。在积极方面，事情通常很快能按照领导者的意图做成。在消极方面，整体气氛压抑，下属提心吊胆，组织里人员调动与人员流失十分严重。在处理危机时，这种领导者较为有效。危机时刻，往往需要立刻行动。
二是与人商量的领导者。希望三方都赢，即下属、组织、本人均获益。在行动中，通过商量、谈判来换取人们的合作、行动。用商量的方法来领导下属，最大的优点是可以有多种选择，有较大的灵活性。如果对方是有创见、有灵活性的人，这种方式将更为有效。
三是耐心说服的领导作风。有时，领导者会发现，虽然有些事对组织或下属有益，但下属并不认同他的观点，这就需要说服，使人心服口服地去做。一个耐心说服的领导者，能运用积极的语言使别人产生与他相似的感觉。
四是以身作则的领导者。在一个家庭里，当子女长到10岁以后，他们就开始按照父母的行为去行动，而不管父母们口头上怎么说。行为对人产生的影响，往往大于言辞。你要员工做好，先要自己做好。
五是下放权力的领导者。把理想、目标传达给下属，让他们深信理想、目标是有意义的、可行的。然后，再教下属行动的方法。最后，授权下属自己去行动。
（四）十种管理风格
一是保守型。此型管理者依靠的是既定的步骤、方法、组织体制。标准操作规程是他工作的“圣经”和“庇护所”。他喜欢文牍工作，喜欢搜集与一再申述事实与数据，而不喜欢和人打交道。他并不独裁，但在不少人看来，他如此刻板地信奉规则与独裁者行为处事并无二致。在那些只办例行公务的地方，这种人最为惬意。
二是首领型。此型管理者在工作的需要与人的需要之间求得平衡。他对工作、任务有明显的责任感，对人们的需要也有充分了解。二者的结合，使他能调动下属的积极性，创造出高成效。他通常能很好地协调冲突与争执。他知道，冲突与争执的发生可能是事态良好的一种信号，他具有解决冲突的高超艺术，而不是去掩饰、忽视冲突。他致力于创造一种环境，构成高昂的士气和积极的态度，形成良好的工作气氛和工作动力。他处理事务时更多地依靠他的知识，而很少依赖于他的职位。他让下属去发展积极的自我尊重，形成“我好，你也好”的感受，下属们诚恳地忠实于他。他不太适应那些惯于使用职权的同事。如果上司也是一位首领型人物，他将保持高水平的成就。
三是回避型。放弃责任，不管人事，避免做出决定，办事拖延，既不运用知识，也不行使职权。这种人实际上已不是一个“管理者”，或许他曾经是，但在经历过什么事以后，往往变得消极、回避。在他领导的组织里，人们进行着“消极竞争”。大家尽可能工作得少，只要能保住职位就行。千万别干好了，因为干好的报酬就是干更多的工作。
四是矛盾型。消极地在工作矛盾、人际矛盾中玩弄平衡，对付压力的办法亦是消极平衡，左挤右出。只是在百般无奈的情况下才做决定，而且要下属参与。看来是民主，实质上还是消极平衡、企图卸责。偶然的旁观者可能惊讶于各成员之间缺乏冲突，而实际工作者与熟悉情况者则惊讶于缺乏创造性与主动性，整个组织处于“休眠状态”，矛盾未被意识，受到抑制，从未泄散，也从未解决。一旦冲突激化、公开暴露，他本人及组织外边的人都大吃一惊。
五是激励型。他对任务与人之间的相互关系有着特别的敏感。知道事情要靠人做，“马要吃草”、人要激励。他具有让人们参与决定并承担责任、激发人们积极性的知识与技能。他对个体需求能敏感察觉，能很好地处理变化，使下属懂得为什么是这样或为什么要有所改变。他是一位面向未来、经常“走在时间前面”的人，他总是对那些达成满意结果的方法不太赏识，老想创新、超越。这种人，提拔、晋升的机会很多。
六是感情型。他清醒地认识组织中人的重要性，他真诚地考虑人群间的关系、作用与反应，致力于创造一种有安全感和心情舒畅的环境。他重情感，能激发忠诚与友爱，但却常常疏于工作，在人与任务之间常常失衡。有时，他太注意下属的情感，以致可能失去对工作目标的注意。他太着迷于传递热情与温暖。他把自己当做“好人”，一个会使大家为自己去做任何事情的“好伙伴”。遗憾的是，他的做法往往使下属不把组织当成努力工作的地方，而当成一个惬意的社交俱乐部。这种领导可能带出一个令人满意的团体，但却不可能带出高度有效率的团体。过分注重人的情感而疏于工作、疏于绩效，常常被人们指责为伤害部属而不是帮助他们。
七是驱使型。他进取心强，要求严格。他感兴趣的是结果——可以计量、可以核实的结果。他敢作敢为，环境压力越大，他工作得越有劲，效率也越高。他驱使自己如同驱使别人一样强烈，他既严格要求下属，也全身心地投入工作。对一些需要严格要求、硬性驱使的下属，他显得特别有效。但他却常常留不住人，也不会有太多的朋友。
八是成就型。基本特征是充满自信，深信自己有能力做出正确的决定、采取恰如其分的行动。他的工作效率高，精力旺盛，懂得怎样当一个“驱使者”，而不引起怨恨。他会给有功者以奖赏，也会给未达成目标者以处罚。他的态度是强硬的。他非常擅长使下属中的强手发挥出最佳水平。
九是独裁型。他总是施行惩罚与威胁。他认为，他的责任就是强制和劝诱大家去干活。冲突被看成是对他无上权威的挑衅，他十分冷酷地压制冲突。当被问及如何激发人们工作时，他的答复很简单：要他们接受，“否则就？？”他喜爱的信条是：“如果你完成了所分配的任务，你就保住了你的饭碗，我可以给你一块糖。”他的行为使人们远离他。他有时也想融洽与下属的关系，但通常做不到。由于挫败与急躁，他会更加专横，人们也离他更远。他不懂人们为什么畏惧他、不喜欢他。他的下属也许想提醒他，但却不敢冒“风险”，因为这等于变相提出辞职。
十是支助型。对于有创造性的专业人员来说，这是他们最为欣赏、能使他们做出最佳成果的管理者。这种类型的管理者认为，他最基本的职责是为下属的工作和发展提供帮助和条件，提供一种能够产生个人与团体动力的环境及人际关系。他乐于去称道那些值得称道的人，从而获得下层的信任。在下属看来，他们不是“为”他工作，而是“和”他一起工作。对下属的技能与才干，不论是潜在的或明显的，支助型管理者都给予培养。他创造出一种无威胁的环境，下属乐于到他那里去交换思想，相互间有一种强烈的信赖感。当他的下属调离之后，常常会怀念他，感谢他的“栽培”。
（五）情境领导法
管理学家赫赛将管理者的行为归纳为“职责行为”与“关系行为”。“职责行为”是指由一个领导者指定下属的职责，他的行为包括告诉人们做什么事、如何做、何时做、何处做、由谁去做等。“关系行为”是指领导者对下属采取双向或多向沟通，其行为包括倾听、鼓励、辅助、澄清以及社交情感上的支持。
赫赛认为，由于情境（实际情况）随时都在变化，管理者必须适时运用这两种不同的行为模式，才能成为有效的领导。他依据这两种行为模式表现的程度，归纳出四种不同的领导风格：一是高职责、低关系；二是高职责、高关系；三是低职责、高关系；四是低职责、低关系。赫赛在英特尔公司讲学时，曾放映一段影片来解释不同情境下的领导要具有不同的领导风格。影片中描写一位新任指挥官，在战争中接管一支士气低落的部队。一开始，他类似独裁者，要求军队严格执行纪律，走出自怨自艾的低迷情绪，展开实际行动。这种行为代表第一种风格。然后，军队成员渐渐重拾信心，指挥官慢慢将自己转换成“参与”的角色，开始采用第二、第三种管理风格。影片最后，由于军队平时已能自动顺利运作，只需偶尔适时指导，指挥官便改用第四种领导方式，扮演幕后支持者的角色。
三、快速树立权威
权威就是指一个管理者在其管理的单位或部门说话算数，其指令能够得到大家的认真贯彻。事实表明，一个部门、一个单位的工作好坏、发展与否，管理者起着主导作用。如果管理者没有权威，就无法将各项方针、政策贯彻落实到群众中去，各项工作就难以开展。即使部门或单位处在良好状态，也无法带领职工向新目标进发，而且连现状也难以维持，并可能造成部门或单位急转直下；若部门或单位处在逆境，更无法促使干群拧成一股劲共渡难关、摆脱困境，部门或单位只是一盘散沙，难以生存和发展。可见，管理者只有具备一定的权威，并在工作中不断提高自己的权威。才能带领职工去克服困难，开创新局面，才能确保部门或单位的健康发展。
权威其实是存在于正式组织内部的一种“秩序”，一种信息交流的对话系统。如果管理者发出的指示得到下属的执行，在下属身上就体现了管理者的权威；同样的道理。如果下属违抗命令，也就说明了他否定了这种权威。因此，管理者是否具有权威性。检验的人是接受其指示的下属，而不是发布指示的管理人员。一些管理者之所以不能在组织内部树立自己的权威，就是因为他们不能建立起这种体现权威的“秩序”。当组织中的多数人感到指示不利于或有悖于组织利益。从而会从根本上侵犯他们个人利益的时候，他们就会撤回他们的支持，在这个时候，管理者的领导权威也就不存在了。
要获得下属的拥戴就必须树立权威，要实现快速提升就必须快速树立权威。可通过以下诸方面来快速树立权威。
一是在正式场合要穿正装、不可嬉戏。因为人与人之间关系的建立取决于人与人之间的信息交流，当别人看到你穿着正规，言谈举止得体，就自然愿意接受你的领导。假如有两个人站在你面前，一个身着牛仔裤，而另一个穿着正式服装，你会相信哪一个是管理者？肯定是后者。尽管服饰好坏对人没有决定性的影响，但仍然能发生不小的作用，使他人高估你或小看你。不管你工作表现如何出色，除非看上去很体面，否则别人很难相信你。为此，管理者为增加权威，应选择气派、威严的服饰。比如，服饰的质地、做工要高级些，所有配件应恰当，颜色以深蓝色最具威严。
阅读资料4.1 服饰与权威
企业家的服饰直接对社交中的第一印象产生重要影响。在商业活动中，第一印象非常重要。而服饰的重要性在于它往往能够决定这第一印象。因为，观察人的规律是由远及近，由视觉观察，到声音交流，再到皮肤感觉（如握手、拥抱）。如果远远地看来，一个人穿的衣服、戴的帽子就显得别扭，那么许多人心中便会产生一种反感。
一位企业家这样说道：“在商界，企业家最初的合作看什么？其实很大的成分看衣着。有一次，我想开发一种新的产品，一位朋友给我介绍了一个合作伙伴。见面的那天，他穿着西装，里面没穿衬衣，只穿了一件圆领衫，手里拎着一部手机。”
“我当时看着就很别扭。你想想，西装是多正式的着装，他穿了件圆领衫来配。还拎着个手机，典型的暴发户形象。我当时就决定，不与他合作。后来，朋友说，他真的很有钱，而你正缺钱。我说，我缺钱不假，可是合作伙伴这个人才是主要的。他出钱他就要参与，要管理，要与我共同决策，他的水平直接影响到我的生意，所以我不选择他。”
在人们的印象中，一名修养较高、精明强干的企业家，绝对是衣着得体。而一名衣服不合体、搭配不合理的人，人们绝对有理由怀疑他的能力，他连自己的衣着都管理不好，又怎么能够管理好一个大的企业？
“整齐清洁的服装是无言的介绍书”，这是英国的格言之一。在这里并没有指服装要特别注重华丽，但至少在与他人会面时，不要给人一种不悦的感觉，这是最基本的。如果与自己会面的客人是重要的客人，这时必须穿着适宜的服装，或者是正式一点的服装。由上述可知，一个人的仪容修饰与服装的穿着，对于其外观具有极大的影响力。
加州的利克隆伯斯公司曾在美国做过一次调查，目的是研究男士的着装对女性员工的影响作用，大多数女职员都希望自己的男同事们穿着得体、色调高雅、搭配巧妙的服装，这样在相互的工作中，女士们会因此而工作非常努力。同样，他们也希望自己的上司穿着他们所认可的服装来工作，这样他们心情会十分舒畅，有利于在企业内部展开工作。
二是注意保持个人一定的私密性。人们都对神秘的东西保持敬畏，一个被别人看透的人，自然被人轻视，也就无从有效领导了。聪明的管理者一般都喜欢把自己的思想感情隐藏起来，喜怒不形于色，不让别人窥出自己的底细与实力，这样就能保持一定的神秘性。一般来说，城府不深的人易受操纵。为防止这类事发生，就应保留一点神秘感，让人产生一种深不可测的畏惧。既然别人不知道你会有何反应，他们便会小心翼翼地对待你，而不敢试图利用你。
三是注意保持与下属的心理距离。“近则庸、疏则威”。要保持与下属的一定心理距离，这样可以避免与下属走得太近后，有些下属会提出一些不合理的要求；如果不满足，他就会怨恨；“城隍爷不跟小鬼闹矛盾。”与下属保持一定的心理距离，具有许多独到的驾驭功能：可以避免下属之间的嫉妒和紧张，减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为，可避免对自己所喜欢的下属的认识偏颇。事实上，与下属建立过于亲近的关系，并不利于你的工作，反而会带来许多不易解决的难题。
四是一言九鼎。要开展工作必须取信于民。下属不信赖你，对你的话心存疑窦，你的许诺，渐渐会失去应有的效用。时间久了，你的威信会一落千丈，你的领导地位会失去根基。一般来说，在表态之前，应该知道事情的前因后果，下属的真实意图，并最好能有个充分的思考过程，根据实际情况，因人因事而异，采取直接或间接的表态方式。如果上级有明文规定的，可以依据文件做出正面解释，这是坚持原则的表现，如果没有文件规定，可以在坚持原则的前提下，把握灵活性。一个管理者本身也常常受着种种条件的限制，如果无视这些制约，认为什么事情都能一个人说了算，必然会乱开空头支票，如果不兑现，则会给别人一种轻诺寡信的印象，很不利于自己今后工作的开展。
五是办公室的布置要庄重、典雅。比如，总经理的办公桌通常要比一般职员的要大。考究、宽大的办公桌主要是用来显示主人的身份、地位的。你要显示你的威严，不妨将办公家具及办公室环境装扮得气派些，并将办公桌朝向门，以拉大进入你办公室的人员与你之间的距离，让对方产生敬畏感。
六是要建立起一种上情下达、下情上达的信息交流沟通对话系统。这一系统既能保证管理者及时掌握情况，以获得作为决策基础的准确信息，又能保证指令的顺利下达和执行。可以将这一种重要的系统称之为“权威的脉络”。没有这样一种系统，组织成员的支持和合作是不可能持久的。如果这样一种系统运转不灵，前后矛盾、错误百出，使组织内部成员无所适从。那么，不要多久组织最忠诚的人也会挂冠而去。
七是要注意发出指令的质量。这包括四个方面：①发出的指令要明晰、正确，无法被理解的指示不具有权威性。如果发布的指示语言晦涩，令人费解，或者只罗列一些空洞的原则，连发布指示的管理人员自己都难以做到。在这个时候下属对待指示的态度可想而知：或者是不予理睬，或者是敷衍塞责，应付差使。②发出的指示应与组织的宗旨一致。如果下属认为管理者下达的指示同组织的宗旨不相符合，指示也难以得到执行。最常见的例子是一些管理人员下达的命令自相矛盾，使下级无所适从，难以执行。对这种类型的指示，下属往往就采取阳奉阴违的态度。因此，所有有经验的管理人员都知道，在某些具体情况下，当自己要发布一个看起来同组织宗旨不相符合的指示的时候，必须采取必要的措施，做出补救性的解释和说明。力求让下属觉得这种与组织宗旨不相符合的情况并不存在。否则，这类指示很可能得不到执行，或者执行得不好。③发出的指示应与下属个人的利益不矛盾。如果一项指示被认为会损害执行者的个人利益，执行人员就会缺乏执行的积极性，而这种积极性正是使管理者的命令具有权威性的客观基础。在这种情况下，很可能出现下属不服从指示的情况。如果管理者多次发布这种指令，下属就会采取回避的态度、假装生病或者敷衍应付，也有人因此而自动辞职，离开组织。④下属在体力上和精神上能够胜任管理者布置的任务。如果勉强一个绝对无法完成任务的人去执行任务，结果只能是拒绝执行或者敷衍了事。工作中也经常有这样的例子，要求一个人去从事他力所不能及的事情，即使管理人员看起来，这些要求同下属的能力之间的差距只是“一点点”，但是下属可能并不这么看。因此在布置工作之前，与下属良好的沟通，了解下属的心态，调整部署，或者指导下属正常地对待问题和解决问题是管理者的基本工作之一，这也将影响到管理者领导权威的树立。
八是务必首战小胜。一个管理人员刚刚上任后，肯定会遇到许多问题，选择好突破口是关键。选得好，就会旗开得胜，下一仗就好打了；选得不准，连打几发哑炮，以后就会步步被动。那么，怎样才能选得好呢？可从以下几方面考虑：一是下属最关心、反响最大、最迫切需要解决的问题；二是拿妨碍工作的主要问题开刀；三是从前任的不足处着手；四是从最有把握的地方突破。
九是小事也要严格要求。威信是由一点一滴树立起来的。树立权威，发号施令使下属依己之意行事，而下属也是言听计从，这当然是一件好事，但能够立权树威却不是一件简单的事情，只有从小事做起，在管理工作中注意细微小事，点点滴滴地树立自己的威信。下命令是自由的，被命令的人可就没那么自由了。要求下属必须遵从，就必须具有足以让下属心服口服的理由才行，这样的威信只有靠平时一点一滴才能树立起来。
十是要奖罚分明，公平公正。一个奖罚不明，不公平公正的人怎能有威信。
除此之外，是要注意出镜。如果大家经常看到你和更高级别的领导在一起，自然增加威信。
四、增强自身魅力
那些人生路上的成功者，到底拥有什么样的法宝，使那么多认识的、不认识的人都自觉地团结在他们身边，把他的事业不断推向前进。这就是成功者的个性魅力。魅力具有无坚不摧的征服力，作用于人的内心，如同一股神秘的力量，使人不知不觉地接受它、靠拢它，直到被它完全包围。能成功的人无不具有如此强大的个性魅力，令人叹为观止。其实这也并非是什么神秘的力量，而是个人品格、气质、能力等特征的总和，也就是一个人的个性。
受欢迎者的个性特征表现为：尊重他人，关心他人，富有同情心；热心集体活动，工作可靠、负责；持重，耐心，忠诚；热情、开朗，喜欢交往，待人真诚；聪颖，爱独立思考，成绩优良，乐于助人；独立、谦逊；兴趣和爱好广泛；温文尔雅，端庄，仪表美。
一般说来，优良的个性具有如下特征：一是诚意，诚意一般是指由热情、热心和兴奋等糅合而成的感情状态，一个对工作学习和他人抱有诚意的人，往往能弥补个性上的一些缺点。二是友爱，友情可以使你交友广阔，建立充满善意和体贴的良好的人际关系；但切记勿把友情与亲情混为一谈；友情是一种互助的关系，它能激发朋友之间相互尊重。三是理智，这就要开动人的思维机器，要多看、多听、多思，凡事都能以明确而理智的行为来进行；在处理事情的过程中，不随意埋怨、轻视别人，即使发生在你面前的是重大事件，也能冷静理性地应变，渡过难关。四是潇洒，这和个人风采有关。清洁、整齐、英俊的潇洒风采，使你保持自然可亲的个性，再加上良好的教养，确能助人事业成功。
要增强自身的魅力，可以从三个方面着手，一是塑造高尚品格；二是强化独特个性；三是发展领袖气质。
（一）塑造高尚品格
一个人的高尚品格，最能体现一个人自身的魅力。高尚品格会给领导者带来巨大的影响力，使人产生敬佩感，促使人们自觉模仿、追随。品格是一种非权力性的力量，它的作用力是通过吸引、感召、影响、凝聚、亲和等方式体现出来。
怎样才能做到提升自己的品质并以此带动打造个人魅力呢？成功学的创始人拿破仑·希尔说过：“只要你内心存在着贪婪、妒忌、怨恨及自私，那么，你将无法吸引任何人，却只能吸引和你同类的人。”生活本身的确告诉我们“物以类聚，人以群分”。如果一个人颐指气使、盛气凌人、武断专横、乱施淫威，下属不仅不服气，而心底却正暗生怨恨之意。
一个品格高尚、作风正派、坚持原则、办事公道的领导者，那么他的领导活动就容易被你和其他的下属所接受，并且从心理上归附于他。这种归附和接受不是强制性的，而是由衷的、自觉的、心甘情愿的。
案例4.1 华盛顿的高尚品格
有个只见过华盛顿一面的作家，他这样描述当时的情景：“他走了进来，向我看了一眼。当时会场里有许许多多的人，他只看了我这么一眼，就转向别人了。我当时浑身一震，就有了倾倒在他脚下的感觉。我想如果他当时叫我去做一件事，不管多么艰难，我都会立刻去做的，哪怕付出性命的代价，我都不在乎。”
华盛顿是举世闻名的政治家、思想家、军事家，他深受美国人民爱戴和崇敬的原因，不是他的权力，不是他的地位，而是他的品格。华盛顿之所以荣获三个“第一人”的美誉，那是因为：战争中，他冲锋在前，坚韧不拔，浴血奋战，为美国人民的独立事业建立了不朽功勋；身居高位时，不迷恋权力，不为权力所腐蚀，甘愿做一个普通公民；工作时，不为名，不为利，极端负责任。有些人做官使自己富了起来，而华盛顿做官却使自己穷了下来。8年独立战争，他身为全军总司令，到革命胜利之时，他的山庄已荒芜了，家里的经济损失达1万英镑。等他辞职回到山庄后，成了名副其实的困难户。他这个拥有2000万英亩土地的大庄园主，此时的经济状况已经窘迫到了令他难堪的程度，以致他竟然拿不出去临时首都纽约赴任的路费，最后东拼西凑了100镑才算勉强有了这笔资金。
华盛顿是美国大变革时代的产儿，他亲自参加了这场变革，并始终站在战斗的最前线。他那种始终对人民负责，对国家负责，从不为自己谋利益的品格，使他浑身都充满了魅力。独立战争中，当华盛顿答应担任大陆军总司令时，人们仿佛感到美国军队的力量一下子猛增了一倍；在召开立宪会议时，很多政界要人强烈呼吁华盛顿出山领导这次会议；许多年后，即1798年，当华盛顿年岁已大，辞别公职生活，退居弗农山庄的时候，也就是法国可能向美国宣战的时候，亚当斯总统写信给华盛顿说：“如果惠蒙您同意的话，我们一定要使用您的名义；您的威名的力量，远远胜过无数的军队。”这位伟大的总统在他的国民中竟然有如此崇高的威望。可见，品格的力量该是多么伟大！
（二）强化独特个性
个人魅力并非一朝一夕便能营造而成，它是由许多因素共同构成的，但最重要的是用体谅别人的心去学习成长，如此必能得到众人真心的喜爱。要达到这个目标，其实不容易，先决条件就是摘掉面具，保持独特性。伟大的剧作家莎士比亚曾说过：“你是独一无二的。”这是对一个生命本身来说最高的赞美了。
为你自己创造出一种独特的风格，使它适合你的外在条件和你所从事的工作。其实，所谓个性就是自己独特的思维和行为方式。个性不全是天生的，个性在先天的基础之上，可以得到后天的优化和改造。
保持个性就是接受自己现在的样子，包括一切过失、缺点、短处、毛病以及我们的资产与力量。做到自己承受，自己拯救自己。但是，我们要认清那些否定面是属于我们，而不是等于我们，我们的自我接受、自我拯救就会更加容易。你或许会犯一个错误，但这并不是说你等于一个错误；你或许不能适当而充分地表达自己，但这并不是说明你就是不好了。保持个性其次是接受真实的自己。我们绝大多数人一生中都没有什么机会可以赢得大奖，但从理论上来说，每个人都有当上领导的机会。
历史上凡是有思想的人都是个性十分鲜明的人，没有个性便没有创造力，没有主见，没有独立的人格，也就不会有深邃的思想。每个人的个性都会有所不同，但保持自己独特的个性，正确地认识、分析自己，扬长避短，就一定会赢得大家的尊重，同时也会有助于你的事业。
案例4.2 贝蒂·福特和教皇保罗八世的独特个性
当贝蒂·福特成为美国第一夫人时，她即以坦白率直闻名。当那些紧追不舍又惟恐天下不乱的新闻记者问到她对各种问题的观点时，她总是直率而坦白地回答。有一次，一个冒失的记者甚至问她与丈夫做爱的次数，当时她竟能从容不迫地回答：“尽我所能的多。”另外，她也不隐瞒有关她早期精神崩溃及服用药物、酒精等不怎么光彩的过去。福特夫人这种坦诚的个性赢得了美国人民的爱戴。
教皇保罗八世之所以到处受欢迎，部分原因是由于他完全不掩饰。他一生都很胖，而且出生于贫苦的农家，但他从不掩饰外貌与出身的缺陷。在他当上教皇后，有一次去拜访罗马的一所大监狱，在他祝福那些犯人时，他坦诚地说他这一次到监狱是为了探望他的侄子。很多人认为他是耶稣的化身，除了他知道怎样分享别人的苦乐外，另一个原则就是他从不戴着面具生活。
（三）发展领袖气质
根据南加州大学两位研究员班斯和蓝纳斯的研究发现，成功的领导者常被人看成具有领袖气质。“领袖气质”这个名词源出希腊文，原意是一件美丽的礼物。意思是说上天给你的某些东西，可以引申为与生俱来的禀赋。但拿破仑却不以这种解释为然。他说：“我的权力靠我的威望，而我的威望全靠我会打胜仗。假若我不再会打胜仗，不再有威望，我的权力就会消失。征服造成今天的我；也只有征服才能保持现在的我。”拿破仑说这段话的意思是：别人都认为他天生具有“领袖气质”，但实际上他是靠努力得到成功。为了保持这份“领袖气质”，他就得不断成功下去。他的话的确有道理。
这并不是说，假若你要别人认为你有领袖气质，你必须先成为一位成功的领导者。假若你要等到成功以后，才会是位有领袖气质的领导者，那就晚了。
你必须在成功以前采取某些行动，让自己能具有领袖气质。华盛顿有一所国防学院。进到该学院的学员全都是经由联邦政府挑选的军界及民间的高级人员，本身已有相当地位和声望。每位学员受训以前，校方就发出一份领导才能评估表给这位学员的下属、上司及同事，要他们对他进行评估，填表人不用写名。这项详细的评估表分成21个部分、125个问题，内容包括这位学员的领导才能，对团体的贡献和性格。这些入选国防大学受训的学员，全都是已有成就的领导人物，正如你所预料的，这份领导才能评估一般都很好。
有一年，对115位学员进行的995份问卷调查，平均分数都超过了4分（满分是5分）。平均分数3分就算及格；换句话说，每个单项都能得到4分以上，表示这些受训学员领导才能已远超过一般领导者的水准。在那期115位学员当中，“领袖气质”这一项平均分数是4.32.这种分数真是高得出奇。
有一位学员更是出类拔萃，在领袖气质这一项，他所有的下属都给他满分！这表示说，他的下属都认为他随时随地都持有那股领袖的魅力。有人费了很大的力气想找出他这种魅力的秘诀，但发现他看上去和一般人没有什么两样，个子也并不高。假若你不知道他在领袖气质上得如此高分，你看不出他有什么特别的地方。
他有什么秘诀呢？他认为自己领导还算成功，大部分是靠别人认为他有领袖气质。换句话说，并不是先成功后，别人才认为他有领袖气质，不过他也同意，在他获得成功以后，别人更容易认为他具有领袖气质。根据他的下属说，他所以领导成功，部分原因是在他的领袖气质。更重要的是：他具备这种领袖气质并不完全是出于天赋，而是经过后天刻意的培养。此外，每到一个他领导的新团体，他又会积极行动培养另一种适合新环境的领袖气质。
五、细心浇灌
浇灌就是领导者创造出一种下属自动合作的情感反应。与买水果时斤斤计较的讨价还价不同，下属对上级的自动配合是依靠下属对领导的感情，对工作或组织的积极态度。一个下属追随领导者的计划通常不经过太多的考虑，而只是觉得与他信任的领导者合作是一种令人满意的行动，因为他相信自己的需要可以从领导者那里得到满足。他会受到领导者的公平待遇。但这种自动合作的情感需要长期浇灌，因为感情是由一种诱发机制长期培育而来的。领导者必须以自己的行动日复一日、年复一年地来浇灌下属的情感，培育他们的自动合作精种。经过良好浇灌的组织可以产生出好的成果，克服遇到的困难。
浇灌要在很长的时期内贯彻始终才会有效，因为人的态度和感情的变化一般是缓慢的。为使浇灌有效，在浇灌的过程中应遵循如下几个方面：（1）注重友谊和信任；（2）力求公平与一贯；（3）强调积极面；（4）支持下属；（5）让下属参与决策；（6）及时与下属沟通。
1.注重友谊和信任
要使浇灌有效，领导者首先需要获得下属的信任，因为只有获得了下属的信任，领导者的浇灌措施才能被下属接受并化为行动，而领导和下属之间真诚的友谊是营造这种信任感的基础。
2.力求公平与一贯
领导对所有下属，不论亲疏，都一视同仁公平对待，这是树立合作精神的基础。在工作中任人唯亲，缺乏公平，这将很快使合作化为乌有。领导者行为的前后一贯可促使下属形成常规行为模式，知道什么行为会产生什么后果，从而减少不确定感，这将增加下属的安全感和自信心。当然一贯不是僵化，领导者的行为必须依据环境的变化做出适应性调整，但这种调整应尽量轻缓，并让下属知道调整的原因，以使下属较快地适应这种调整。
3.强调积极面
表扬先进和批评错误同样是为了建立期望的下属行为模式，但经常批评，会使人沮丧，为使下属情绪高涨，领导者更应注意发现下属的成绩，及时加以表扬肯定。为了肯定下属的积极面，领导者可采用多种方式，表扬是一种有效的方式，也可将表扬与批评结合在一起使用。
阅读资料4.2 时常给下属戴戴“高帽子”
常言道：“十句好话能成事，一句坏话事不成。”高帽子人们都喜欢戴，恭维话人人都爱听，这是人们的共同心理。恰如其分的适当恭维肯定会让别人精神愉悦，赢得他们的信任和好感。
身为主管，若是你能恰到好处地给你的下属戴一戴高帽，定能对你改善与下属的人际关系带来意想不到的好处，有力地赢得你下属的好感和信任，更重要的是，它有时能给你那不太自信的下属以极大的激励，让他们能精神抖擞、自信地去完成你交给他们的任务。
玛丽·凯所经营的美容、化妆品公司在全世界都享有盛誉。在玛丽·凯所提倡的以人为本的管理方式中，就提到了“高帽子”的艺术。有一次，一个新跳槽来的业务员在跑营销屡遭失败后，对自己的营销技能几乎丧失了所有的信心。玛丽·凯得知此事后，找到这位业务员并对他说：“听你前任老板提起你，说你是很有闯劲的小伙子。他认为把你放走是他们公司的一个不小损失呢……”这一番话，把小伙子心头那快熄灭的希望之火又重新点燃了。果然，这位小伙子在冷静地对市场进行了研究分析后，终于使自己的营销工作打开了一个缺口，获得了成功。
其实玛丽·凯根本就没有与什么前任老板谈过话，但这顶“高帽子”却神奇地让这位业务员找回了自尊与丢失的自信。为了捍卫荣誉与尊严，他终于背水一战，做了最后的一搏，最终以成功来增强自己的自信心。
扣高帽确实有神奇的功效，但扣的方式也有技巧，要讲究方法：扣高帽要有一个度，不要夸大其词，过度的不切实际的高帽只会起到适得其反的效果。若是你的下属对电脑业并不是特别的了解，你却对他说：“听说你对我国的电脑业有研究，你能给我谈谈近期电脑业的发展状况吗？”他心里一定会非常反感，认为你是在揭他的短。
高帽也可用间接的方式给你的下属戴上，如果你是新走马上任的主管，对你的一位下属说：“我听某某说，你这个人人缘很好，爱交际，做事稳重，咱们做个朋友吧，一起为部门出力。”听者心里一定觉得甜甜的，即使他并不如你所说得那么好，但他一定会尽力朝着你所说的那个方向努力。
采取新颖的形式扣高帽。如果一个主管，一再提及一个下属，对他是一种莫大的鼓励和恭维，提起某人以前讲过的事，也是对他的一种激励，因为这表示你认真听过他讲的话，并牢记在心。
总之，管理中的扣高帽并不是那种不切实际的夸大，阿谀奉承，溜须拍马。在某种程度上，若是你能巧用高帽子，定能让你的员工重新审视自己，树立一个自信的新我。
4.支持下属
如果下属知道他能够在需要时得到领导者的支持和帮助，他就会具有安全感和充满信心，因此，领导者应注意及时给下属必要的支持，这将有助于获得下属的人心，从而使他们愿意服从领导，按照领导的意图行事。
阅读资料4.3 为用心做事的下属撑腰
用心做事的下属受人攻击在所难免，表现出色的下属也常常惹人嫉妒，成为被打击的对象，一些下属常常面临这种困境。要做事就要改变落后的现状，自然会触动一些人的利益，得罪人是难免的，而且一不小心就被别人伺机报复。因此，原来一向很有干劲，工作出色的下属常常无法忍受以至失去信心。这时，管理者则应路遇不平，拔刀相助，为下属撑腰，铲除当道奸人，给下属一个宽松的工作环境。若是不管不问，下属便会抱定“多做多错，少做少错，不做不错”的信条，那样，谁还会为你做事呢？其后遗症更是不可估量，使公司受损，请看下边的实例：
王秘书其人精明干练，不光把本公司上下打点周到，其他一些关系单位也在王秘书的活动下与本公司亲如手足，因此，一时间王秘书几次加薪，大红大紫。然而，好景不长，很快，有关王秘书利用公司为本人拉关系，报怨加薪不公等谣言一一传出，这话既传到了总经理耳中，也传到了王秘书耳中。王秘书怕谣言再起，不得不偃旗息鼓，少出风头，这样难免士气低落，影响了效率。
总经理明察暗访后，知道有人从中作梗，便找出了刺头，在大会上批评，并为王秘书平反，立下“再有无故生事者，立即解雇”的规定。这样王秘书又恢复了从前的干劲，公司又有了活力。
5.让下属参与决策
下属的参与程度越高，其归属感也就越强，与公司合作的倾向也会愈强烈。
6.及时与下属沟通
领导者应及时与下属沟通信息，特别是那些与下属切身利益有关的信息，从而增强下属的主人感，有利于浇灌的有效性。
