宝洁公司的制度具有人员精简、结构简单的特点，并且该制度能与公司雷厉风行的行政风格相吻合。经理们常谈到“深刻明了的人事规则”，宝洁公司的这一制度执行顺利，沟通良好。该公司的标语是“一页备忘录”。
曾任该公司总经理的理查德·德普雷强烈地厌恶任何超过一页的备忘录。他通常会在退回一个冗长的备忘录时加上一条命令：“把它简化成我所需要的东西！”如果该备忘录过于复杂，他会加上一句，“我不理解复杂的问题，我只理解简单明了的。我工作的一部分就是教会他人如何把一个复杂的问题简化为一系列简单的问题。只有这样，我们才可以更好地进行下面的工作。”
曾任该公司总裁的爱德华·哈尼斯在谈到这个传统时说：“从意见中选择出事实的一页报告，正是宝洁公司作决策的基础。”
一页备忘录解决了很大的问题。首先，因只有少量的问题有待讨论、复核，使其生效的能力大大加强。一页备忘录使人们的头脑明朗化。再者，建议条目按序展开，简洁、易懂。总之，模糊凌乱与一页备忘录无缘。
查尔斯·埃姆斯是雷兰斯电器公司的曾任总裁。他提出了一个相关的观点：“我可以让一位部门经理连夜赶出一份长达70页的意见稿，”他说，“但我看来做不到的是得到一份只有一页长的稿子，一个图表，也就是说，只注明趋向和根据这些趋向所作出的预测，”然后说，“这3个因素可能会使其表现得更好，这3个因素可能会使其变得更糟。”
约翰·斯坦贝克曾经说过，写小说的第一步是先写一页有关写作目的的陈述。如果你不能把这一页写得清楚明了，那将意味着你要偏离这篇小说。我们被告知，那纯粹是写作领域的常规看法，显然被多数商人所忽视了。
一位金融分析家曾评价宝洁公司说：“他们干的是费力活，把事情搞得很透彻。”另一个补充说：“他们处理问题很精细，甚至追求完美。”旁观者置疑，如果说报告只有一页长，他们是如何使其处理得如此透彻，如此精湛的呢？部分答案是，他们不遗余力地努力将冗长的备忘录浓缩到一页。（传统上讲，由助理经理或是年轻的经理起草的第一份备忘录，至少要有15页。）另一部分答案是，他们作大量的支持性分析，正如其他人的做法一样。宝洁公司的不同之处就在于，它不会把这些备忘录强加于人。一页备忘录这一风尚的另一个令人信服的特征便是用纸张的数量尽量要少！
一页备忘录的威力就在于，它比那些分散于10多页的“纸堆”中的要旨有效得多。墨西哥石油公司总裁表示，他摒弃书写文字，转用电话指示，以建立公司内部的沟通模式。联合技术公司的总裁哈里·格雷曾指出：“大家都知道我痛恨书面报告。在刚接任主管时，我召集了所有主要的干部，把不喜欢写报告的怪癖告诉他们，并且让他们知道就是因为读报告而让我心烦了一年，我指示他们停止给我送任何书面报告，除非是一页的备忘录！”
查尔斯·埃姆斯谈到他在雷兰斯公司的早期经历时，谈起了那些复杂而又无能的系统：“我们有各种计划制度（从各种长期系统一直到各种短期系统），但是我们还是无法肯定下个月卖些什么。我取消了5年的计划制度，转为1年的计划制度，然后再转为1个季度的制度。最后，我们决定采用30天的计划制度，并维持了1年左右。直到那时，我们不懂得如何去达标。最终，我们又设立了一套长期制度，尽管其比例没有我们最初的那样规模庞大。”
与埃姆斯先前的经历相反，埃默森电气公司、达纳公司、得州仪器公司等致力于培养对一两个近期目标的快速反应。
纽约时报对埃默森电气公司进行了如下报道：“该公司的部门经理和他们的高级助理每个月都要在总部接受副总裁仔细严格的盘查，他们把重点放在当前，而非未来。其中主要涉及3个项目，即存货、利润和铂售。这些经理被告知，他们的责任是每个月要达到既定利润，进而是达到每个季度的既定利润，最终是胜利完成整个年度的既定利润。”
《今日管理》上的一篇文章对达纳公司也进行了类似的报道：“该公司的总部并不需要大量的手写报告，它所需要的是少量的信息，它最关注的一个项目就是总收入的情况。在以前，该公司有关收入的数字和其他一些数字，都得到下个月20号才能被列在一张表上。而在当前的制度下，各部门在每个工作日结束后向总部传送发票总数、大概的利润所得等，这一切是通过电话或电传进行的。”
实际上，任何制度都可以简化。得州仪器公司的口号是：“写出两个以上的目标就等于没目标！”得州仪器公司是个已经走上正轨的公司，前任总裁哈格蒂曾花了10年的时间制定目标、战略以及制度。而重点即在取消僵化的沟通模式以及培养人员的责任心上。两个目标等于没有目标的说法正是得州仪器公司最好的战略。多数公司一年就要有30个目标，显然没有人能每隔数个月就完成几个目标。得州仪器公司只认定一个事实：“我们曾身临其境，并已克服种种困难。以前每个经理本来都有一组目标，然而经过我们不断地削减后，现在每位经理都只有一个目标。情况就是这样。因而你绝对可以期望他们实现那个目标。”
