《孙子兵法》中，将战略视为对战争最高层次的决策和把握，推崇“运筹帷幄之中，决胜千里之外”。
那么，品牌如何战略制胜呢？
众所周知，品牌是一种错综复杂的象征，是名称、个性、包装、价格、历史、声誉、广告等元素的集合。品牌战略则为品牌建设制定了目标、方向、指导原则及行为规范，就如同一个国家的宪法一样，品牌战略从宪法高度界定规范了品牌建设的方向及各项工作，使企业品牌管理工作有法可依，有章可循。
和企业一般战略所不同的是，一般战略强调市场、产品、财务、渠道、服务等问题，而品牌战略则针对品牌愿景、核心价值、品牌架构、品牌内涵、品牌机构、品牌识别、品牌延伸等问题，其核心就是有效监控品牌与消费者的关系的发展，从而实现品牌的愿景。
企业要想品牌战略制胜，笔者概括总结应该走好以下“七步棋”：
一、规划品牌愿景，引领品牌前进的方向《圣经》里有一句话：“哪里没有愿景，人们即将灭亡。”（“Where there is no vision，the people perish。”）
一个卓越品牌的塑造首先从规划清晰的品牌愿景开始。
无论是万宝路、可口可乐、奔驰，还是IBM、强生、吉列，每一个卓越品牌的背后都有一种无形的力量引领着品牌前进的方向，就像迷雾中的灯塔，激励着员工为了共同的理想和目标而奋斗，这就是品牌愿景。
品牌愿景是关于一个品牌未来的最重要的描述，它描绘了“我们的品牌想要创造什么”的美好蓝图，它告诉消费者、股东及员工：品牌未来的发展方向是什么？品牌未来要达到什么目标？品牌为什么存在？品牌愿景能够给人一种清晰的品牌聚焦和激励人心的凝聚力、感召力，一经确定就能形成一种无坚不摧的精神力量，推动着品牌不断前进。
一般认为，品牌愿景由品牌未来目标、品牌使命和品牌核心价值三部分构成。
那些成功品牌都具有一个清晰、明确的品牌愿景。例如，三星的品牌愿景是“成为数字融合革命的领导者”；索尼的品牌愿景是“娱乐全人类——成为全球娱乐电子消费品的领导品牌”等。这些品牌愿景都清晰地勾画了品牌未来的目标，指引品牌发展的方向。
英国著名品牌专家Leslie De Chernatony（《品牌制胜》作者）提出“品牌愿景导向的战略管理理论”。他认为一个品牌的建设和维护是由一个团队来完成的，为了确保大家劲儿往一处使，对品牌达成共识至关重要。因此，品牌建设必须首先确定清晰的品牌愿景，并得到员工的广泛理解和认同，然后再建立与品牌愿景相协调的组织文化并使品牌愿景具体化，以推动品牌愿景的实现。
然而实践中，我国大多数企业过分重视品牌识别体系建设，却忽视了品牌愿景在品牌建设中的引航作用。据一项对我国食品、饮料、电子、电器、服装等行业300多个品牌的调研结果显示，95%以上的品牌都没有自己明确的品牌愿景，许多品牌管理者很少思考自己品牌的方向性问题，甚至一些品牌管理者对品牌愿景更是闻所未闻！没有明确的目标，品牌很容易在激烈的市场竞争中迷失方向。
那么，如何制定品牌愿景呢？我们应该认真思索这些问题：
（1）我们想进入什么市场？市场环境怎样？竞争者怎样？
（2）企业可以投入的有效资源是什么？
（3）企业的财务目标是什么？品牌又在这些目标里扮演什么角色？
（4）品牌现在地位怎样？未来预期目标又如何？
（5）现在的品牌能够达到未来目标吗？
企业在确定品牌愿景的过程中，应该注意以下关键点，以避免品牌愿景成了大而空的套话，或者不能够被相关人员认同，最终成为纸上谈兵。
第一，要有认同的企业文化氛围。品牌愿景的建立要依据企业内部文化，如果企业内部文化对品牌愿景非常认同，则品牌愿景的实施会非常顺畅和高效，如果品牌愿景有悖于企业文化氛围，其实施成功的可能性则会很低。
第二，要有企业员工的参与互动。品牌愿景最终是由每个员工具体参与实现的，因此，品牌愿景的确定应有不同层次员工的参与互动。通过与基层员工沟通，倾听愿景实施的现实情况；与中层管理人员沟通，了解愿景的实施方案；与高层管理者沟通，掌握愿景形成的关键因素等。
第三，要深入洞察市场和消费者。品牌愿景不单是企业董事会、管理者一相情愿的事，它不仅代表了品牌经营者的愿望和目标，更是消费者使用这个品牌的终极欲望的体现。品牌愿景要求品牌经营者必须对市场和消费者深入洞悉，权衡品牌所承担的社会责任，增强对社会的使命感。
例如，民生药业的品牌愿景是：让民生药业成为人们最值得信赖的药业品牌。民生药业由小到大，由弱到强，经历了80年的发展历程，已成为消费者高度关注和信赖的医药企业。民生药业倡导中国和谐的管理思想，以“勤、变、进”作为企业文化的核心理念，以“专业化、负责任”为核心价值，确保进入中国制药企业前10强，力争成为世界品牌。民生药业的品牌愿景“让民生药业成为人们最值得信赖的药业品牌”明确了品牌未来的蓝图和目标，唤起企业强烈的使命感和责任感，也激发出员工巨大的勇气和能量。
二、提炼品牌核心价值，并以非凡定力坚持它品牌核心价值是品牌的灵魂和精髓，是企业一切营销传播活动围绕的中心。
提炼品牌核心价值必须在全面的品牌调研和“诊断”基础上进行，品牌“体检”是一项非常严谨细致的工作，即使一个小小的错误，也会让你错一子而输全局。
品牌核心价值应该个性鲜明独特，且能打动消费者的内心。当今需求多元化的社会，没有一个品牌能成为通吃的“万金油”，只有高度差异化、个性鲜明的品牌核心价值才能“万绿丛中一点红”，以低成本吸引消费者眼球。例如，百事可乐的“年轻一代的选择”、宝马的“驾驶的乐趣”、美宝莲的“妩媚、雅致、柔美”、舒肤佳的“除菌”、金六福的“福文化”……
一个强大的品牌不是由创意打造的，而是由“持之以恒”打造的。品牌核心价值一旦确定，就应该以非凡的定力，持之以恒地坚持维护它，这已成为国际一流品牌创建百年金字招牌的秘诀。例如，可口可乐演绎“乐观向上”的核心价值百年未变，力士传达“滋润高贵”的形象已有70年，万宝路诠释“阳刚”豪迈也有50年……
反观我们国内许多品牌（甚至知名品牌），品牌核心价值模糊不清、广告诉求主题朝令夕改成了信天游，尽管品牌建设投人巨大，但品牌资产却未得到有效提升。
三、围绕品牌核心价值制定品牌宪法，使其具有可操作性品牌核心价值确定后，应该围绕品牌核心价值制定品牌宪法，使其具有可操作性。
品牌宪法是统率企业一切营销传播活动的大法，它使企业一切营销传播活动有法可依，有章可循。
品牌宪法由品牌战略架构和品牌识别系统构成。
品牌战略架构主要确定企业是采取单一品牌战略，还是多品牌战略、担保品牌战略等问题，它从战略角度解决如何整合企业内部资源，梳理好品牌大家族中各品牌间的关系，使各品牌能够协同共处，实现品牌价值最大化。
品牌战略架构是事关企业全局发展的大事，品牌战略架构决策的正确与否会导致企业数千万乃至上亿元资产的得失，甚至关乎企业的存亡。
品牌识别系统包括：品牌理念识别、品牌行为识别和品牌符号识别三部分，如果把品牌识别比作一个人的话，品牌理念识别就是他的思想和灵魂，品牌行为识别就是他的举止行为，品牌符号识别则是他的外貌形象。
在品牌这些识别系统中，具体界定规范了一个品牌的核心价值、产品的类别、特色、用途、品质、档次、企业的理念文化、价值观和使命、企业在同行业中的地位、企业社会责任感、企业行为制度、员工行为制度等，以及品牌的产品包装、VI系统、影视广告、海报等。
这些品牌识别系统具体界定了企业营销传播活动的标准和向，使品牌核心价值这个抽象的概念能和企业日常活动有效对接并具有可操作性。把品牌战略的文字性东西，分解到产品的研发、生产、品质、特色、渠道、广告、促销、服务等方面，甚至每个员工的行为上。
例如，麦当劳汉堡包的肉饼成分很有讲究，必须由83%的肩肉与17%的五花肉混制而成，体现着其产品特色识别；派克笔1000元一支的价位体现着其产品档次识别；蒙牛乳业倡导：“市民健康一杯奶，农民致富一家人”，体现了它们的社会责任感等。
四、设置品牌管理机构，确保品牌战略的贯彻实施品牌管理机构设置是否科学合理事关品牌建设的成败。
目前，我国许多企业非常重视品牌管理，但品牌管理的组织机构设置并不科学。许多企业品牌经理设置在市场部中，等同于一般意义上的广告经理，他们的，作用也只是广告宣传、视觉设计等，还没有在品牌战略管理层面发挥作用。许多企业的高层决策者大都是财务或技术人员出身，缺乏品牌管理的意识和经验。品牌管理经理被挤在决策层外，致使品牌战略管理踏空。
品牌战略管理必须得到企业高层的高度重视，公司最高管理者应该是品牌的主要倡导者，如雀巢公司营养部的副总裁就是Carnation品牌领袖，速溶咖啡部的副总裁就是Nescaf6的品牌领袖。
而像宝洁这样真正的品牌管理型公司，品牌经理几乎就是某个品牌的“小总经理”，他们要负责解决有关品牌的一切问题，通过交流、说服调动公司所有的资源，为品牌建设服务。这种定位使他们成为品牌真正的主人。
当然品牌管理组织机构的设置没有放之四海而皆准的法则，生搬硬套宝洁的做法也并非可取之策，企业应该结合自身情况具体对待。对于实力雄厚、品牌较多的企业可以借鉴宝洁的经验。例如，上海家化实施品牌经理制度就取得了成功。
对于其他多数以品牌为核心竞争力的企业，建议成立一个由精通品牌的公司副总挂帅，品牌部或市场部、公关企划部主要负责，其他部门参与的品牌管理组织，从而有效组织调动公司各部门资源，为品牌建设服务。品牌管理机构应拥有产品开发制造权、市场费用支配权、产品价格制定权等，从而把握品牌发展的大方向。
五、用品牌宪法统率企业的一切营销传播活动品牌宪法制定后，企业的一切营销传播活动都应遵守品牌宪法，围绕品牌核心价值展开。从产品研发、原料采购、包装设计到广告宣传、公关活动、新闻炒作、店面布置、促销活动、售后服务、与客户消费者沟通等，都应演绎出品牌的核心价值。这样就会使消费者在每一次接触品牌时都能感受到品牌核心价值的信息，这就意味着企业的每一分营销传播费用都在加强消费者对品牌核心价值的认知和记忆上，都在为品牌做加法。例如，百事可乐的所有形象代言人都是年轻时尚人士，体现了其“年轻一代的选择”；劳斯莱斯的每个部件都是手工打造，诠释着其“皇家的坐骑”；海尔的“国际星级服务”表达着“真诚到永远”。
对品牌核心价值的维护不仅要体现在广告宣传传播手段上，还应体现在产品功能、包装、价格、人性化服务等营销策略上。但国内许多品牌对品牌核心价值的维护往往在传播活动中还能贯彻，但在营销活动中却因为市场环境变化等种种原因而偏离了原有轨道。
六、用心打动消费者，提升品牌的美誉度和忠诚度在过去广告力时代，广告是企业最重要、最有效的传播手段，企业单靠广告的狂轰滥炸也许就能创造一个名牌且大获其利。然而在今天的品牌力时代，企业若还单纯依靠广告这种手法，也许灾难已不再遥远。一个品牌要想成为强势品牌，必须提升品牌的美誉度和忠诚度，用心打动消费者，即所谓“心战为上，兵战为下”。其实品牌的巨大无形资产是在消费者心中的，消费者只有发自肺腑地认同某个品牌，它才会成为强势品牌。一个品牌只有首先付出了真诚，才能打动消费者，才能在消费者心中扎下根。
例如，麦当劳倡导“品质、服务、清洁、价值”的经营理念，使消费者一进餐厅就能感受到切实的优质服务；雅芳“赞助乳腺癌防治教育”、“赞助中国女子足球队”、“捐助重病儿童”、“举办母亲节”等一系列公益活动，使消费者真切地感受到雅芳是“女性的知己”；BP公司不仅专注于优质石油的生产，还致力于开发未来的清洁能源，同时积极实践企业的社会责任；蒙牛启动“中国牛奶发心行动”，捐赠1000所小学的数万名学生……
七、打好品牌延伸这张牌
一个品牌发展到一定阶段推出新产品，会面对是用原有品牌还是推出新品牌的问题，这时就应打好品牌延伸这张牌。
在竞争日趋激烈的市场上，要完全打造一个新品牌将耗费巨大的人力、物力、财力。据统计，新品牌的失败率高达80%，在美国开发一个新品牌需要3500万～5000万美元，而品牌延伸只需50万美元，不失为一条快速占领市场的“绿色通道”。雀巢经过品牌延伸后，产品拓展到咖啡、婴儿奶粉、炼乳、冰激凌、柠檬茶等，结果每种产品都卖得不错。
然而，品牌延伸是把“双刃剑”，它可以是企业发展的“加速器”，也可以是企业发展的“滑铁卢”。所以品牌延伸应该谨慎决策，一定要遵循品牌延伸的原则：①延伸的新产品应与原产品符合同一品牌核心价值。例如，金利来品牌核心价值是“男人的世界”，但曾一度推出女装皮具，结果收效甚微。②新老产品的产品属性应具有相关性。例如，三九胃泰曾延伸出三九啤酒，结果惨败而归。③延伸的新产品必须具有较好的市场前景。例如，海尔公司遵循的原则是，延伸产品发展到一定规模后，必须能在同类产品中位居前三名。
其实，品牌战略管理是一项艰巨的系统工程，它不是停留在装潢精美的文件上，也绝非一朝一夕之功，而是渗透到品牌建设的点点滴滴中。品牌建设之路是艰辛而漫长的，它需要企业数十年如一日，如履薄冰，呕心沥血，持之以恒，甚至需要几代人的不懈努力。韩国三星用了30年的时间才跻身全球品牌榜，可口可乐、米其林等品牌更是有上百年的发展历史。
未来中国市场的竞争态势将是：“尚未谋面，胜负已判”，在群雄逐鹿的品牌大战中，中国企业要想克敌制胜，品牌战略制胜将是成功的关键！
案例解析三星腾飞秘诀：卓越的品牌战略管理一个昔日名不见经传的廉价“大路货”，在短短10年时间内一跃成为世界一流品牌，韩国三星（SAMSUNG）创造的神话让整个世界都为之惊叹！
60多年前，三星刚刚问世时还只是一家小商铺；
30多年前，三星为了生存还在为日本三洋公司打工；
10多年前，三星在西方人心目中仍然是廉价的地摊货。
然而，近10年间，三星品牌实现破茧腾飞，2005年更是以149亿美元的品牌价值位列“全球100个最有价值品牌”排行榜第20位，一举超越日本索尼（SoNY）（108亿美元排名，第28位），成为全球电子消费品第一品牌，2007年三星的销售额达1000亿美元。
三星缔造了一个品牌传奇
三星“十年磨一剑”，从“大路货”脱胎换骨成长为国际品牌，三星缔造了一个品牌传奇。
1970年的时候，三星公司还是一个为日本三洋公司打工的0EM厂商，三星那时还只是一个模仿者，只能按照别人的设计制造电子产品。
20世纪80年代至90年代初，三星还是廉价货的代名词。当时三星公司模仿别人的技术，制造大量缺乏灵感的廉价产品，三星公司生产的微波炉卖到美国，由于产品大量堆积，只能打折销售。因此，三星产品在美国人眼里，只是地摊上的廉价“大路货”。后来，三星通过给著名国际品牌制造芯片及电子产品，成为韩国成功的制造企业，但是三星品牌还是与国际品牌相距甚远。20世纪90年代，三星总裁李健熙曾率团考察美国市场，在洛杉矶的家电商场中，李健熙看到索尼、通用电气、飞利浦等国际品牌产品干净整洁地摆放在醒目的位置，而三星的产品却灰头土脸地摆放在角落里，无人问津，李健熙的心深受震撼。
1997～1998年，亚洲爆发严重金融危机，三星也深受重创，公司负债170多亿美元，裁员达30%，几乎到了破产的边缘，三星未来之路在何方？
就在这个生死攸关的时刻，三星集团总裁李健熙力排众议，在负债累累的情况下，做出大胆决策，1998年出资4000万美元加入奥林匹克ToP计划（The 0lympic Plan，全球赞助商计划），以提升三星品牌形象。1999年，三星集团在经营战略上做出了有史以来最大的一次调整，从大规模0EM制造转向创新技术及产品，实施品牌战略，打造自有品牌。
战略上的调整，使三星公司最终从凤凰涅槃中获得重生，三星品牌也踏上了腾飞之路。短短几年时间里，三星迅速崛起，缔造了一个品牌传奇。
2004年三星实现了销售额为552亿美元、利润为103亿美元的业绩：2005年三星销售额达719亿美元，位居全球第39位；2007年三星销售额突破1000亿美元。
与此同时，美国《商业周刊》发布的“世界最有价值品牌100强”排行榜也显示，三星的品牌价值直线攀升。
2005年，三星品牌价值高达149亿美元，名列第20位，而索尼品牌价值仅为108亿美元，位居第28位，三星品牌价值首次超过了索尼。
就在几年前，中国消费者还对日本产品青睐有加，而对韩国货却戴着有色眼镜，然而这一切已经悄然变化，三星手机、数字电视、DVD、笔记本电脑、显示器、投影仪等，无一不给人以高品质、高技术、高档次的感受。三星手机内外兼修，以优异业绩超越索爱、摩托罗拉，成为世界第二大手机商，并步步紧逼全球霸主诺基亚。三星纯平显示器、彩电以及半导体内存芯片的市场占有率已稳居世界第一位。
今天的三星不仅成为韩国品牌的精神领袖，而且还成为全球电子行业的翘楚。
卓越的品牌战略管理助推三星腾飞在短短10年时间内，三星从廉价的“大路货”脱胎换骨变为国际品牌，无疑创造了世界品牌史上的奇迹，那么三星巨大成功的秘诀何在？
三星电子社长李基泰曾说，三星品牌之所以能够迅速成功，主要依靠三星的全球化品牌战略管理以及其背后的三个重要因素，即产品的领导性、系统性的品牌管理和差异化营销模式。
下面我们揭开三星巨大成功的谜底：
1.确立“引领数字融合革命”的品牌愿景三星创造的品牌奇迹，首先要归功于确立了“引领数字融合革命”的品牌愿景。
经历1997年和1998年亚洲金融危机后，三星总裁李健熙深刻地认识到，品牌制胜才是三星崛起的关键。李健熙以敏锐的眼光看到，数字化浪潮正在席卷全球消费电子行业，从模拟技术到数字技术，是整个消费电子行业技术发展的方向。于是，在李健熙的带领下，三星决心把核心竞争力从大规模制造转向基于数字技术的自有品牌。三星制定了新的品牌战略，确立了新的品牌愿景“引领数字融合革命”，致力于领导全球数字集成革命潮流。
紧密围绕这一品牌愿景，三星提炼出了“数字世界”（“Digital All”）的品牌核心价值，给品牌注入“e公司、数字技术的领先者、高档、高价值、时尚”等新元素，使品牌内涵与进军高端数字化产品、追求高附加值的战略相适应，彻底改变三星品牌过去在消费者心目中“低档、陈旧”的印象，使三星展现出高品质、高价值、时尚潮流的新形象。
此后，三星在全球范围内进行了声势浩大的品牌推广活动，树立了三星在数字化时代领导者的品牌形象。
应该说，“引领数字融合革命”品牌愿景的确立，为三星找到了品牌崛起的支撑点，也拉开了三星腾飞的序幕。仅仅一年的时间，三星便取得了令人刮目相看的成绩，公司收入增长了10倍之多，公司的股票上升了233%，净收入猛增了100多倍。
2.品牌战略的有力执行
任何正确的战略都必须有力地执行才能掷地有声。为了把品牌战略贯彻到企业运营的每个环节中去，1999年，三星在集团层面正式设立了“集团品牌委员会”，规定所有三星集团下属公司在海外市场使用三星品牌时都需获得“集团品牌委员会”的许可。与此同时，集团设立每年预算高达1亿美元的集团共同品牌营销基金，以有力推进品牌战略的执行。
过去三星是一个低端消费电子制造商，拥有一大堆品牌，比如Plano、Wiseview、Tantus、Yepp等，使消费者眼花缭乱。新的品牌战略制定后，三星果断砍掉其他品牌，着力主打“三星”一个品牌。
三星过去的广告代理商数量众多，一度有55家广告公司代理三星的业务，这导致三星品牌信息繁杂，形象模糊。为了改变这种混乱局面，三星对50余家广告公司进行整合，选用全球五大广告集团之一的IPG公司负责三星的品牌推广业务，使三星的品牌形象得以统一和简化。
为了提升品牌形象，2003年三星全面停止了传统低端消费电子和家用电器产品的生产，无论是手机、电视，还是MP3，三星都将产品定位于高端市场。三星还对其产品销售场所进行了调整，将产品从沃尔玛、Kmart等以低价吸引消费者的连锁超市中撤出，转移至Best Buy、Sears、Circuit City等高级专业商店进行销售，使三星产品在消费者眼中从“低价格”转变为“高品质”。
当然，三星对品牌战略的贯彻执行还体现在企业经营中的其他方面。
3.塑造产品的领导性
产品是品牌的主要载体，没有过硬的产品，品牌铸造只能是无本之木、无源之水。
三星电子社长李基泰说，一个企业有了领导性的产品，消费者才会注意你。三星品牌战略的成功离不开其“World Best，World First”（“世界最佳，世界第一”）产品战略的有力支撑。
三星对产品质量有着极为严格的要求。中国海尔在20世纪80年代有过著名的“砸冰箱”事件，无独有偶，韩国三星也在20世纪90年代上演过“烧手机”事件。三星集团总裁李健熙认为“产品缺陷就是癌症”，曾毅然将价值5000万美元的问题手机付之～炬。在近乎苛刻的质量标准要求下，三星产品品质不断提升。
三星对产品设计引领时尚潮流。三星的产品，无论是手机、数字电视还是笔记本电脑、投影仪等，无一不彰显出“时尚简约、尊贵优雅、功能先进、操作简便”的特色。目前，三星设计人员达500余人，在首尔、伦敦、东京、旧金山拥有四个设计中心。三星的设计作品屡获大奖，2005年，三星囊括美国工业设计师协会（IDEA）19项大奖，并在IF工业设计“奥斯卡”中荣获45项大奖，其获奖总数甚至超过了美国的苹果公司而跃居首位。
4.赞助奥运盛会，提升品牌价值近年来我们不难发现，无论是在奥运会、世界锦标赛，还是在其他一些国际重大体育赛事上，我们都能看到三星的身影。
1997年，三星受到亚洲金融危机的重创，负债累累，正是在这种情况下，三星只用了三天时间就毅然决定出巨资取代摩托罗拉成为奥林匹克ToP赞助计划合作伙伴。
在尝过赞助汉城奥运会的甜头后，奥林匹克ToP赞助计划已成为三星体育营销的最高策略，三星每年市场营销费用为20亿美元，其中体育营销约占20%。从长野冬奥会、悉尼奥运会、盐湖城冬奥会，再到雅典奥运会、都灵冬奥会，三星标志与奥运五环紧紧地联系在了一起。2007年4月，三星与国际奥委会续签了ToPⅦ、ToPⅧ赞助协议，将赞助时间延续至2016年。借力奥运盛会，三星摆脱了以往低端的品牌形象，品牌价值大幅提升。
三星Anycall手机在全球市场的成功，80%的功劳来源于集团的奥运营销策略，这在三星公司已经达成共识。三星取代摩托罗拉成为长野冬季奥运会的合作伙伴，当时Anycall手机的年销售量占全球市场份额的2.7%，排名第九，五年后三星Anycall市场份额上升到12%，排名第三，在美国市场上的销售量增幅达311%。2004年雅典奥运会上首次亮相的三星WoW（Wireless 0lympic Works）手机，将奥运信息通过手机实时现场转播，实现历史上第一个无线奥运会。在最近公布的一份全球手机销售量排行榜上，三星第一次超过摩托罗拉，成为仅次于诺基亚的第二大手机制造商。
2008年的北京奥运会将迎来三星奥运赞助计划的20周年，三星一如既往地携手奥运，准备让三星标志在北京奥运会上大放异彩。
体育运动团结、进取的精神与三星企业哲学存在着强烈的共鸣，三星正是借助奥运平台，向全世界消费者传播其品牌内涵，赢得了消费者的好感和信任。
5.履行社会责任，提升品牌美誉度就像鱼离不开水一样，一个企业不可能脱离社会而单独存在。三星公司非常认真地履行着优秀企业应尽的社会责任，尽其之所能，努力提高周围人，特别是残疾者、儿童、老人以及低收入家庭的生活质量。
三星进行了大量的社会公益活动。1999年，三星用于社会公益活动的支出是0.327亿美元，这相当于三星年度税后利润的29%，2000年，三星此项的费用超过1亿美元。
自1999年后，三星在连续5年时间里，每年都捐赠1000万美元，来帮助和照顾社会上贫困的人群，三星生命保险也在2002～2004年中捐赠1000万美元，用于对患有癌症、脑溢血等疾病的患者进行治疗。三星成立了三星文化财团，赞助了韩国几个因资金困难而陷入危机的大学，三星还设立了三星奖学金，建造了湖岩美术馆。作为全球社会公益活动的一部分，三星从1996年起就开始赞助诺贝尔基金会。
三星认为，一个公司不应仅仅追求利润，还要在社会中创建一个空间，让人们的生活更加欢乐和幸福，让每个人、每种思想都徜徉在创造与爱的海洋中。
三星成功对中国品牌的启示三星的崛起，给众多中国企业树立了榜样，也让至今仍徘徊在世界品牌大门外的中国品牌看到了希望。
目前众多的中国知名品牌，就像20世纪90年代的三星一样，虽然“中国制造”闻名全球，然而在西方人眼里却还是廉价“大路货”的代名词。
品牌国际化是中国世界级品牌诞生的必由之路，海尔、联想等不少中国企业已经踏上了这条征程。中国品牌是否也能破茧腾飞，成为世界一流品牌？三星走过的路带给我们许多启示和借鉴。
（1）实施卓越的品牌战略。三星的成功根本在于品牌战略制胜，三星确立了清晰的品牌愿景，提炼了品牌的核心价值，使三星明确了前进的方向，同时把品牌战略真正贯彻到企业经营的每一个环节。然而，许多中国企业实施品牌战略常常只是纸上谈兵，很难真正贯彻到实际经营活动中去，我们更擅长营销战术，而不是长远的品牌战略，许多企业为了眼前利益而采取投机行为，放弃了自己的品牌承诺，自然难以树立清晰、统一的品牌形象。
（2）打造品牌需要耐心和恒心。1997年，当三星提出打造世界级品牌的时候，没有多少人会信以为真。亚洲金融危机几乎使它濒临破产，而且2000年三星在品牌方面的巨大投入也没有显露出理想的回报，然而三星持之以恒，不轻言放弃，坚定的信念和不懈的努力终于成就梦想，三星终于从一个二流品牌脱胎换骨成长为世界超级品牌。
（3）巧借事件营销“造势”。三星品牌之所以能迅速崛起，其奥林匹克ToP赞助计划功不可没，借力奥运让全世界了解了三星，其品牌价值也大幅提升。目前，单纯依靠传统媒体打造品牌的时代已经过去，事件营销往往以“四两拨千斤”的奇效大大节约广告费用，我国许多企业也因此受益匪浅，比如蒙牛借“神五”飞天，海尔利用中国“申奥”成功等。特别是对于海尔、联想等踏上品牌国际化征程的中国企业，奥运盛会及重要国际体育赛事将是中国品牌腾飞世界的“助推器”。
（4）产品品质制胜而非价格制胜。三星“世界最佳，世界第一”的产品战略也是其克敌制胜的利器，三星比业界平均水平快1～2倍的新产品推出速度给对手造成了极大压力。其实，三星的许多新产品也都是基于市场需求对技术的小步改进，并非基础技术层面上的创新，这种新产品战略值得中国众多缺乏“核心技术”的企业学习借鉴。另外，为维护品牌形象，三星公司很少打“价格战”，三星每种产品只找一家总代理，避免多家代理导致相互压价损害高档品牌形象。
然而许多中国企业为了一些眼前利益动辄降价促销，刺刀见红的“价格战”最终会使产品沦落为廉价的地摊货，很难在消费者心中树立高端品牌的形象。
当然，三星的传奇是不能复制的，对于中国企业而言，三星成功的最大意义在于，从三星身上让我们看到了中国品牌的希望。放眼当今世界，中国已成为全球经济的热点，机遇和挑战共存，我们热切期待中国品牌也能早日破茧腾飞，成长为世界一流品牌！
案例解析宝洁制胜的秘密武器——“四色球”
清晨，你从散发着碧浪香味的床单上醒来，用飘柔或海飞丝洗发水、舒肤佳浴液洗个澡，然后用佳洁士牙膏刷刷牙。男士会拿起吉列剃须刀清理一下胡须，女士们还会用妮维娅或玉兰油化个妆……
其实，这些只是宝洁产品家族的冰山一角，每天，宝洁公司的产品与全世界160多个国家和地区的消费者发生着30亿次亲密接触。全世界很少有企业能够像宝洁一样，通过理解和把握消费者价值，将护肤品、护发品、化妆品、洗涤用品、纸品、药品以及食品等300个品牌，如此成功地畅销于世界各地。
是什么原因让宝洁如此深入大众生活？是什么原因让它在全球市场上所向披靡？
探究这位品牌“巨人”的成功之道，令许多人颇感意外的是，宝洁公司的成功，竟然是从四个看似普普通通的“四色球”开始的。
绿、红、黄、蓝“四色球”，其实是宝洁品牌营销模式生动形象的体现。
绿色球：前景评估
在宝洁公司，立项推出一个新产品上市，必须从前景评估开始。
前景评估包括整个经济发展状况、消费者状况及和企业的关系、竞争对手情况等方面的评估。如竞争对手的策略是什么，它们占领哪一个领域，它们的主要目标消费群体是哪些等。
通过前景评估，宝洁要明确，如果自己要进入这个市场，未来5～10年，到底要锁定一个多大的市场份额？利润额是多少？要增加市场份额的策略手段又是什么？开始进入市场，是采取低价薄利多销的策略，还是以一个比较合适的价格进入呢？
宝洁推出新产品时，每一步决策都不是凭空臆断，而是基于谨慎细致的市场前景评估。
比如要新推出一个彩妆，要花时间调研收集许多相关资料，要了解包括目前国际、中国的彩妆市场的现状如何，价格，情况怎样。一般化妆品分为四个档次，包括大众、中档、高档和超高档。价格为50～100元、100～200元、200～300元、300元以上，每一个区间含多少个竞争品牌？各自占有多少市场份额？每一个品类的目标群体的消费能力是多少？宝洁的自身优势在哪里？应该最先进入哪个区间档次等？到第二年、五年、十年后，中、低、高、超高各市场会有一个什么样的变化？等等。
比如，在护肤品市场，现在唱主角的是低中档产品，但是它的增长率已经下降到10%以下，而高档、超高档的产品则保持在20%以上的增长率，未来5～10年会是一个倒三角状况。这些都是宝洁在前景评估中要掌握的情况。
红色球：Who消费对象
完成前景评估以后，宝洁就要分析了解，谁是它们的目标消费群体？
宝洁把目标消费群体分为三个群体：核心目标群体、策略性目标群体和大众消费群体。核心目标群体是宝洁需要赢得的最重要人群，赢得不了这部分人群，这个品牌也就无法做了。核心目标群体扩大一些，就是策略性目标群体，这个人群游走在外，宝洁运用不同的营销策略，争取机会赢得他们。最后是所有的大众消费群体，这是一个最大的人群，对宝洁而言，如果能抓住他们固然好，抓不住也不会影响品牌的发展。
比如，宝洁准备推出一个美白产品，定位为中档，价位在100元以内，最核心的目标人群锁定在年龄20～28岁的年轻人。这一群体比较年轻，有活力、追求时尚，有美白需求，但她们的月收入在3000～5000元，这样的收入只允许她们消费中档价位的产品。策略性目标群体可能是更年轻或更老的人群，更年轻的可能还是校园里的学生，她们对美白也很关注，消费还在低档，但是明天可能会进入核心目标群体。更老的经济实力较强，她们可能关注中高档产品，但还是有一部分低收入人群是能够被吸引过来的，因此在她们身上也需要有足够的投入。
目标消费群体的锁定，保证了宝洁的人力、物力投入针对性很强，从而获得高效的利益回报。
宝洁公司的品牌营销、研发部及市场调研部在全球都是一流的。在中国，市场调研部每年会通过不同方式和上10万人次的消费者做沟通，了解他们的收入、需求、烦恼和梦想等。宝洁的市场调查手段很多，包括网上调查、问卷调查、小型消费者座谈（通过匿名第三方形式组织的）等，以确保获得调查信息的真实和公正。
宝洁的相关人员经常会到消费者家里去拜访，征得同意后，去看看她们的洗衣间、化妆间，问一些细致的问题，诸如，这瓶化妆品为什么只用了一半？是因为太油腻，还是哪方面没有满足你的需求？
宝洁和目标消费群的沟通交流是非常细致充分的，这也保证了他们能够精确把握消费者的需求。
黄色球：What品牌形象锁定了目标消费群体，下一步要确定这个品牌产品的形象特征是什么？
宝洁会把品牌形象用最凝练的几句话概括，为了让消费者记住这几句话，他们会选用最佳的品牌传播策略进行传播。品牌推广一年之后，他们会再去拜访目标消费者，了解她们关于这个品牌口中重复的几个关键字是什么，看是否和这个品牌的形象特征一致。
比如，玉兰油“惊喜从肌肤开始”，它下面有不同的产品线，如新生焕肤系列针对的目标人群是抗老人群，也是价格最贵的一个系列，宝洁选用张曼玉为代言人。又如补水产品系列，宝洁选择的代言人大都是健康、亲近的体育明星，希望走健康、时尚、大众的路线，与新生焕肤系列有所不同。
宝洁不同品牌产品传播的信息是不一样的，关于某个品牌产品的关键词，宝洁通过不同的传播渠道反复诉说，几年之后，消费者对该品牌的联想，基本和他们想要的是一致的。
蓝色球：How营销方式
所谓How，就是通过什么样的营销策略，通过哪些渠道才能最优化地进行品牌推广。宝洁的品牌推广手段包括电视、网络广告、平面广告，还包括产品的包装、价格、渠道（超市、高档百货、专柜、药房、专业线等），宝洁的品牌推广一般都有明确的渠道定位，以维护其品牌形象的一致性。
比如，玉兰油的一个补水系列，其所有的产品包装、广告、宣传册都是白底淡蓝色，以水为背景。补水系列所有推广沟通元素都和水、健康有关，从各个角度加深消费者对补水系列产品特征的印象，从而使消费者获得清晰、一致的品牌形象信息，达到最优化品牌推广的目的。
再如，一个好的美容院，传递给消费者的信息应该从视觉、听觉、嗅觉到触觉都是一致的，大到要到什么样的商店去采购，小到纸张的质地、颜色、味道等细节。
四个看似简单的“四色球”却蕴涵着神奇巨大的魅力，它成就了宝洁公司日化行业所向披靡的王者风范。
专论品牌管理如何在企业管理中定位随着市场经济的发展，“品牌管理”的呼声风起云涌。然而千篇一律的“宝洁”式管理并不可取，品牌管理业并非医治百病的灵丹妙药。企业的行业特点不同，自身情况不同，品牌管理在企业管理中的定位也有所不同。那么，如何精准定位呢？
品牌管理的两种主要模式
不同行业、不同实力的企业，其品牌管理各具特色，既有“宝洁”式的全方位、多层次的品牌管理，也有“沃尔玛”式的有限品牌管理，不同的品牌管理模式主要可以归纳为两种，即品牌战略管理和品牌战术管理。
（1）品牌战略管理，即将品牌管理上升到企业战略的高度，企业将品牌作为核心竞争力来打造，品牌处于企业各经营要素的核心。企业通过长期不懈的品牌建设，使品牌资产不断积累，品牌通过本身的附加值，使企业持续获取盈利的能力。例如，可口可乐、耐克、宝洁、宝马等公司都是通过品牌战略管理，使企业所向披靡、攻无不胜。特别是耐克公司，自己在全球未兴建一家工厂，完全通过品牌经营，而获得巨大成功。
（2）品牌战术管理，即将品牌管理作为企业营销的一种手段，只构成企业的一般竞争力，企业核心竞争力源自于产品、质量、服务等因素，品牌战术管理作为企业参与竞争的要素之一，往往只起到品牌视觉形象树立、广告宣传等有限作用。例如，工业用品企业、超市、银行、餐厅等往往实施品牌战术管理。
两种品牌管理模式并无优劣之分，重要的是企业应该选择适宜自己的管理模式，并结合自身特点，形成自身品牌管理风格。
品牌战略管理同战术管理的区别在信息爆炸的年代，品牌已成为企业的身份证，品牌管理业已成为绝大多数企业的必修课。然而，企业如何选择适宜自己的品牌管理模式呢？
企业选择适宜自己的管理模式，首先应该了解它们的区别。品牌战略管理同品牌战术管理在组织地位、管理深度、管理作用、适用行业等方面都有许多不同之处，主要表现在：
1.组织地位
品牌战略管理模式下，品牌负责人（公司总经理、副总经理或有“小总经理”之称的品牌经理）组织、协调研发、生产、市场、销售、财务等各部门工作。品牌负责人在公司内部，是消费者的代言人；在外部市场，则是公司内外营销力量的代言人。品牌战术管理模式下，品牌经理往往设在市场部中，与研发、销售等部门并列。
2.管理深度
品牌战略管理是企业管理的核心，是全方位、多层次的管理，企业的研发、生产、销售、物流、财务等各项工作紧紧围绕品牌战略展开，品牌负责人往往拥有产品开发制造权、市场费用支配权、产品价格制定权，把握品牌发展的大方向。而品牌战术管理只是企业管理的组成部分之一，不能主导研发、生产、销售等部门的工作，管理内容也仅限于品牌形象设计、广告宣传等。
3.管理作用
品牌战略管理形成企业的核心竞争力，构成企业唯一的竞争优势，品牌是企业赖以生存的生命线，品牌战略管理起到长久、深远、全局的作用。而品牌战术管理只构成企业的_般竞争力，企业核心竞争力源自于产品、质量、服务、技术等其他因素，品牌战术管理只起到短期、浅层次、局部的作用。
4.适用行业
品牌战略管理适用于食品饮料等快速消费品、家电汽车等耐用消费品、体现身份的奢侈品等行业。而品牌战术管理适用行业很广，几乎涵盖上述行业以外的所有行业。
可见，品牌战略管理是企业管理的核心，构成企业的核心竞争力，成为企业生存发展的基石，对企业的发展起到力挽狂澜的决定性作用。而品牌战术管理是企业达成营销目标的一种手段，只构成企业的一般竞争力，对企业的发展起到锦上添花的作用。
品牌战略管理同战术管理的适用性品牌战略管理同品牌战术管理有不同的特点，自然也适用不同的行业。结合自身情况，选择合适的品牌管理方式，是企业经营的关键。
（一）品牌战略管理适用的行业1.食品、饮料、酒、药品、保健品、洗涤用品等快速消费品行业消费者在选择食品、饮料、酒、药品、保健品、洗涤用品等大众消费品时，会考虑到质量、安全、品位等因素，特别是质量安全事关人身健康的大事，是消费者购买时首先考虑的因素。品牌是质量的承诺信誉的体现，消费者宁愿多花点钱，用起来放心。所以，在食品、饮料、酒、药品、保健品、洗涤用品等快速消费品市场，品牌威力巨大，20%的知名品牌占领着近80%的市场，特别是婴儿食品，知名品牌几乎将100%的市场垄断！所以在这些行业，品牌建设关乎企业的命运，实施品牌战略管理是企业生存发展的唯一途径。
2.家用电器、汽车等耐用消费品行业家用电器、汽车等耐用消费品是消费者家庭的大额支出，所以消费者在购买决策时特别谨慎，会考虑到安全可靠、售后服务、价格款式、时尚品位等多种因素，而品牌恰恰负载着这些信息，影响着消费者的购买决策。99%的消费者在购买这些产品时都会考虑品牌因素，没有品牌的产品将很快被淘汰，难有生存的空间，例如，在国美电器，除了日立、松下、海尔、长虹、康佳等名牌，根本看不到杂牌的踪影。所以家用电器、汽车等耐用消费品行业必须实施品牌战略管理，别无他途。
3.体现身份地位的产品行业随着人们生活品质的提高，消费者选用某一产品不再仅是满足物质使用的需求，更希望借此体现自己的地位、身份、品位、情趣。品牌恰恰把产品从冰冷的物质世界带到了一个丰富多彩的精神世界。人们之所以愿付更多的钱去开奔驰汽车、穿皮尔·卡丹西装、戴劳力士手表、用派克笔，是因为这些品牌蕴涵着“成功、地位、品位”等内涵，所以，体现身份地位的产品，品牌至关重要。
（二）品牌战术管理适用的行业1.文化、娱乐、金融以及交通、水、电等行业这些行业的核心竞争力是价格和服务，品牌形象的树立是果，而不是因，品牌管理处于从属地位。所以这些行业的企业管理重心应是提高服务质量，降低成本，建立在业界的影响，适用品牌战术管理。
2.工业用品、原材料行业大量的工业用品、原材料，如钢铁、煤炭、石油、天然气、木材、机械设备等，其消费群体不是普通大众，而是企业团体单位。团体购买主要考虑产品的性能价格，品牌并不是考虑的决定因素。
3.餐饮、零售批发行业
餐饮业吸引顾客的主要因素是菜肴口味、就餐环境、价格水平、服务质量等，品牌不是核心竞争要素。例如，北京的“罗杰斯”西餐厅更名后，并没有影响它的经营。
零售批发业的核心竞争力在于周到的服务、低成本采购等，品牌也不是核心竞争要素。例如，沃尔玛、家乐福的广告宣传费用占营业收入不到1%。
4.一些低价值的消费品行业例如，信纸、牙签、袜子、毛巾、圆珠笔等日常消费品，产品价值较低，消费者往往只关注其产品使用性能，品牌作用不大，所以这些行业的企业更适用品牌战术管理。
但是，例外的是，如果企业将某些低价值产品高价定位，成为身份的象征，则也可使用品牌战略管理，例如，皮尔·卡丹袜子、派克圆珠笔等。
5.学校、医院、政府、城市等非营利组织这些组织虽然是非营利机构，但也需要树立品牌形象，对外宣传，但品牌并非核心要素，适用品牌战术管理。
总之，品牌固然是企业参与市场竞争的利器，但也并非包治百病的灵丹妙药，生搬硬套、东施效颦往往会适得其反。企业进行品牌管理，一定要结合企业的行业、自身情况，准确定位，科学管理。
专论本土企业品牌经理现状的忧思企业要想铸造一个卓越品牌，不仅需要产品本身，更需要品牌战略的规划和执行，企业管理层应明白，承担这份重任的正是品牌经理人。
品牌经理不同于一般意义的市场部经理，市场部经理更关注近期的日常战术性问题，如促销活动策划和广告发布等。而品牌经理更重要的任务是明确品牌战略，塑造清晰的品牌形象，使品牌资产不断增值。
本土企业品牌经理现状
目前，在中国真正发挥品牌经理应有作用的本土企业屈指可数。
有些企业虽然设立了品牌经理一职，但大都设在市场部之内，实际只是起到广告宣传、视觉设计层面的作用等，很难在品牌战略规划、品牌核心价值确定、品牌延伸、美誉度建立、产品开发等层面起到“创造品牌”、“管理品牌”和“评估品牌”的作用，更谈不上调动生产、研发、销售等各方资源为品牌建设服务，而这些恰恰又是提升品牌价值的重要环节。
还有许多企业虽然已经意识到品牌管理的高度重要性，但到底应该赋予品牌经理怎样的职责以及如何在企业组织架构中定位，仍感困惑彷徨。
品牌经理应有作用发挥不到位，严重弱化了企业品牌的管理，常常会出现品牌战略实施无人监督，无人协调，甚至营销传播活动严重偏离品牌核心价值也无人负责的情况，品牌战略最终往往只能是纸上谈兵，这种现状制约了品牌的建设维护和发展。据统计，73%的企业品牌战略失败均与品牌管理组织及品牌经理的设置不到位有关，许多本土品牌生命力极其脆弱，一旦市场出现不利的突发事件，便会很快夭折。中国品牌的平均寿命只有7.5年，许多本土品牌往往“壮志未酬身先死”。
上海家化是品牌经理制度运作较成功的本土企业。在上海家化，品牌经理的职责涉及管理的各个层面，是整个上海家化营销管理工作的核心，因此被称为“小总经理”。企业的研发、生产、财务、销售等各个部门在品牌经理的协调串连之下，紧紧围绕品牌的建设，有的放矢，快速反应。科学的品牌管理效果不凡，家化的“六神”品牌，硬是把许多国际知名品牌拉下马，成为夏季洗化类产品中的霸主。
然而，目前在中国，像上海家化这样品牌经理制度自成一家的本土企业可谓凤毛麟角。
品牌经理作用难以发挥的原因为什么许多本土企业品牌经理难以发挥应有的作用呢？
有人说因为中国缺乏真正的品牌经理人才，有人说因为中国根本不具备品牌管理的土壤。到底是种子不好，还是土壤不良？笔者认为主要有以下三个原因：
1.以销量为主导的“短视”行为中国许多企业把产品销量作为企业追求的最大目标。在很多企业的经营计划中，常常一味强调销售量的提升，片面追求销售量往往会导致产品降价、促销等“短视”行为的发生，忽略了对品牌资产的培养和维护。这种“短视”的经营理念导致品牌管理很难落到实处，品牌经理自然难以发挥应有的作用。
2.品牌管理定位不清晰
以品牌为核心竞争力的企业，品牌战略管理是企业管理的核心。
而我们有些企业虽然也很重视品牌管理，但对品牌管理在企业管理中的定位并不清楚。许多企业品牌经理设置在市场部中，等同于一般意义上的广告经理，他们的作用也只是广告宣传、包装设计等，还没有在品牌战略层面发挥作用。
而像宝洁这样真正的品牌管理型公司，品牌经理几乎就是某个品牌的“小总经理”，他们要负责解决有关品牌的一切问题，通过交流、说服调动公司所有的资源，为品牌建设服务。这种定位使他们成为品牌真正的主人。
3.缺乏高水准的品牌管理人才在中国，缺少真正有品牌意识的企业家，也缺少真正懂品牌的经理人。许多企业的品牌经理出身广告或营销行业，缺少品牌战略管理的经验，如果一个品牌经理不清楚自己的定位和作用，自然无法说服并取信于公司的同事与上级。
如何发挥品牌经理的作用
企业品牌经理的设置没有放之四海而皆准的法则，生搬硬套“宝洁”的做法也并非可取之策，企业更应该结合自身情况灵活运用。
专论从脑白金的崛起谈中小企业的品牌之路近几年，脑白金在竞争激烈的保健品市场上横空出世，成为家喻户晓的强势品牌。
1998年5月，脑白金正式问世时，因为缺少资金，脑白金的第一个市场选择在无锡江阴这样一个小县城。试销的成功让史玉柱看到了希望的曙光，然而第一轮试销做完之后，史玉柱已弹尽粮绝，只好向朋友借了50万元，随后花了10万元在江阴做广告，很快就产生了强烈的市场效应。脑白金挟江阴成功之势，很快启动了周边的无锡等市场，随后进军整个江苏、上海、浙江等地，后来脑白金用了一年多的时间顺利启动了全国市场，使脑白金成为一个全国性的强势品牌。
脑白金刚问世时，史玉柱手里仅有借来的50万元，因此，脑白金绝对是一个小企业。然而在短短几年里，脑白金便实现了从小到大，从弱到强的快速蜕变，创造了一个品牌神话。
其实，脑白金的崛起，完全是品牌运作成功的结果。脑白金成功的案例告诉我们：中小企业也能走出成功的品牌之路。
中小企业走品牌之路的认知误区许多中小企业主都持有这样一个观点，认为做品牌是一种奢侈品，是大公司的专利，只有大量广告投入才能建立品牌。小企业因为资金不足，当前最关键的问题是销量，等积累了足够的资本，再去考虑品牌之事。
其实，这是中小企业对品牌认知的误区，也违背了品牌发展的规律。
品牌几乎存在于市场经济的任何企业之中（类似电力、煤矿等企业除外），它和企业的规模大小没有必然联系。任何成功企业都是从小到大，任何著名品牌也都是从默默无闻到名闻天下。品牌建设从来就是一个渐进发展的过程，企业一出生，就同品牌相伴共生。国际知名品牌，哪一个是等到企业发展壮大后才开始考虑品牌建设的？许多大企业如果没有自始至终培育自己的品牌，可能还在幼年时就被无情的市场竞争所淘汰。企业不管大小，其经营的关键环节都不可缺，而品牌战略恰恰是企业经营和竞争中的关键环节。
不可否认，许多中小企业面临着严峻的市场挑战，比如缺少资金、缺乏人才、竞争力弱等，但是如果你不想永远做小企业，如果你还梦想长大，那么，品牌建设则是中小企业快速崛起的捷径，有足够类似脑白金成功的案例可以说明这一点。
事实上，品牌是中小企业寻求突破的利器，品牌能够优化企业的资源配置，构建企业差异化优势，形成竞争壁垒，使中小企业在同质化竞争的“红海”中脱身，从而实现腾飞。
红顶商人胡雪岩曾说：如果你有一个县的眼光，你可以做一个县的生意；如果你有一个省的眼光，你可以做一个省的生意；如果你有了全国性的眼光，你便可以做全国的生意了。做品牌又何尝不是如此呢？
索尼创始人盛田昭夫在创建索尼之初，便有了品牌的战略眼光。索尼20世纪50年代还是一个替别人生产电子晶体管的小企业，但是盛田昭夫却认为“我们应该有自己的品牌”！即使是在企业最艰难的时刻，也没有放弃品牌经营的观念，终于使索尼成为国际知名品牌。
海尔当年举步维艰，却敢抡起大锤砸不合格的冰箱，其实它们当时已经开始树立自己的品牌形象了。
中小企业走品牌之路势在必行我国的中小企业已占到全部企业数的99%，创造的价值也占国内生产总值的一半以上。目前，我国市场经济蓬勃发展，商机无限，为中小企业走品牌之路提供了诱人的前景。
1.中国市场容量巨大，潜力诱人我国13亿人口的巨大市场为数量庞多的品牌提供了广阔的生存空间。我国幅员辽阔，区域间的文化差异很大，市场需求丰富多样，当国际或全国性的强势品牌无暇触及某些区域或细分市场时，则为中小企业创建品牌提供了生长土壤。
例如，中国农村市场潜力巨大，奇强洗衣粉就是首选了宝洁、联合利华等大企业忽视的农村市场，采取“农村包围城市”的战略而发展起来的。
又如，在酒市场上，除了一些全国性的品牌，区域品牌山头林立，各踞一方。北京以燕京啤酒畅销，山东以青岛啤酒畅销。河北石家庄畅销的白酒品牌是板城烧锅酒、道光廿五，而陕西畅销品牌则是西凤酒、太白酒等。
2.中国市场中许多行业还是群龙无首，缺少真正的领袖品牌例如，我们每天离不开的酱油、醋市场，绝大多数消费者可能对“海天”这个牌子略有印象，但可能很难再联想到其他更多有影响的品牌。
又如，销量巨大的拖鞋市场，目前只有路路佳尚有一定品牌意识，形成了一定的品牌知名度，其他99.9%的企业都是作坊式生产，毫无品牌可言。
其实，我国缺少真正领袖品牌的市场比比皆是，如大米、水果、面粉、调味品、茶叶等，这也给中小企业脱颖而出，抢占行业品牌霸主地位提供了难逢的良机。然而，机会不等人，中小企业请多珍惜！
中小企业如何走品牌之路
虽然中小企业创建品牌前景诱人，但其发展初期，抗风险能力很弱，每走错一步都有可能坠入“死亡之谷”，那么中小企业如何走好品牌之路呢？笔者认为应注意以下几方面：
1.制定适合自己的品牌战略中小企业制定自己的品牌战略，必须认清自己的综合实力及所处的市场环境，1亿元的企业有1亿元的做法，1000万元的企业有1000万元的做法，固步不前、拔苗助长都不可取。如果企业财力还很单薄，就冒进地进行广告狂轰滥炸，则极有可能遭遇品牌“猝死”。中小企业制定品牌战略应因“企”制宜，做好品牌核心价值提炼、品牌识别界定、品牌传播等工作。其中品牌核心价值提炼是重中之重，这一步如果不精确，将会导致品牌建设方向性的错误。
2.走好渐进发展的“三步棋”
中小企业从小到大、从弱到强应该渐进发展，稳扎稳打，走好如下“三步棋”：
第一步棋，在中小企业创业初期阶段。企业应当“集中优势兵力打歼灭战”，即集中自己的所有人力、物力、财力资源，投入到一个较小区域（如地、市、县）。中小企业虽然资源匮乏，但如果集中发力，其力量也足以战胜这个区域的大企业，成为该区域的领导品牌，以图下一步进一步扩张。例如，脑白金刚问世时，因为资金匮乏，史玉柱选择了无锡江阴这个小县城作为其第一个市场，为脑白金进军全国市场下好了第一步棋。
第二步棋，在中小企业发展壮大阶段。中小企业应当在已建小区域领地基础上总结经验，分析对手，训练队伍，积累资源，沉着稳健地一步步进攻竞争对手薄弱的市场区域，攻城拔寨，扩张自己的版图范围。在领土逐步渗透扩张的同时，通过有效的小区域营销战役，实现各个领地之间的连接，从而建立较大的市场区域，以图下一步进军全国，创建全国性的强势品牌。例如，脑白金在江阴一炮打响后，史玉柱用在江阴赚的钱迅速启动了无锡、南京、常州、苏州、吉林等地市场，这几个市场在第二个月便见到效益。
第三步棋，在中小企业统一全国阶段。中小企业应当巩固已有战果，积蓄力量，时机成熟时，通过全国性媒体广告、新闻宣传、促销活动、公益活动等手段，发动全国攻势，从而最终占领全国市场，实现创建全国性领导品牌的目标。例如，脑白金在南京、无锡等地获得成功后，史玉柱再接再厉，很快启动了整个江苏及相邻的上海、浙江等地市场。在不到一年半的时间，脑白金便迅速飙红全国，成为一个家喻户晓的强势品牌。
3.品牌打造要持之以恒
一个强势品牌不是由创意打造的，而是由持之以恒打造的。
然而我们许多中小企业因为缺乏品牌常识，其创业初期确定的品牌定位、个性、形象等品牌要素在发展过程中随意改变，朝令夕改，这是品牌建设的大忌。品牌定位的随意改变会模糊品牌在消费者心中的形象，浪费品牌建设费用，这也是本土品牌很难长久的原因之一。所以中小企业在品牌建设之初就应该有百年大计的战略眼光，企业在变，产品在变，但品牌形象定位不能变。
燕京啤酒集团总经理李福成曾在央视《品牌中国》中说：“没有品牌的竞争是无力的竞争，没有品牌的市场是脆弱的市场，没有品牌的企业是危险的企业。”所以，中小企业若想摆脱被市场淘汰的险境，若想发展壮大，请走好品牌之路！
