对于当代的中国人来说，创业有着特别重要的意义。今日之盛世中国，对每一个有事业心的人来说，意味着机会和财富。
在我们面前，有太多成功创业的先例，也有太多的创业失败者。成功与失败，并非命运使然。成功者的做法切合了成功的定律，失败者的做法与成功定律背道而驰。
创业成功者往往看上去只是重复一些简单的做法，而事实上也确实如此。创业成功并没有太多高深的理论，或许就如某个包子店里的小老板一样，在他的辛勤劳作每天重复着早上栽树晚上乘凉的简单劳动而已。
失败定律
定律解释
失败通常会被人们认为是一种不幸。
但失败关不意味着浪费时间和生命。在失败面前，弱者一味痛苦迷惘，畏缩不前；强者却坚持不懈地追赶。
案例辨析：
日本松下电器公司总裁松下幸之助出身贫寒，年轻时到一家电器工厂去谋职，这家工厂人事主管看着面前的小伙子身体瘦小，觉得不理想，说道：“我们现在暂不缺人，你一个月以后再来看看吧。”这位主管原本是想用一种委婉的方式拒绝松下，没想到一个月后松下真的来了。如此反复了多次，这位主管只好直接说道：“关于电器方面的知识，你知道得太少了，我们不能要你。”
不料两个月之后，松下再次出现在人事主管面前：“我已经学会了不少有关电器方面的知识，您看我哪方面还有差距？”这位人事主管紧盯着态度诚恳的松下看了半天，说道：“我干这一行几十年了，还是第一次遇到像你这样来找工作的。我真佩服你的耐心和韧性。”
正是松下幸之助这种不轻言放弃的精神打动了主管，他得到了这份工作，并通过不断努力逐渐成为电器行业非凡的人物。
得与失本来就是可以相互转化的矛盾共同体。失败并不意味着命运对你不公，失败表明命运还有更好的给予。
20世纪60年代中期，美国通用公司一位年轻的工程师独立负责一项新塑料的研究。正当这位工程师踌躇满志准备大干一场的时候，不幸的事情发生了：实验研究的设备突然爆炸，3000多万美元的实验设备连同厂房瞬间化为灰烬。面对爆炸后一片狼藉的现场，年轻的工程师精神濒临崩溃。他想：自己在通用的梦想和历史就此结束了。他非常沮丧、忐忑不安地接受通用总部派来的事故调查高级官员的谈话。但让他没有想到的是，这位高级官员问他的第一句话是：我们从中得到了什么没有？年轻工程师先是一惊，然后回答：得到了，我们这个试验走不通。调查官员说：这就好。可怕的是我们什么也没有得到。
一场惊天动地的“重大事故”就这样解决了。这位年轻工程师就是日后带领美国通用公司实现20年高速增长、被誉为世界第一CEO的杰克·韦尔奇。
多米诺效应
在一个存在内部联系的体系中，一个很小的初始能量就可能导致一连串的连锁反应。一个微弱力量的变化起始之初可能引起的或许只是察觉不到的渐变，但是它所引发的最终结果却有可能是翻天覆地的巨大变动。
定律解释：
创业中的各个环节都是相通的，任何一个环节出了毛病，都有可能波及其他环节，最终使企业毁于一旦。在企业快速发展过程中，不可避免地存在漏洞和隐患，如果未能得到及时地发现，将有可能波及企业的生死存亡，这就要求企业经营者做到“防微杜渐”，在企业内部隐患刚冒头时，就要果断制止，而不能任其发展。
案例评析：
“多米诺”成为一种国际性术语。不论是在政治、军事还是商业领域中，只要产生一倒百倒的连锁反应，人们就把它们称为“多米诺效应”或“多米诺现象”。
安然、安达信、环球电讯、世界通信、宝丽来、凯马特、基尔希、菲亚特、施乐、维旺迪……
这是一份让人心惊的名单。没有人知道这份名单还会延续多长。
安然公司，《财富》500强中名列第七，拥有近500亿美元的资产。所以当安然公司在2001年12月3日申请破产保护时，它无疑成为美国有史以来最大的破产案。刚开始，人们根本预见不到这个大家伙的猝死会造成什么后果，媒体仅仅津津乐道于安然的难逃一死，然而，随后在安然公司发现的财务漏洞却引发了美国商业史上最大的一次多米诺效应。
12月12日，宝丽来（Polaroid）申请破产保护；1月22日，凯马特（Kmart）申请破产保护；1月28日，环球电讯（GlobalCrossing）申请破产保护。而在德国，同样弥漫着不乐观的气氛，因为在4月8日、5月8日、6月12日，德国最大私营传媒公司基尔希集团（KirchGruppe）的四大支柱先后破产。
然而事情远未结束，安然的财务问题牵出了其独立审计师安达信。随后，经过了2002年上半年的风风雨雨，由于妨碍了司法公正，安达信终于在6月15日被休斯敦联邦法院判为“死刑”。
2001年6月25日，世界通信（WorldCom）——安达信的另一个客户——紧接着爆出了38亿美元的财务漏洞。三天之后，施乐（Xerox）在其重新公布的近年收入报告中，承认虚报了14亿美元的利润。
事实上，商业社会的运行规则并没有改变，只是人们在一个个的光环下面都忘乎所以。商业社会并不需要重塑，需要重塑的只是我们一度失去的理智以及信心。
纵观这些不可一世的商界巨头，它们的倒下或即将倒下不外乎三种原因：过度扩张、策略失误以及最恶劣的财务欺诈。在一个存在内部联系的体系中，一个很小的初始能量就可能导致一连串连锁反应。
楚国有个边境城邑叫卑梁，那里的姑娘和吴国边境城邑的姑娘同在边境上采桑叶，她们在做游戏时，吴国的姑娘不小心踩伤了卑梁的姑娘。卑梁的人带着受伤的姑娘去责备吴国人。吴国人出言不恭，卑梁人十分恼火，杀死吴人走了。吴国人去卑梁报复，把那个卑梁人全家都杀了。卑梁的守邑大夫大怒，说：“吴国人怎么敢攻打我的城邑？”于是发兵反击吴人，把当地的吴人老幼全都杀死了。吴王夷昧听到这件事后很生气，派人领兵入侵楚国的边境城邑，攻占夷以后才离去。吴国和楚国因此发生了大规模的冲突。吴国公子光又率领军队在鸡父和楚国人交战，大败楚军，俘获了楚军的主帅潘子臣、小帷子以及陈国的大夫夏啮，又接着攻打郢都，俘虏了楚平王的夫人回国。
从做游戏踩伤脚，到两国爆发大规模的战争，直到吴军攻入郢都，中间有着一系列的演变过程，似乎有一种无形的力量把事件一步步地推向前进。
第一根稻草的出现只是无足轻重的变化，往往不会引起人们的注意。当这种趋势还只是停留在量变的程度，难以引起人们的警觉。只有当它达到某个程度的时候，才会引起外界的注意，但一旦“量变”呈几何级数出现时，灾难性镜头就不可避免地出现了！
第一棵树的砍伐，有可能引发的后果是导致森林的消失；一日的荒废，可能是一生荒废的开始。这些预言或许有些危言耸听，或许我们惟一难以预见的是从第一块骨牌到最后一块骨牌的传递过程会有多久。有些可预见的事件最终出现要经历一个世纪或者两个世纪的漫长时间，但它的变化已经从我们的脚下悄悄开始了。
专精定律
古人讲：“纵有家产万贯，不如薄技在身。”这是最平凡最实在的生存智慧。
定律解释：
在所从事的行业里，努力做成顶尖高手。遇到难题不轻言放弃，摒弃“这山望着那山高”的职业心态。
案例评析：
古人讲：“纵有家产万贯，不如薄技在身。”这是最平凡最实在的生存智慧。
许振超曾是青岛港一名普通的桥吊司机，他凭借苦学、苦炼、苦钻，成就了一身绝活儿。
许振超的“无声响操作”是一门“绝活”，偌大的集装箱放置在铁质的船上或车中，居然做到了铁碰铁，不出响声。其实他所以创造了这种操作方法，是因为它可以最大程度地降低集装箱、船舶的磨损，尤其是降低桥吊吊具的故障率，提高工作效率。
“一钩净”是许振超的又一项发明。在青岛港开吊车的司机个个知道“四稳”口诀：在舱内起钩要稳，旋转时要稳，落钩时要稳和变幅时要稳。但要协调做到这四个方面很不容易。特别是落钩，操作不好就会造成货物撒漏。
如何能做到不让货物撒出来？许振超开始练习，半年后，他做到了吊具一钩下去，一点不撒，他把这种技术起名为“一钩净”。抓粮食时，吊具一抓斗重10吨。要准确地把抓起来的10吨粮食装入长12.5米，宽2.7米的车厢，很不容易。因为吊车的抓头伸张开有3.4米，比车厢要宽。许振超就反复练习，琢磨抓斗的嘴张多大正合适，终于找出了恰当尽寸。铁路运粮食时，对装车的标准要求很严格，粮食要在车厢内打个尖，高出车厢80公分，码头工人叫起“龙骨”。起这个“龙骨”很难，坡度要合适，坡面要平滑，盖上蓬布后，才能不存雨水。许振超用他的“一钩净”，把这些问题给解决了。
《庄子·养生主》中一则“庖丁解牛”的故事，向我们展示了一个屠夫如何把他的工作做到了极至。
庖丁为梁惠王宰牛。庖丁进刀剖解，举手投足之间，劈啪作响，牛的骨肉就哗啦一声分离了，牛的分裂声和刀的割切声形成音乐的节拍，他的一举一动合着节拍，整个过程就像一场韵律优美的舞蹈。梁惠王看了不禁赞叹着：“啊！好极了！技术怎能精巧到这般的地步？”
庖丁放下屠刀回答说：“我所爱好的是道，已经超乎技术了。我开始宰牛的时候，满眼只见一条浑牛。三年以后，就未尝看见整条牛了，所见乃是牛骸筋骨的结合处。到了现在，我停止耳目器官的作用，不用眼看只用心神来体会，顺着牛身上自然的纹理，用刀劈开筋骨的间隙。那些筋骨盘结的地方对我一点儿妨碍都没有，更不要说那些大骨头了。好的厨子一年换一把刀，他们是用刀去砍骨头。现在我的这把刀已经用了十九年，所杀的牛有几千头了，可是刀口还像是新磨的一样锋利。因为牛骨节是有间隙的，而刀刃是没有厚度的，以没有厚度的刀刃切入有间隙的骨节，当然是游刃恢恢，宽大有余了，所以这把刀用了十九年还是像新磨的一样。虽然这样，可是每遇到筋骨交错盘结的地方，我知道不容易下手，就小心谨慎，眼神专注，手脚缓慢，刀子微微一动，牛就哗啦一下子解体了，如同泥土溃散落地一般。”
这就是流芳百世的成语故事“庖丁解牛，游刃有余”。疱丁专精于自己的工作，对工作对象了如指掌，所以能够得心应手，达到完美高超的工作境界。
陈康肃善于射箭，像他这么高水平的，当代没有第二个人。他也因此感到骄傲自负。
一天，他在自家的花园里射箭，有个卖油的老汉放下肩上的担子，站在一旁，歪着头，很有兴趣地观看着。他看陈康肃发射的箭，十枝中有八九枝射中了靶子，便微微地点着头。
陈康肃问他说："你也懂得射箭吗？我射箭的技术是不是很精到？"
老汉说："也没有什么别的技术，只不过是手熟罢了！"
陈康肃一听很气愤，大声呵斥道："你怎么敢贬低我的本领？"
老汉说："我是从我倒油的技巧中知道这个道理的。"说罢，他拿出来一个葫芦放在地上，又摸出一枚有孔的铜钱放在葫芦嘴上，然后慢慢地用勺子舀出油来往葫芦里倒，只见油像一条细线一样从钱孔中流入葫芦里，而那枚铜钱却没有沾上一点儿油痕。
倒完，老汉直起身子说：我这点技术，也没有什么了不起的，不过就是手熟罢了。
100-1
0定律
100减去1等于多少？你也许会觉得这个问题简单到连幼儿园里的小朋友都知道，但是你能说出它的答案吗？如果你说是99，那就太幼稚了，它的答案是0.不是吗？航天飞机上有成千上万个零部件，一个小小的零件发生故障，就会导致整个发射失败。
定律解释：
你的服务能让100个顾客中有99个满意，但只要有1个顾客对其持否定态度，企业的美誉就立即归零。
案例评析：
先秦·韩非《韩非子·喻老》：“千丈之堤，溃于蚁穴，以蝼蚁之穴溃；百尺之室，以突隙之烟焚。”
“100-1
0”定律最初来源于一项监狱的职责纪律：不管以前干得如何，如果在众多犯人里逃掉一个，则意味永远失职。后来，这个规定被管理学家们引入到了企业管理和商品营销中（包括服务行业）。它告诉我们：对顾客而言，服务质量只有好坏之分，不存在较好较差之分。好就是全部，不好就是零。
在服务行业领域里，顾客对服务项目的任何一项不满意，他们的满意度不会因此按减法递减，而是全面否定，因为他不可能体验所有的服务项目。在他看来，他体验的那个项目就代表了所有项目的服务质量。他不会当“回头客”，不会消费这家服务商提供的其它服务。对这家服务商来说，他的服务收益等于零。
福建的海山宾馆在服务质量上就以“100-1
0”这个等式来要求职工。他们向员工们强调：入住海山宾馆的旅客只要有一件事对宾馆失望，就会使整个旅馆的形象受损，无论其他的服务做得多么周到，也无论其他的旅客多么满意。有一天，一位日本朋友从宾馆乘车去机场，人下车了，却把两串香蕉落在了宾馆。正在失望之际，只见宾馆的车飞驰而来，给他送来了那两串香蕉。香蕉送上时，日本朋友大为感动。香蕉虽小，但它向顾客表明了海山宾馆细致和周到的服务。
根据系统论的原理，任何一个系统都是由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合成的具有特定功能的有机整体。服务就是这样的一个系统，它的每个环节相互作用、相互依赖，一荣俱荣、一损俱损。
有一次，一个法国农场主驾驶着一辆奔驰货车从农场出发去德国。一路上凉风习习，路况良好，法国农场主不由哼起了小曲。可是，当车行驶到了一个荒村时，发动机出故障了。农场主又气又恼，大骂一贯以高质量宣传自己的奔驰骗人。这时，他抱着试一试的心情，用车上的小型发报机向奔驰汽车的总部发出了求救信号。没想到，几个小时后，天空就传来了飞机声。原来，奔驰汽车修理厂的检修工人在工程师的带领下，乘飞机来为他提供维修服务。一下飞机，维修人员的第一句话就说：“对不起，让您久等了。但现在不需要很久了。”他们一边安慰农场主，一边开始了紧张的维修工作。不一会儿，车就修好了。
“多少钱？”看见修好了，法国农场主问道。“我们乐意为您提供免费服务！”工程师回答。农场主本来以为他们会收取一笔不菲的维修金，听到这些简直大吃一惊，“可你们是乘飞机来维修的呀？”“但是是因为我们的产品出了问题才这样的。”工程师一脸歉意，“是我们的质量检验没做好，才使您遇到了这些麻烦，我们理应给您提供免费服务的。”法国农场主很受感动，连连夸赞他们，夸赞奔驰公司。
100多年来，奔驰得以永葆自己青春的法宝是什么？是过硬的质量，更是优质的服务！正是这种一个都不放过的服务精神，才造就了奔驰今天当之无愧的汽车王国的地位。
顾客的购物心态其实很简单：谁对我好，谁的服务能让我满意，我就买谁的东西。国外的企业早已抛弃了“我卖你买，我说你听，你不听我就把声音说大点，或者你再不听我就降价求售”的做法。他们在比“谁对顾客更好”。试想当外企让顾客感动，享受心动、温馨、周到的服务时，他会去买谁的东西？
做人要不拘小节，但是做事，一定要注意细节。一个注重细节的人，就能把事情做对做好。而那些不注重细节的人则可能会“由于百分之一的失败，导致百分之百的失败”！从而导致工作全盘瘫痪，所谓“千里之堤，溃于蚁穴”就是这个道理。100减去1等于多少？你也许会觉得这个问题简单到连幼儿园里的小朋友都知道，但是你能说出它的答案吗？如果是99，那就太幼稚了，它的答案可能是0.不是吗？航天飞机上有成千上万个零部件，一个小小的零件发生故障，就会导致整个发射失败。
细节是一种习惯；是一种积累；也是一种眼光；一种智慧；是一种长期的准备。在工作和生活中，如果我们关注了细节，也就为成功奠定了一定的基础。
在工作中有雄韬伟略的战略家，也有精益精求精的执行者；不缺少各种规章、管理制度，缺少的是对规章制度不折不扣的执行。细小砂粒可堆积成山，涓涓溪流可汇集成河，海尔集团总裁张瑞敏经常这样教导员工：“一定要注重细节，要从自己做起，从身边做起，不断审视自己、提醒自己，把小事做好，把细事做细，事情才会成功，才会完美。”如果我们广大干部职工能够从被动心态转变为主动心态，把遵纪、敬业、爱岗当成自己的使命，从自己身边的工作细节出发，把小事做细，我们的单位何愁不发展壮大，职工收入何愁不大幅度提高？
当然，我们这里说的细节是决定成败的细节，注重细节不是为小事抓狂。无论工作还是生活，都要有个重点，不要胡子眉毛一把抓。这样因小失大，太不值。该出手的时候就出手，该放手的时候就放手。统筹规划，突出重点，兼顾平衡，这样我们才不至于被琐事牵绊，才能集中精力，放开手脚做一番事业。
有无数人因为自幼养成了轻视与疏忽的工作习惯，对工作抱持一种“马马虎虎”、苟且敷衍的态度，以致终身处于一种弱者地位，不能抬头向上。
在某大公司里，悬挂着一句格言，令人感触很深。“在这里，一切只求尽善尽美。”实践这一格言，不论在做什么事时，都能做到至善之努力，以求至美之结果，那么人类的福祉真不知要增进多少啊！
做事苟且偷安，这种习惯一旦养成，就会使人的品格大打折扣，就会在对待所有事情时都不忠实。从事那种苟且而不可靠的工作，就代表了他马虎而不可靠的人格。每每经过你的手而做出一件苟且而劣质的工作，都足以损害你的效率、你的办事能力及你的人格。苟且而劣质的工作，对你的自尊心与最高理想是一种污辱，它是拖累你停滞不前的仇敌。
每做一事，你都要竭尽心力，求其完美。这是成功人士的一种标记。凡是出人头地的成功者，他们做事时绝不肯自安于“还可以”或“差不多”。为人类创立新标准、新理想而撑着进步旗帜的也就是这一类人！在他们的天性中，有着对尽善尽美的不懈追求！
史提尔定律
合作是团体存在的基础，是团体得以高效运作的保证。合作可以使团体产生凝聚力效应，使团队的产出达到比成员单个工作的产出之和大得多的效果。一个成功的团队，必定是一个合作良好的团队，合作是一切团体繁荣的根本，团结就是力量。
定律解释：
英国前自由党领袖D·史提尔的主张：合作是一切团体繁荣的根本。
团队就是有着互补技能的一小群人，建立一系列现实的目标并通过共同努力而达成。有效的团队往往是由跨功能、不同背景、不同部门的人员组成的协作体，通过相互补充、相互激发各自的潜力而完成特定的任务，从而提升士气和生产力。
案例评析：
苹果电脑公司招聘员工的方式是面谈。新来的人可能要到公司谈上好几次才会被录用。在作出是否录用的决定前，苹果电脑公司一般会把自己的个人电脑产品——麦肯塔式机拿给他看，让他坐在机器跟前。如果他没有显出不耐烦，苹果公司就说这可是一部挺棒的计算机来刺激他一下，目的是让他的眼睛一下子亮起来，真正激动起来，这样就知道他和苹果电脑公司是否志同道合。
公司的员工，有共同的目标，所以他们很容易就能进行密切合作。正是这种密切合作的文化氛围，造就了苹果计算机的一个又一个突破。
在苹果电脑公司中，如今一切都要学习麦肯塔式的经验，每个制造新产品的小组都是按照麦肯塔式的模式干的。在麦肯塔式外壳中不为顾客所见的部分是全组的签名，苹果电脑公司的这一特殊做法的目的就是为每一个最新发明的创造者本人而不是给公司树碑立传。成绩是大家的，但名誉可以归个人。
尺有所短，寸有所长问：尺子有尺子的作用，剪刀有剪刀的用途，不能用剪刀代替尺子。
一天，主人家的橱柜里叮叮当当地响了起来，主人过去一看，原来碗和筷子打了起来，它们在争论每餐饭的时候谁对主人的贡献大。主人说你们别吵了，一会儿你们就知道了。
到了吃饭的时候，主人先只拿了碗盛好饭，可是因为没有筷子，饭吃不到嘴里。然后又只拿了筷子，因为没有碗盛饭依然无法吃饭。这时主人对碗和筷子说：“你俩现在说，谁对我的贡献大啊？”
碗和筷子都沉默了。
于是主人笑着又说：“只有你俩合作我才能把饭吃好，少了谁也不行，只有你们两个合作，作用才是最大的。”
故事中的碗和筷子就其个体而言，都有自己的特长，但如果“单枪匹马”，都不能很好地帮主人吃饭的。然而，一旦它们组成了一个相互协作的团队，就出现了取长补短的奇迹，轻而易举地使主人满意。
尺有所短，寸有所长。想要成就一番事业，你应该从现在开始就留心寻找那些将来有可能成为你的伙伴、臂膀或者能给你帮助的人。在这个竞争的社会里，人人都想尽量彰显自己的能力，然而个人的能力是有限的。在一个大集体里，干好一项工作，占主导地位的往往不是依靠一个人的能力，关键是各成员间的团结协作配合。任何人我们都不能忽视，团结大家就是提升自己，在帮助别人的同时也是在帮助自己，在教会别人的同时也会从别人的身上学到新的东西。特别是毕业生刚从校园里出来，不可能独自承担一个项目。在程序化、标准化极强的行业里，每个人只能完成一部分的工作，团队合作在很大程度上关系着企业发展的命脉。无法想像，一个只会自己工作、平时独来独往的人能给所在的企业带来多大的效益？
微软公司副总裁李开复博士在做客《对话》栏目时，关于团队问题曾经谈道：“团队精神是微软用人的最基本原则。像Win2000这样产品的研发，微软公司有超过3000名开发工程师和测试人员参与，写出了5000万行代码。如果没有高度统一的团队精神，这项浩大的工程根本不可能完成。”
不仅仅是微软把团队合作作为用人的基本原则，随意打开一个大型企业的招聘广告，几乎在任何一个职位当中都会有“Team Work”的要求。由此可见，团队合作已经越来越成为职业人士所必须具备的一种素质。无论是从企业发展还是个人发展两方面，你都不能脱离团队，而且必须得有很好的团队合作，才能取得更大的成绩。要知道，团队时代已经来临了。
鲇鱼效应
适当的竞争犹如催化剂，可以最大限度地激发人们体内的潜力。当然，这里所言的竞争，并非单纯意义上的为竞争而竞争，而是为了发展和争取更高业绩的竞争。否则，竞争的最终结果将违背管理者注入“竞争”的良好初衷，变成激励少数人，打击一大片。
定律解释：
从外界引入竞争，就能保持组织的持久活力。
人是有惰性的。一成不变的安逸环境，最容易消磨员工的斗志，递减员工的创造激情。当一个员工的工作激情衰减到对企业的危机无动于衷时，这个企业也就同步衰败了。引入竞争，使公司变成象征意义上的“竞技场”，员工的潜能才会被激发出来，他们的聪明才智才会更有用武之地。在面临严峻考验时，员工才会有勇气挺身而出，接受挑战。
案例评析：
西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇贵，极不适应离开大海后的环境。当渔民们把刚捕捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头过程中，用不了多久沙丁鱼就会死去。而死掉的沙丁鱼味道不好，销量也差。倘若抵港时沙丁鱼还存活着，鱼的卖价就要比死鱼高出若干倍。
西班牙人爱吃沙丁鱼，当渔民们把刚捕捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头过程中，用不了多久沙丁鱼就会死去。而死掉的沙丁鱼味道不好，销量也差。倘若抵港时沙丁鱼还存活着，鱼的卖价就要比死鱼高出若干倍。
为延长沙丁鱼的活命期，渔民想方设法让鱼活着到达港口。有位聪明的渔民想出一个法子，将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。因为鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，鲶鱼便会四处游动寻找小鱼吃。为了躲避天敌的吞食，沙丁鱼自然加速游动，从而保持了旺盛的生命力。如此一来，沙丁鱼就一条条活蹦乱跳地回到渔港。
这在经济学上被称作“鲶鱼效应”。
如果一个组织内部缺乏活力，效率低下，那么不妨引入一些“鲶鱼”来，让它搅浑平静的水面，让“沙丁鱼”们都动起来。“鲶鱼效应”在组织人力资源管理上的有效运用，会带来出乎意料的效果。
本田汽车公司的总裁本田宗一郎就曾面临这样一个问题：公司里东游西荡、人浮于事的员工太多，可是全把他们开除也不妥当，一方面会受到工会方面的压力，另一方面企业也会蒙受损失。
为了解决这个难题，他的得力助手、副总裁宫泽就给他讲了沙丁鱼的故事。
宫泽说道：“其实人也一样。一个公司如果人员长期固定不变，容易养成惰性，缺乏竞争力。只有外有压力，内有竞争气氛，员工才会有紧迫感，企业才有活力。”
听完宫泽的故事，本田豁然开朗，连声称赞：这是个好办法。本田深表赞同，他决定招聘一些外来的“鲶鱼”加入公司的员工队伍，以制造一种紧张气氛，发挥出“鲶鱼效应”。
本田说到做到，马上着手进行人事方面的改革。
经过周密的计划和努力，人事部终于把松和公司的销售部副经理，年仅35岁的武太郎挖了过来。
接任本田公司销售部经理后，武太郎首先制定了本田公司的营销战略，对原有市场进行分类研究，制定出开拓新市场的详细计划和明确的奖惩办法，并把销售部的组织结构进行了调整，使其符合现代市场的要求。
上任一段时间后，凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，武太郎受到了销售部全体员工的好评，员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强。公司的销售出现了新的转机，月销售额直线上升，公司在欧美及亚洲市场的知名度不断提高。
任何公司员工的能力都良莠不齐，然而，在制定竞争目标时，管理者一味追求“公平”，将目标一条线划清，反而会降低优秀员工的工作动力和热情。
适当的竞争犹如催化剂。当然，这里所言的竞争，并非单纯意义上的为竞争而竞争，而是为了发展和争取更高业绩的竞争。否则，竞争的最终结果将违背管理者注入“竞争”的良好初衷，变成激励少数人，打击一大片。
在硅谷内流行着这样一种工作意识：“业绩是比出来的”，没有竞争永远出不了一流的成果。硅谷的企业管理者注重持久性地延续员工的“竞争”观念，培育员工的竞争意识和竞争能力，增强员工对于“竞争”的认可度。他们努力让所有的员工都意识到：已有的辉煌已成为历史，稍有懈怠，个人和企业的竞争实力就会一泻千里。通过竞争管理机制，使员工强烈意识到竞争的存在和无情，最大可能地发挥主动性和潜力，不断进取、创新、拼搏，使企业拥有强劲的、比较均衡的竞争力，为企业逐鹿未来市场奠定胜局。
利益定律
一时的利益显而易见。看到什么行当赚钱，人们就一窝蜂似的扑了上去，？其结果是，捷足先登者也许能获利，步入后尘者往往自食恶果。作为一个企业的经营者，在制定一个经营决策的时候，一定要综合考虑各方面的因素，而不能被一时的利益蒙蔽了眼睛。
定律解释：
世界上没有永恒的朋友，也没有永恒的敌人，只有永恒的利益？
要认清长远利益与眼前利益的关系，明确当前工作的薪资与福利哪个更重要，选择目前岗位是否符合自己的发展方向，是否有助于提高自己的能力，未来的预期是否乐观等。切勿为了眼前的利益而失去达到未来预期目标的机会，否则只会得不偿失。
案例评析：
《梦溪笔谈》记载：海州知府孙冕很有经济头脑，他听说发运司准备在海州设置三个盐场，便坚决反对，并提出了许多理由。后来发运使亲自来海州谈盐场设置之事，还是被孙冕顶了回去。当地百姓拦住孙冕的轿子，向他诉说设置盐场的好处，孙冕解释道：“你们不懂得作长远打算。官家买盐虽然能获得眼前的利益，但如果盐太多卖不出去，三十年后就会自食恶果了。”？然而，孙冕的警告并没有引起人们的重视。
他离任后，？海州很快就建起了三个盐场，几十年后，当地刑事案件上升，流寇盗贼、徭役赋税等都比过去大大增多。由于运输、销售不通畅，囤积的盐日益增加，盐场亏损负债很多，许多人都破了产。这时，百姓才开始明白，在这里建盐场确实是个祸患。
一时的利益显而易见，人们往往趋利而不考虑后果？这种现象，古今皆然。看到什么行当赚钱，就一窝蜂而上，？结果捷足先登者也许能获利，步入后尘者往往自食恶果？这样的例子可以说是数不胜数。
作为一个企业的经营者，在制定一个经营决策的时候，一定要综合考虑各方面的因素，而不能被一时的利益蒙蔽了眼睛。
一只狮子和一只狼同时发现一只小鹿，于是商量好共同去追捕那只小鹿。它们“配合”得很好，当小鹿从对面过来时野狼一下就将小鹿扑倒，狮子便上前把小鹿咬死。可是这时狮子起了贪念，不想和野狼分享这只小鹿，于是最终也把野狼咬死，自己独吞美味。
这个故事就是我们常说的“你死我活”、“你活我死”的利益关系。
大自然的弱肉强食是讲力量，而不讲日后的长久利益。但人类社会和动物世界不同，个人与个人之间、团体与团体之间的依存关系相当紧密。“单赢”并不是人类社会的生存之道，“你活我也活”的“双赢”战略，显然更有眼光。
服从定律
你要相信，任何一个管理者的“合法”指令，都会有其原因的，只不过是你不知道而已。因此，对于“合法”的指令——Just Do It——不理解的也要服从。
定律解释：
服从，是指受到他人或者规范的压力，个体发生符合他人或规范要求的行为。
从服从的对象上，可以把服从分为对人的服从和对规范的服从。服从的重要意义在于它对各组织和群体的协调发展所起到的作用。服从的特点有两个，一是服从主体是权威的，无论他是怎样形成的，他都具有一定的权威性；另一个是客观必然性，作为客体，当主体命令下达以后，客体必须服从。
案例评析：
小王是在校大学生，利用暑假时间在一家咨询公司做兼职，从事市场调研员的工作。通过培训，公司向他们传达了为调研员制定好的详细调研模式，规定了调研路线、方法、内容以及相关的细节问题，其中两项就是：每张调查表的最少调查时间，每天的调研表完成数量。
小王开始了市场调查工作，但现实和他所预计的完全不一样。人们并不愿意接受他的调查，极少有人愿意协助他填写调查表。不要说满足最少的调研时间了。很多时候刚刚敲开门，人家一听是搞市场调查的，就“砰”的一声关上了门。一个上午，小王仅仅完成了几张调查表，距离公司的要求还差很多，怎么办？眼看着任务完不成了，小王心中十分着急。
小王想到了一个“高明”的办法，找了个小冷饮店，自己开始“认真”地填写调查表。在调查小组里，小王的调查表是数量最多、数据最完整的，领导还表扬他，鼓励他明天继续努力。
但第二天公司领导找他谈话了。原来公司有很完善的数据真实性检验模式，通过检验，公司已经发现了小王的做假行为。公司的老总对小王进行了批评教育，并让他懂得了一个道理：“如果一个人连起码的责任感都没有的话，又怎么会获得上司的信任呢？”
服从是对上级的认同感和尊重的表现形式。
按照法学家们的说法，规则是为了保证人类不在互相争夺中毁灭而指定的约束人们的行为规范。人类社会需要规则，因为规则是人类社会得以维持的必要条件。社会是由各种各样的人组成的，人们必须依照规则分享自然、社会、政治和经济资源。在一个特定的范围内，如果只有一个人，规则是不必要的；如果多了一个人，一些简单的规则就必需了。
美国管理大师吉姆·柯林斯在对大公司上亿美元投入的项目研究过程中发现：当员工守规则时，就不再需要层层管辖；当工作守规则时，就不再需要管理制度的约束；当行动守规则时，就不再需要过多的管理和控制。
美国玛丽·凯化妆品公司董事长玛丽·凯在阐述自己对于规则的理解时指出：“我每次遇到员工不遵守规则时，都采取一种与他人不同的处理方法。我的第一个行动，是同这个员工商量，采取哪些具体措施以改进工作。我提出建议并规定一个合情合理的期限。这样，也许会获得成功。不过，如果这种努力仍不能奏效，那我就必须考虑采取对员工和公司可能都比较好的办法——当我发现一个员工不遵守规则、工作老是出差错时，就决定不要他！因为遵守规则没商量。”
小李在一家酒店工作。最近酒店请了一个咨询顾问，为企业设计了一套标准化服务流程，并制定了一套服务手册。在这位顾问没有为员工进行培训的时候，小李对此很不理解，认为服务手册上的这些服务标准和规定都没有实际意义，但经过咨询顾问的培训之后，小李才发现原来这些规定真的非常有意义。
例如，在服务过程中，为什么清扫客房的时候抹布要折叠使用？因为这样可以保证每次擦拭用的都是干净抹面。在进行卧具整理的时候，为什么枕套的开口一侧必须与床头柜的方向相反？这是为了避免客人将物品放进枕套后忘记了。厨师为什么不能穿拖鞋进厨房？因为他需要与开水、热油打交道，地面会打滑，会很危险等。
因为故事中的这位顾问是专门负责这个项目的，所以会很详细地为员工解释每个条款为什么一定要服从，要照做。但是，在其他工作中，是不是所有的管理者都会把所有的原因告诉你？即便他有这个意愿，恐怕也没有这个时间。你要相信，任何一个管理者的“合法”指令，都会有其原因的。因此，对于“合法”的指令——Just Do It——不理解的也要服从。
累积定律
很多年轻人都曾梦想做一番大事业，其实天下并没有什么大事可做，有的只是小事。一件一件小事累积起来就形成了大事。任何大成就或者大灾难都是累积的结果。
定律解释：
成功是一个长期积累的过程，没有人是一夜之间成名的，暴富的摇钱树不过是传说而已。如果你的手想要真真切切地触摸到成功，那么你就要随时准备把握机会，从一点一滴做起，发挥自己的创造力和各种能力，知道自己工作的意义所在，永远保持一种自发的强烈的工作热情，这才是成就大业之人与得过且过之人的最根本区别。命运是每一天生活的积累，小事情是影响大成就的关键。
案例评析：
没有时间只是借口，再忙碌的人也可以抽出时间，哪怕是只有10分钟的时间，利用起来学习新的知识，长期积累下来就可以学到不少的东西。
时间是可以找的，哪怕只有10分钟，用这10分钟也一样可以学习。
10分钟可以背4～5个单词；10分钟可以阅读500字左右的文章；10分钟可以读两到三则时事新闻；……
哪怕每天都只用这10分钟来学习，长期的坚持和积累，学什么都不成问题。
历史上，有许多伟大的人物并不是生下来就什么都懂，而是靠长年累月地勤奋才取得成功的。
众所周知的爱迪生，一生有上千种发明，为人类做出了杰出的贡献。在制作灯泡时，为了找到合适的灯丝，试验了上千种材料。一次又一次的失败，并没让他气馁，他反而说，失败一次，说明我们距成功又近了一步。
没有资料证明成功的人比其他人更聪明，倒是有资料证明，成功的人比常人付出更多。由此可见，勤奋是成功的基石，成功需要勤奋的积累。
一位老教授利用退休以后的时间，到山区的偏远地方巡回讲授。离开的时候，他看到那里的学生依依不舍，于是答应他们以后会再来，如果到时哪位学生能将自己的桌面收拾整齐，就带给他一份神秘礼物。
于是每个学生都在星期三的时候将桌面收拾整齐，因为周三是教授固定来访的时间。有一位学生，他的想法跟别人不一样。他想，万一教授在一周其他的时间到来怎么办呢，于是他在每一天都把桌子收拾整齐。
过了一阵子，他又想，如果教授在下午到来怎么办呢，他就在下午上课的时候再把桌面收拾一下。后来，由于担心教授会突然到访，他就经常收拾桌面，渐渐地，他养成了保持桌子整洁的习惯。
不管教授最后给他带来了什么神秘礼物，他都已经得到了一个好的习惯，这就是最好的礼物了。
懂得如何获得机会的人，深知应该在每一时每一刻都把握住可能到来的机会。
年轻人都有梦想，都渴望成功，然而志大才疏往往是走向成功的一大障碍。一些人看到成功人士功成名就时的辉煌，却忽略了他们艰苦卓绝的努力。人世间没有一蹴而就的成功，只有通过不断的努力才能凝聚起改变自身命运的爆发力。成功需要积累，这是一个真理。
有时生活关闭了一扇成功的门，但同时它也可能为打开了一扇成功的窗。正视自己，充满自信，做好眼前的事，积累起明天成功的基石。成功需要铺垫，需要积累。
东汉时期，有一位名叫陈蕃的少年，独居一室，龌龊不堪。其父之友薛勤询问他，为何不将房屋打扫干净以迎接宾客。陈蕃回答说：“大丈夫处世，当扫除天下，安事一屋？”薛勤当即反驳道：“一屋不扫，何以扫天下？”
俗话说得好：“千里之行，始于足下。”要“扫天下”必须先学会“扫屋”，分清楚应先扫地还是先洒水，拟或是先拖地板。这样，在“扫天下”时，你才会知道哪些是应该马上解决的，哪些事可以暂缓，甚至放弃。
从小事做起，持之以恒，是成功的基础。著名科学家巴甫洛夫，以工作精确、细致著称。他写字十分工整，像印刷出来的一样。在年轻时，他就是把工工整整地书写作为自己追求成功的开端。体育名将周晓兰，在球场上吃得了苦、忍得了痛，意志坚强，这与她小时候在小事上的磨练分不开。上小学时，她喜欢看电影却又怕耽误功课，在父亲帮助下，她学着从克制自己就从看电影做起，功课做不完，把电影票退掉，再好的电影也不去看。经过一段时间的磨练，她战胜了自己，让自己变得非常坚强。
生活其实是由一些小得不能再小的事情构成的，一个不愿做成小事的人，是难以做成大事的。老子告诫人们：“天下难事，必成于易；天下大事，必做于细。”要想比别人更优秀，就得在小事上多下功夫。成功靠的是点滴的积累，事无大小，只要一步一个脚印，踏踏实实向前迈进，成功就在前面等着你。
重复定律
耐心是一切聪明才智的基础。伟人之所以伟大，是因为别人放弃时，他还在坚持着。坚持到底，马上行动，绝不放弃，成功者绝不放弃，放弃者绝不会成功。”
定律解释：
成功就是简单的事情重复做，容易的事情重复做，平凡的事情重复做。很简单的事情重复做，就是不简单；很容易的事情重复做，就是不容易；很平凡的事情重复做，就是不平凡。
案例评析：
古希腊的大哲学家苏格拉底曾经给他的学生出过一道考题。
一天，他对学生们说：“今天我们只学一件最简单也是最容易的事，即把你的手臂尽量往前甩，再尽量往后甩。”然后他自己示范了一遍。“从现在开始，每天甩臂300下，大家能做到吗？”学生们齐刷刷地回答：“能！”
过了一月，苏格拉底问道：“每天甩臂300，哪些同学坚持了？”有90%以上的学生骄傲地举起了手。
两个月后，当他再次提到这个问题时，坚持下来的学生只有80%。一年后，当苏格拉底再次问道：“请你们告诉我，最简单的甩臂运动，还有哪些同学坚持每天做？”这时候只有一个学生举起了手。这个学生后来成了古希腊的另一位大哲学家，他的名字叫柏拉图。
柏拉图坚持做到了，他给后人留下一句名言：“耐心是一切聪明才智的基础。”伟人之所以伟大，是因为别人放弃时，他还在坚持。
中国的李阳，疯狂英语的创始人，以自己不懈的追求和不断奋斗，演绎了精彩的人生传奇。
他凭一口地道的美式英语被破格录取为英语新闻播音员和Talkshow主持人，凭一口地道的美式英语让许多外国人认为他是美籍华人，而他却非英语科班出身。
很偶然的一次，李阳发现，在大声朗读时精神变得特别集中，于是他就跑到校园空旷的地方大喊英语，并且约了他们班中学习最刻苦的同学每天中午去大喊英语。从1987年冬一直喊到1988年春，4个月的时间里，李阳重复看了十多本英文原版书，背熟了大量四级考题。李阳的口袋里总是装满了抄着各种英语句子的纸条，一有空就掏出来念叨一番。从宿舍到教室，从教室到食堂，只要有空闲的时间，李阳的嘴总是不断地运动着。在当年的英语四级考试中，李阳用了50分钟就答完了试卷，并且成为全校第二名。李阳突然成为一位英语高手，这一消息轰动了兰州大学。
1990年7月，李阳从兰州大学毕业，分配到一家研究所工作。从宿舍到办公室，有一段黄土飞扬的马路，李阳每天都打这条马路经过，手里总是拿着卡片，嘴里念着英语。就这样，坚持每天在太阳出来之前脱口而出40个句子，喊了一年半之后，李阳的人生道路开始了新的转折。
李阳成功的秘诀无非只有两个字：重复！
“飞人”麦克尔·乔丹也曾坦言，他每天要练习3000次以上的投篮动作，遇到紧急情况时才有十拿九稳的超水准表现。
全美四大推销大师之一的汤姆·霍金斯从小就背负父亲希望他当律师的期望，当他浪费了父亲毕生的积蓄，从律师学校休学回家时，他的父亲失望得流下泪来，说道：“汤姆，我看你这辈子都不会成功了。”
第二天，汤姆离家出走，选择了推销房地产的职业。开始的几个月，汤姆一点业绩都没有。他花了这仅有的100元参加一门加强推销技巧的研讨会。之后，他连续8年得到全美房地产的销售冠军，开劳斯莱斯轿车，环游世界，并教导无数业务员推销的方法。
当有人问起他成功和秘诀时，汤姆总是说：“我遇到挫折之后，支持我勇往直前的只是一个信念：坚持到底，马上行动，绝不放弃，成功者绝不放弃，放弃者绝不会成功。”
破窗定律
有的人不按规章制度办事，他们总是想钻制度的空子为自己赚得一些所谓的好处。作为团队领导，发现钻空子者时，就要找当事人谈话，让他站在别人的角度去看待他自己的问题。
定律解释：
如果有人打坏了一栋建筑上的一块玻璃，又没有及时修复，别人就可能受到某些暗示性的纵容，去打碎更多的玻璃。
如果你的团队里出现了违规或不遵守规章制度的人，如果你放任不理，那么就会有更多的人来违规或不遵守纪律。
案例评析：
没有规矩就不成方圆，既然是一个团队，就应该有一个完善的制度来约束大家。很多的企业把制度定在了墙上，而没有真正去实施和按规章制度去办事。
在一个团队里，或多或少就有那么几个人，不按规章制度办事，他们总是想钻制度的空子为自己蒙一些所谓的好处。每个人都有一双眼睛在看，很多的时候你在违规的事件上别人不是不知，只是不愿说出来而已。带好一个团队，就应该一视同仁。发现问题时，就要找当事人谈话，让他站在别人的角度去看待他自己的问题。为了在市场竞争中长期站稳脚跟，希望集团的重要做法是“严厉和宽容”。
希望集团的严厉体现在制度的制定、执行和检查上。在数年前，希望集团美好食品公司，还是一个连年亏损几百万元的公司。当该公司直接归属陈育新掌管之后，第一年就转亏为盈，之后以千万元的增幅连年赢利，显示出强劲的发展势头。
总经理杜诚斌认为，集团的成功，靠的是员工“十不准”戒规。这些戒规条款几近苛刻，但正是对它的严格执行培养了员工良好的工作习惯，保证了公司高效率运转。
海尔集团有一条规定，所有员工走路都必须靠右行，在离开座位时则需将椅子推进桌洞里，否则，都将被课以罚款。
在奥克斯集团的各项纪律中，有一项规定是开会时不得有手机铃声，若违反，每记铃声罚款50元。在奥克斯集团内，无论大会小会，都不会受手机铃声的干扰，即使是刚进奥克斯的新人也知道必须养成这样的良好习惯，绝不触犯。
企业之所以做这样的规定，用意鲜明，希望全体员工在心目中形成一种强烈的观念：制度和纪律是一个不可触摸的“热炉”。
“破窗理论”更多的是从犯罪的心理去思考问题，但不管把“破窗理论”用在什么领域，道理却相似：环境具有强烈的暗示性和诱导性，必须及时修好“第一扇被打碎玻璃的窗户”。
在窗明几净、环境优雅的场所，很少有人大声喧哗，或“噗”地吐出一口痰来；相反，如果环境脏乱不堪，倒是时常可以看见吐痰、便溺、打闹、互骂等不文明的举止。
又比如，在公交车站，如果大家都井然有序地排队上车，又有多少人会不顾众人的文明举动和鄙夷眼光而贸然插队？与这相反，车辆尚未停稳，猴急的人们你推我拥，争先恐后，后来的人如果想排队上车，恐怕也没有耐心了。因此，环境不好，文明的举动也会受到影响。人是环境的产物，同样，人的行为也是环境的一部分，两者之间是一种互动的关系。
不要因为我们个人的粗鲁、野蛮和低俗行为而形成“破窗效应”，进而给公共场所带来无序和失去规范的感觉。
从这个意义上说，我们平时一直强调的“从我做起，从身边做起”，决定了我们自身的一言一行对环境造成什么样的影响。
刘先生是一家投资公司的项目部经理，业务能力强，胆大心细。在世纪交替的那一波网络狂潮中，形形色色的人拿着投资书来和刘经理商谈。当时互联网热潮甚嚣尘上，这些天方夜谭般的盈利模式让人热血沸腾。
公司总经理李先生决定投巨资搞一个“全球华人网上陵墓”的投资项目，发一把死人财。经过仔细分析和调查后，刘经理认为这个项目涉及到中国人的传统习俗，要想改变绝非易事。刘经理据理力争，极力反对这个项目，搞得老板很不高兴。
这时，摆在他面前的路就只有两条，要么“纵容”老板，让公司承担巨大风险；要么阻止老板，让老板对自己不满甚至砸掉饭碗。
经过考虑，刘经理选择了后者。在公司股东大会上，刘经理没有公开反对总经理，会后，刘经理单独找到老板李先生，做了一次推心置腹的长谈。
刘经理从分析市场出发，谈到了自己的看法。他的“观点”引起了老板的思考和斟酌，决定先观望一下。果然不久，他们就听到消息，另外一家投资该项目的公司血本无归。
下属无原则地服从上司，也许会获得一时的好处，但是从长远来看，这无论是对你的职业发展，还是对公司甚至对社会的利益都是一种伤害，是一种没有责任感的做法。
好多人对上司一味“纵容”：叫我说什么就说什么，吩咐干什么就干什么，有些人为了迎合上司的欢心而放弃做人的原则或自尊。没有原则地纵容上司，不仅会给你自己造成压力影响你的心理健康，而且也会对上司造成不利影响，给公司造成不必要的损失。
我们应该做好一名下属的本职工作，在工作方面尽力配合上司，尽可能减少工作上的失误。毕竟，老虎也有打盹的时候，一个好下属就是在“老虎”打盹的时候为他放放哨、站站岗。金无足赤，人无完人，每一个员工有必要主动为上司分担风险，多一个参照系，多一层保险，保障公司这条大船顺利航行。
我们要敢于给上司纠错。给上司纠错并不是件容易的事，就像古代专司挑错之职的左右拾遗，头上的乌纱帽与项上人头的去留永远在旦夕之间。虽然今天的上下级早已没了君臣之礼，但那条无形的鸿沟还是时时提醒你上下有别。但只要我们做下属的出发点是好的，手法运用得巧妙，还是可以游刃有余的。关键是，既要维护上司的尊严，又要纠正他的偏差。
表率效应
定律解释：
以身作则，下属就会自觉追随。身教重于言传。
正人先正己，管事先做人。正如著名管理学家帕瑞克所说的，“除非你能管理‘自我’（self），否则你不能管理任何人或任何东西”。示范的力量是惊人的。管理者要想管好下属必须以身作则，事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，下属敬佩的领导将使管理事半功倍。
案例评析：
春秋时期，晋国有一名叫李离的狱官。他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之词，致使一个人冤死。真相大白后，李离要求以死赎罪。晋文公说：官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。李离说：“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来？”他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。
作为企业的领导者，不能自律，就无法以德服人、以力御人，如果无法取得他人的信赖和认可，将必败无疑。联想在柳传志的带领下，由一个只有20万元的企业发展为今天有上百个亿的大企业，成为了中国电子工业的龙头老大，而柳传志也被人们看做民族精英，成为一个具有崇高威望的企业领导人。这一切靠的是什么？联想能有今天，与柳传志的人格魅力和高尚的品格是分不开的。
在联想发展过程中，曾经有这样一件事。联想有一条规则，开二十个人以上的会迟到要罚站一分钟。这一分钟是很严肃的一分钟，不这样的话，会没法开。第一个被罚的人是柳传志原来的老领导。那天，老领导迟到了，罚站的时候，柳传志一身是汗。柳传志跟他的老领导说，你先在这儿站一分钟，今天晚上我到你家里给你站一分钟。柳传志本人也被罚过三次，其中有一次他被困在电梯里，电梯坏了，咚咚敲门，叫别人去给他请假，没找到人，结果还是被罚了站。
在现实生活中，领导者是员工目光的焦点。但是，振臂一呼，应者云集的领导能力绝不是一个领导职位就能赋予的，没有追随者的领导剩下的只是职权威慑的空壳。也就是说，是追随者成就了领导者。追随者的培养，要从领导者自身做起，凡事以身作则，养成良好的工作习惯和道德修养。
亚科卡就任美国克莱斯勒公司经理时，公司管理上，犹如一盘散沙。他认为经营管理人员的全部职责就是动员员工来振兴公司。在公司经营最艰难的日子里，亚科卡主动把自己的年薪由100万美元降到1000美元。这100万美元与1000美元的差距，使亚科卡超乎寻常的牺牲精神在员工面前闪闪发光。榜样的力量是无穷的，很多员工因此感动得流泪，也都像亚科卡一样，不计报酬，团结一致，自觉为公司勤奋工作。不到半年，克莱斯勒公司就发展成了拥有亿万资产的跨国公司。
孔子曰：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”处在领导地位的人，若是他自身的行为端正，不用强迫命令，事情就能行得通；若是他自身的行为不端正，即使三令五申，百姓也不会听从。只有为政者以诚待民，以德治众，身正行直，作出表率，民众才能信服。
有一次，令伊子佩请楚庄王赴宴，楚庄王很高兴答应了。到了那一天，子佩已经在京台将宴会准备就绪，可是左等右等，一直等到晚上，楚庄王还是没有出现。
第二天，子佩拜见楚庄王，并关切的问楚庄王是不是身体不适，所以才没能赴宴。楚庄王笑了笑，对他说在：“子佩不要担心，我身体很好。我之所以没有赴宴是我听说你是在京台摆下的盛宴，我知道京台这地方很诱人，向南可以看见料山，脚下正对着方皇之水，左面是长江，右边是淮河，是个难得的好去处”子佩就更加不解了，正在他纳闷的时候，楚庄王接着说道：“你不觉得人到了那里，就会快活的忘记了死的痛苦嘛？像我这样德性浅薄的人，难以承受如此的快乐，我怕自己会沉湎于此，流连忘返，耽误治理国家的大事”。
楚庄王贵为一国之君，偶尔消遣一下又有何不可，可是他却能如此严格的要求自己，克制自己的欲望，作为臣子的怎能不感动羞愧呢？自此以后，朝中上下都以楚庄王为榜样，使得全国上下形成了很好的风气。
快鱼定律
企业的每一个员工，都要有一种“快鱼”的紧迫感，摒弃懈怠和推托，多一些责任，少一些借口。
定律解释：
速度决定竞争成败，美国思科公司总裁钱伯斯在谈到新经济的规律时说，现代竞争已“不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。”
市场竞争激烈，几乎所有的经营型、服务型企业都在抢战市场份额、扩大产品销量。事实上，市场先机稍纵即逝，速度就成为了获胜的关键因素之一。市场的成败，不能仅仅以“大鱼”、“小鱼”论，而要看“快”与“慢”，形成“快鱼吃慢鱼”的效应。
案例评析：
有两个人在树林里过夜。早上，突然树林里跑出一头大黑熊来，两个人中的一个忙着穿球鞋。另一个人对他说：“你把球鞋穿上有什么用？我们反正跑不过熊啊！”忙着穿球鞋的人说：“我不是要跑得快过熊，我是要跑得快过你。”
故事听起来有点无情，但竞争就是如此残酷。快与慢，就成为决定成功与失败的关键。
快鱼法则不只体现在市场竞争中，同样一件事，第一个人用一小时做好，第二个人用半小时做好，那后者就是“快鱼”，他能在有效的工作时间里做更多的事情，他就是优胜者。
从整体来讲，如果企业的每一个员工，都有一种“快鱼”的紧迫感，摒弃懈怠和推托，多一些责任，少一些借口，企业发展会更快，成功会更大。
青岛海尔集团总裁张瑞敏认为，在市场经济发达的国家，企业的兼并经过三个阶段：第一个阶段是大鱼吃小鱼，即弱肉强食；第二个阶段是“快鱼吃慢鱼”，技术先进的企业吃掉落后的企业；第三个阶段是鲨鱼吃鲨鱼，亦即强强联合。
卡瑞肉类加工公司的老板卡瑞习惯于天天看报纸，不管工作多么繁忙，到了办公室，就会看秘书给他送来的当天各种报刊。
1874年初春的一个上午，和往常一样，他细心地翻阅报纸，一条不显眼的消息把他的眼睛吸引住了：墨西哥疑有瘟疫。
卡瑞眼睛一亮：如果墨西哥发生了瘟疫，就会很快传到加州、德州，而加州和德州的畜牧业是北美肉类的主要供应基地，一旦这里发生瘟疫，全国的肉类供应就会立即紧张起来，肉价就会飞涨。
他立即派人到墨西哥去实地调查。几天后，调查人员发回电报，证实了这一消息的准确性。
放下电报，卡瑞立即集中资金大量收购加州和德州的肉牛和生猪，运到离加州和德州较远的东部饲养。
两三个星期后，瘟疫就从墨西哥传染到联邦西部的几个州。联邦政府立即下令严禁从这几个州外运食品。北美市场一下子肉类奇缺、价格暴涨。
卡瑞及时把囤积在东部的肉牛和生猪高价出售。短短三个月时间，他净赚了900万美元。
蓝斯登定律
快乐地工作着，而不是每天绷着脸，像别人欠你一大笔钱似的。只有快乐地投入到工作中，才能对自己所做的每一件事情感到满意，和同事的关系才会更加和谐，氛围才能更为轻松。
定律解释：
美国管理学家蓝斯登认为，老板应该为员工打造轻松的工作环境。
以人为本的管理带有近乎禅宗的玄机：当你一味地追求金钱和利润的时候，你反而得不到；当你关注员工和用户的时候，金钱和利润反倒滚滚而来。
案例评析：
目前有员工三万七千余人的微软公司，人均年薪近十一万美元。公司员工人人享有股权，享有全美最优的医疗保险计划，包括给配偶各种保险福利。公司免费提供各种服务设施、运动设施，还免费提供各种饮料、文具和办公用品，种类之齐全令人咂舌。
公司给员工购买当地美术馆、音乐馆、博物馆、科技馆、水族馆等场馆的门票。每个月公司还请员工在上班时间集体看一场电影。
微软的员工来自世界各地，公司就像一个小小的联合国，讲什么语言的都有。为了让这些员工所带来的文化资源为公司带来价值，公司极力推崇多元化，鼓励形形色色的社团和兴趣小组，如合唱团、女子社团、各种族裔的社团。
微软公司给予员工的不仅是金钱报酬，还有快乐的工作环境。员工与公司一同成长。
员工需要快乐地工作，需要享受工作的过程。作为领导者，教会员工快乐地投入工作也十分必要的。
西南航空老板凯勒尔就要求客机服务员开动脑筋，在飞机上多举办一些别出心裁的活动。例如，组织比赛看谁哈哈大笑的时间最长、通过手语传递信息、对脚上的袜子破洞最大的乘客给予奖励等等。这些活动使西南航空公司班机内始终洋溢着一种轻松愉悦的气氛。
身为公司老板的凯勒尔能够叫出许多员工的姓名，而下属也亲切地称他为“赫伯大叔”或“赫伯”。凯勒尔每周举行一次聚会，增进职员间的交流和上下级之间的沟通。
德国西门子、韩国LG公司为生产车间精心装饰了微型休闲场地：精美的方台，五颜六色的桌布，以及咖啡、茶具的配备，让员工在工间休息中小憩于一个优美的环境里；日本日立电器公司的员工食堂采用独特的欧美装饰，温馨的环境，赢得了员工的喜爱。
在惠普，一个员工如果孩子有事，可以早走一会儿；惠普管理层认为，如果让员工坐在办公室里惦记小孩的事，无法真正安心地工作。惠普的员工有带薪休假制度。惠普认为，员工之间友好相处是公司的福分，公司鼓励员工开展各种业余活动，增进员工之间的情感交流。公司的工会活动非常活跃，工会主席一职每年都要竞选。工会的主要工作就是丰富大家的业余生活，比如组织各种俱乐部，如羽毛球俱乐部、钓鱼俱乐部等等，目的就是让大家按照自己的兴趣和爱好去娱乐、去休息。在娱乐和休闲中，建立融洽、和谐的员工关系。
懒蚂蚁效应
勤与懒相辅相成，勤有勤的原则，懒有懒的道理。“懒”未必不是一种生存智慧，懒于杂务，才能勤于思考。
定律解释：
懒于杂物，才能勤于动脑。
生物学家研究发现，成群的蚂蚁中，大部分蚂蚁很勤劳，寻找、搬运食物争先恐后，但也有少数蚂蚁却东张西望不干活。当食物来源断绝或蚁窝被破坏时，那些勤快的蚂蚁一筹莫展。“懒蚂蚁”则“挺身而出”，带领众伙伴向它早已侦察到的新的食物源转移。相对而言，在蚁群中的“懒蚂蚁”更重要，——“懒蚂蚁”担任着探路、引路、警备等职责。
案例辨析：
孔子的学生子贱奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这件事让一位卸任的官吏百思不得其解，因为这位前任官吏每天都很勤快，起早摸黑，从早忙到晚，可是却没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”
在企业中注意观察市场、研究市场、把握市场的人更重要，这就是所谓的懒蚂蚁效应。
南宋嘉熙年间，江西一带山民叛乱，身为吉州万安县令的黄炳，调集了大批人马，严加守备。一天黎明前，探报来说，叛军即将杀到。
黄炳立即派巡尉率兵迎敌。巡尉问道，“士兵还没吃饭怎么打仗？”黄炳却胸有成竹地说：“你们尽管出发，早饭随后送到。”黄炳并没有开“空头支票”，他立刻带上一些差役，抬着竹箩木桶，沿着街市挨家挨户叫道：“知县老爷买饭来啦！”当时城内居民都在做早饭，听说知县亲自带人来买饭，便赶紧将刚烧好的饭端出来。黄炳命手下付足饭钱，将热气腾腾的米饭装进木桶就走。这样，士兵们既吃饱了肚子，又不耽误进军，打了一个大胜仗。
县令黄炳，没有亲自捋袖做饭，也没有兴师动众劳民伤财，他只是借别人的力，烧自己的饭。县令买饭之举，算不上高明，看来平淡无奇，甚至有些荒唐，却取得了很好的效果。
这里有一个四肢与胃的故事，对于“懒蚂蚁”定律有更深刻的启发：
四肢看到胃成天不干活，心里很不平衡，它们也希望像胃一样，过一种不劳而获的绅士日子。
“没有我们四肢，”四肢说，“胃只能靠喝西北风活着。我们流汗流血，我们受苦受累，我们做牛做马地干活，都是为了谁？所有的劳作全部是为了胃！我们什么好处也没有得到，我们全在忙碌，为它操心一日三餐。我们现在马上停工别干了，只有这样，才会让它明白，它得靠我们养着。”
四肢这样说了，果真也这样做了。于是，双手停止了拿东西，手臂不再活动，而脚也歇下了，它们都对胃说已经侍候够了它，让胃自己劳动，自己去找吃的。
没过多久，饥饿的人就直挺挺地倒下了。因为心脏再也供不上新鲜的血液，四肢也就因此遭了殃，没有了力气，软绵绵地耷拉在身上。这下，不想干活的四肢才发现，在全身的共同利益上，被它们认为是懒惰和不劳而获的胃，要比它们四肢的作用大得多。
马蝇效应
一个人只有被叮着咬着，他才不敢松懈，才会努力拼搏，不断进步。
定律解释：
再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。而没有马蝇叮咬，马慢慢腾腾，走走停停；有马蝇叮咬，马不敢怠慢，跑得飞快。这就是马蝇效应。
案例评析：
马蝇效应来源于美国前总统林肯的一段有趣的经历。
1860年大选结束后几个星期，有位叫作巴恩的大银行家看见参议员萨蒙·蔡思从林肯的办公室走出来，就对林肯说：“你不要将此人选入你的内阁。”林肯问：“你为什么这样说？”巴恩答：“因为他认为他比你伟大得多。”“哦，”林肯说，“你还知道有谁认为自己比我要伟大的？”“不知道了。”巴恩说，“不过，你为什么这样问？”林肯回答：“因为我要把他们全都收入我的内阁。”
事实证明，这位银行家的话是有根据的，蔡思的确是个狂态十足的家伙。不过，蔡思也的确是个大能人，林肯十分器重他，任命他为财政部长，并尽力与他减少磨擦。蔡思狂热地追求最高领导权，而且嫉妒心极重。他本想入主白宫，却被林肯“挤”了，他不得已而求其次，想当国务卿。林肯却任命了西华德，他只好坐第三把交椅，因而怀恨在心，激愤难已。
后来，目睹过蔡思种种形状、并搜集了很多资料的《纽约时报》主编亨利·雷蒙特拜访林肯的时候，特地告诉他蔡思正在狂热地上蹿下跳，谋求总统职位。林肯以他那特有的幽默神情讲道：“雷蒙特，你不是在农村长大的吗？那么你一定知道什么是马蝇了。有一次我和我的兄弟在肯塔基老家的一个农场犁玉米地，我吆马，他扶犁。这匹马很懒，但有一段时间它却在地里跑得飞快，连我这双长腿都差点跟不上。到了地头，我发现有一只很大的马蝇叮在它身上，于是我就把马蝇打落了。我的兄弟问我为什么要打掉它。我回答说，我不忍心让这匹马那样被咬。我的兄弟说：‘哎呀，正是这家伙才使得马跑起来的嘛！’”然后，林肯意味深长地说：“如果现在有一只叫‘总统欲’的马蝇正叮着蔡思先生，那么只要它能使蔡思的那个部门不停地跑，我就不想去打落它。”
这个小故事对管理者用人很有启发。越是有能力的员工越不好管理。要想让他们安心、卖力地工作，就一定要有能激励他的东西。这种激励因素不就是那只“马蝇”吗？
“汉堡包王”麦当劳公司为激励员工的工作热情，给勤奋上进的年轻员工提供了不断向上晋升的机会。公司规定，表现出色的年轻员工在进入麦当劳8-14个月后成为一级助理，也就是经理的左膀右臂。在这个阶段之后，那些表现突出的一级助理就会被提升为经理，使他们当管理者的心愿得到实现。
为了使优秀人才能早日得到晋升，麦当劳设立了这样一种机制：无论管理人员多么有才华，工作多么出色，如果他没有预先培养自己的接班人，那么其在公司里的升迁将不被考虑。
这一机制保证了麦当劳的管理人才不会出现青黄不接的情况，由于这关系到每个人的前途和声誉，所以每个人都会尽一切努力培养接班人。这种激励机制正像马蝇一样，使马儿们欢快地奔跑起来了。
超限效应
管理者对下属的批评不能超过限度，应对下属“犯一次错，只批评一次”。如果非要再次批评，那也不应简单重复，要换个角度，换种说法。这样，员工才不会觉得同样的错误被“揪住不放”，厌烦心理、逆反心理也会随之减低。
定律解释：
超限效应是指刺激过多、过强或作用时间过久，从而引起心理极不耐烦或逆反的心理现象。
企业中喋喋不休的“指导者”其实也是一种上级对下级不信任的表现，低估了下级的能力罢了。也可以看成一种“强权”，任何事情一定要依自己的"意愿"来办，否则结果一样也不行。“喋喋不休”给人感觉是揪住别人的过错不放，只会引起下级的反感。
案例评析：
马克·吐温听牧师演讲时，最初感觉牧师讲得好，打算捐款；10分钟后，牧师还没讲完，他不耐烦了，决定只捐些零钱；又过了10分钟，牧师还没有讲完，他决定不捐了。在牧师终于结束演讲开始募捐时，过于气愤的马克。吐温不仅分文未捐，还从盘子里偷了2元钱。而这种由于剌激过多过强或作用时间过久，而引起逆反心理的现象，就是“超限效应”。
每个人的心里都有一个杯子，当杯子不满时，他可能会乐于听你的“谆谆教诲”，反之就是如马克。吐温一样，拒绝捐款不说，还要从盘中拿走两元钱。在职场上，不管你作为上司还是下属角色，马克。吐温所遇到的情景，你同样可能遇到。表现形式会有所不同，但本质上是一致的。只有善于总结，才会吸取教训。
一家医院希望自己的工作环境中充满更多的欢乐，但有一名主管却对员工能否采取恰当的方式“玩”心存疑虑。一名护士对此颇有微词——“你们把看护病人这么重要的任务都交给了我，却不相信我可以在玩的同时负起责任？”如果人们把更多的时间花在避免犯错、而不是去探求如何正确行事上，那么玩就难成气候。人们或许可以在这样的环境中“玩”，但是他们只会偷偷摸摸或者搀杂更多的抵触情绪。在一种健康的工作环境中，人们可以自由表达他们对工作的热爱以及对同事的信赖。
我们知道，第一次挨批评时，员工的厌烦心理并不太大，但是在第二次，往往使厌烦度倍增。如果再来个第三次、第四次……那么批评的累加效应就会更大，厌烦心理就会以几何级数增加，说不定因而演变成反抗心理，甚至达到不可收拾的地步。
除非是个乐天派或个性特殊的人，否则，一旦遭到批评，总是需要一段时间，才能恢复心理的乎衡，遭到重复批评的时学生的反抗心理就高亢起来。他心里会哨咕：“怎么如此不信任我？”这样一来，员工的挨批心情就无法复归平静。可见，我们对于批评不能过度超量。
之所以出现这些现象，也是因为超限效应的原因。即人接受任务、信息、刺激时，存在一个主观的容量，超过这个容量，人就不愿意认真对待这些任务了。
在我国，员工因“上司的批评”遭受挫折后产生逆反心理，也反映出传统文化的影响。一些员工敏感性过强，管理者就事论事的批评在他们看来则属于对自己整体性的评价，可以追溯到某项管理举措出台和执行的背景，总认为对方是在寻找“整”自己的借口等等，因而保持着高度的警惕性，既使是同样的管理举措也要看是谁在那里执行。当他们认识到“上司的批评”己经对自己产生不利的影响时，“交互”思维又使得他们不肯从自身找原因，找出路，而是奉行“你对我怎么样我就对你怎么样”、“你叫我不好过你也过不好”等等策略，于是对管理者个人的逆反心理便以隐蔽的形式折射成“窝里斗”。
