“先做人后做事”或者“先做人再做生意”，这样的生活启迪道出了做人的极端重要性。
人头难顶——这个词语，亦述出了做人之难。
人与动物在某些方面，并没有大的区别，如一味地索取，随意地破坏。但人与动物当然是有巨大的区别，如人除了索取，还有施与，除了破坏还会建设。成功的人，往往是有责任心的人；幸福的人，是对他人有着一颗宽容心的人。
而对于做人来说，无论宽容还是负责，都会有一个“度”的把握。如何恰到好处地将度拿捏到位，本章的定律里或许能为你提供有价值的启示。
80/20定律
杰出与平庸的区别在哪里？杰出者能够知道产生80%收获的，究竟是哪20%的关键付出，他们能提醒自己把主要的时间和精力放在关键的少数上，而不是用在获利较少的多数上。而平庸者则相反。
定律讲解
在原因与结果、努力与收获之间，普遍存在着不平衡关系。典型的情况是：80%的收获来自20%的努力；其他80%的力气只带来其余20%的结果。
这就是人们常说的“80/20”定律，又称“马特莱法则”或“二八法则”，是19世纪末20世纪初意大利经济学、社会学家维弗烈度·帕累托提出来的。
经过对群体长期的观察、研究，维弗烈度·帕累托发现：在任何特定群体中，重要的骨干人才通常只占少数，而不重要的普通员工则占多数；只要能控制具重要性的少数领导人物，即能控制全局。经过多年的演化，这个原理已变成当今管理学界所熟知的“80/20”定律——即团队里20%的人创造了80%的价值，而其余20%的价值则来自80%的普通工作者。
这一定律提示人们，将20%的经营要务，明确为企业经营应该倾斜的重点方面；指导企业家在经营中收拢五指捏成拳，突出重点，全力倾斜，以此来牵住经营的“牛鼻子”，带动企业经营的各项工作顺势而上，取得更好成效。
相关案例
1998年，在梅格·惠特曼出任eBay公司CEO六个星期之后，她主持了一次讨论收缩销售战线的会议，并再次检查用户数据。经过两天的排列和整理，惠特曼和团队几位主要领导发现，eBay公司20%的用户，占据了公司总销售量的80%。
针对这一结论，大家展开了热烈的讨论，讨论的结果是，大家一致认为，针对这20%客户的决策，对于eBay公司的发展和收益来说，非常关键。
当eBay公司管理层追踪这20%核心用户的身份时，他们发现这些人都是严肃的收藏家。
有了这一重大发现，惠特曼和她的团队决定，不再学习其他网站的通常做法，即不再在大众媒体上通过大量投放广告去吸引客户，转而在收藏家更容易关注的专业媒体如《玩偶收藏家》、《玛丽·贝丝的无檐小便帽世界》，加大宣传力度。这一决策的重大转变成为eBay成功的关键。
将注意力集中在核心用户上，促成eBay公司诞生了“大销售商计划”。
该计划旨在通过支持核心客户，从而带动eBay公司自身有更加良好的表现。该计划向三类大销售商提供了特权和许可，他们分别是：金牌用户，每月销售25000美元；银牌用户，每月销售10000美元；铜牌用户，每月销售2000美元。获得了买家好评的大销售商，eBay公司就会在他的名字旁边加注一个专用徽标，并给他们提供更便利的客户支持（比如，金牌销售商可以拥有24小时客户支持的热线电话）。
随着竞争加剧，那些一向依赖大众客户的快餐业也把眼光投向“核心用户”，因为他们终于发现，20%的核心客户占去了客流量的60%，而在销售额和利润中所占的份额就更大一些。
快餐业的核心客户是单身男士，这类消费人群年龄在30岁以下，一般每月光顾快餐店20多次。肯德基公司了解到自己的核心客户通常是那些在车上就餐的人，这类人，由于他们不大喜欢在开车的同时还要处理剩下的骨头，肯德基公司就专门为这些人推出了一种鸡肉三明治。
肯德基公司客户服务部高级主管纳鲁尔曾对《华尔街日报》的记者说：“我们的核心客户现在可能正在肯德基公司以外的其他地方，吃掉了一吨鸡肉三明治。”
一些跨国公司的老板，之所以活得轻松，很重要的一方面，是二八定律的贡献。
比尔·盖茨的企业资产有数百亿美元之巨，可他却能轻松地“周游列国”，来中国旅游就有两三次之多；与比尔·盖茨的企业相比，股神巴菲特的企业毫不逊色，每星期他都会安排时间观赏两部电影。
像GE这样的超级跨国公司，实力雄厚，适时确定并不断调整企业阶段性20%的重点经营要务。在二八定律的指导下，规模很大的企业被管理得有条不紊，那些重点经营要务在倾斜性管理中得到突出，有效发挥带动企业整体性经营全面发展的“龙头”性作用。
“美国人的金钱装在犹太人的口袋里。”为什么犹太人有着如此高超的经营技艺？
犹太人认为，存在一条78：22的宇宙法则。
世界上许多事物，都是按78：22这样的比率存在的。
比如空气成份中，氮气占78%，氧气及其他气体占22%。
人体中，水分占78%，其他为22%。
在生存和发展之道上，犹太人始终坚持二八法则，把精力用在最见成效的地方。
美国企业家约克尔在为格登公司销售油漆时，头一个月仅挣了170美元。约克尔仔细研究犹太人经商的秘籍，发现了他们的这个“二八法则”，他便运用这个方法来分析自己的销售图表。
约克尔发现，80%的收益却来自20%的客户。但是，回过头来一看，他对所有的客户花费了同样多的时间——约克尔意识到，这就是他失败的主要原因。
于是，他把那些不活跃的52个客户分派给别的人去关照，而自己则精力集中到最有希望的核心客户上。成效立刻显现出来，他一个月就赚到了1000美元。
正是依着犹太人经商的二八法则，约克尔走向了成功，并建立了自己的油漆公司。
在运用二八定律方面，通用电气公司也走在了前面。
通用电气公司把奖励放在第一，它的薪金和奖励制度使员工们工作得更快、也更出色，它的奖励是那些完成了高难度工作指标的员工。
摩托罗拉公司内部也有相应的规定，公司高管层，有这样一个雷打不动的看法：在100名员工中，前面25名是好的，后面25名差一些，应该做好两头人的工作。对于后25人，也不放弃，而是要给他们提供发展的机会；对于表现好的（前25名），要设法保持他们的激情。
诺基亚公司高层也信奉二八法则，为最优秀的20%的员工设计出一条梯形的奖励曲线、规划出相应的成长道路。
传统的智慧教你不要把所有的鸡蛋都放在同一个篮子里，那样做风险太大。可是二八定律却要你谨慎地选定一个篮子，将你所有的鸡蛋都放进去，然后像老鹰那样集中力量死死盯紧它。
许多人喜欢“脚踩两只船”，更多人期望“鱼和熊掌均可兼得”，这样的理念与做法，势必稀释企业资源，分散管理层精力，导致企业战线漫长，元气耗伤。
抓住了“20%”，牵住了“牛鼻子”，你就能取得经营的成功。80/20原理对我们的自身发展也有着重要启示。我们要避免将时间和精力花在琐事上，要抓主要矛盾。一个人的时间和精力都是有限的，要想“做好每一件事情”几乎是不可能的，而学会合理分配时间和精力的人，就能活得轻松。要想面面俱到，还不如在重点突破上花功夫。把80%的资源花在能出效益的关键的20%的方面，这20%的方面又能带动其余80%的发展。
布施定律
做为布施者，你施出的每一件礼物，对受施者来说，有着特定的意义和价值，实际上它们是你自己的一部分，你的影响力远远超出施与物本身。你布施的礼物，代表着你的精神力量，当它们被布施出去之时，就成为了你和受施者之间强力关系的纽带。
定律讲解：
布施就是“给出去”的意思。无数的经验告诉人们，给予比索取更能让人幸福。这个定律告诉人们，你布施出去的任何东西，终将成倍地回报到你身上。例如：你向他人布施金钱财物，你将会成倍地获得金钱或物质的回报；你向他人布施欢喜心，让他人内心愉悦，你将会成倍地得到他人回报给你的欢喜；你布施和谐安定，让他人心安理得，你将会成倍地得到安乐。相反，如果你施加于别人的是不安、怒气、憎恨、忧愁，你将成倍地得到这些报应。
案例评析
布施会有回报吗
这个大题目难到了不少人。有赞成者，有怀疑者。
从理论上讲，布施与回报之间不只是经济上的量的关系，还有着更广阔的社会、道德、精神领域的回馈。
这里，我们来看一位成功者用亲身经历描述的布施感受。
大约是在1992年，作为致谢礼物，我送给我的客户一大盒子金帝巧克力。这次赠送之后，经他们介绍来的新客户，要比其他人多得多。
我做了粗略统计，接受过我的巧克力的客户，比没有接受过我的美味礼物的客户，介绍过来的新人要多出40%以上。
实际上，在我的“巧克力行动”之前，我的大部分客户压根不会给我介绍任何新客户——我不得不说，这种情况在当时是很正常的事情。
自那一次赠送之后，我又接到一大群经介绍而来的新客户。于是，我决定将我的“布施”行动进一步深化。
说实在话，刚开始“赠送”时，这纯粹是出于利己的目的。但是，我彻底被再次布施与获得直接的效果震撼了。
从那时起，我开始认识到，在这一切的背后，布施产生了一种神秘而强大的力量，而这正是需要我进一步学习和了解的地方。
我第一次真实地认识到，生命的伟大构架中，我获得的奖赏，与我为他人创造的价值直接成比例。
我曾听说过，自己富裕的秘密，就在于为他人创造巨大的财富。根据我最新的经验，我惊异地发现，“布施定律”才是真正加速财富之流的黄金水道。
布施时，努力保持心灵的平衡，这样做才是真正尊重所施出的礼物的内在价值。这些礼物是我们自身世界观的反映，是我们生活体验、精神体验的外在体现。
做为布施者，你施出的每一件礼物，对受施者来说，有着特定的意义和价值，实际上它们是你自己的一部分，你的影响力远远超出施与物本身。你布施的礼物，代表着你的精神力量，当它们被布施出去之时，就成为了你和受施者之间强力关系的纽带。向他人赠与价值的行为，给接受者施加一种正向的影响力——超越了自然力——只要这位受施者能够理解并尊重礼物的价值。
美国一位著名的哲学家攻拿尔曾说：“如果有人向我们奉献了他自己所拥有的一切，则最终我们将为他所拥有”。20世纪德国哲学家沃特说：“赠品能至深地影响受者”，“慷慨不仅仅在于布施，更在于在恰当的时候布施”。
应该认识到，有附带条件的礼物不是礼物，是贿赂。无条件的布施是超值回报的前提。布施出去的礼物周游得越远，经历和利益的众生也越多，布施者因此获得的附加值也越多。
当你拿一粒瓜果的种子种在土地里，这叫因；下种之后，你要浇水、日晒、施肥，方会结果。有因有缘，才会有结果。如果不去浇水、日晒、施肥，是结不了果的。种下瓜种后，你应该按照该作物的培育方法，越精心照料，你收获的果实质量越好、产量越高。当然下种的种子越多，你的劳动量也越大，瓜果收获也越多。
因此，我们可以让恶的种子停止发芽结果，并广种善种，广建善缘，促进善的种子健康快速地生根发芽，早日结成满意的善果。
不图报定律
定律解释：
不图报定律是布施定律的补充。你布施的时候永远不要企望获得回报，你越是不指望回报，你将得到的回报就会越大。正如一句古话所说的：“善有善报，恶有恶报，不是不报，时候未到”。
所以做人一定要抛开自私，不能心中只有一个自己，应该从别人那里求得有益的帮助，开启自己的心智。作为对社会的回报，我们应该帮助别人，这是公平的规则。“投之以木瓜，报之以桃李”。在日常生活中，有许多偶然的事情将会决定你的未来命运，但前提是你必须助人和受助。
案例评析：
一天李先生开车赶着去会见重要客户，路上看到一对年老夫妇的汽车爆胎了。李先生因为赶时间不想管，但又觉得必须管，于是停下车帮他们换轮胎。
李先生把轮胎换好了，那对年老夫妇想付李先生一笔钱表示感谢，李先生婉拒了老人家并且祝他们一路好运。
李先生继续上路。当赶到约会地点，却发现客户比李先生来得还晚——因为他竟然就是路遇的那位老先生，他很爽快地就和李先生签了协议。
对于李先生来说，这不是运气，而是定律。所以请记住：施比受更有福，施本身就是很大的福，而无需从受者处获得回报。
在我们的生活中，很多慈善家做善事，有时连受恩对象都不知道是谁，他们是不需要别人感恩。
一个人应该知恩图报，正所谓滴水之恩当涌泉相报，报恩是受恩者一种自觉行为。
人们反感的是施恩索报，给了他人一点恩惠，就天天惦记着他人什么时候感自己的恩。要是他人不感自己的恩，就恨死对方。这会令人们怀疑施恩者是别有用心。如果施恩的人有强烈的目的，那么，这种“恩”，就是没有味道的白开水，本来很好的事情，被“索取”给破坏了。
柏年在美国的律师事务所刚开业时，连一台复印机都买不起。移民潮一浪接一浪地涌进美国时，他接了许多移民的案子，常常深更半夜被唤到移民局的拘留所领人，还不时地在黑白两道间周旋。他开一辆掉了漆的宏达车，在小镇间奔波，兢兢业业地做职业律师。终于媳妇熬成了婆，电话线换成了四条，扩大了办公室，又雇用了专职秘书、办案人员，气派地开起了奔驰，处处受到礼遇。
然而，天有不测风云，他将资产投资股票，几乎尽亏。岁末年初，移民法又再次修改，职业移民名额消减，顿时门庭冷落。几乎只在一夜之间，他从辉煌的天堂走到倒闭的地狱门口。
一天，他收到了一封信，是一家公司总裁写的：愿意将公司30%的股权转让给他，并聘他为公司和其他两家公司的终身法人代理。
他不敢相信自己的眼睛。
他找上门去，总裁是个40开外的波兰裔中年人。“还记得我吗？”总裁问。
他摇了摇头。总裁微微一笑，从硕大的办公桌的抽屉里拿出一张皱巴巴的5块钱汇票，上面夹的名片印着柏年律师的地址、电话。他实在想不起还有这样一桩事情。
“10年前，”总裁开口了，“我在移民局排队办工卡，排到我时，移民局已经快关门了。当时，我不知道工卡的申请费用涨了5美元，移民局不收个人支票，我又没有多余的现金，如果我那天拿不到工卡，雇主就会另雇他人了。这时，是你从身后递了5美元上来，我要你留下地址，好把钱还给你，你就给了我张名片。”
他也渐渐回忆起来了，但是仍将信将疑地问：“后来呢？”
“后来我就在这家公司工作，很快我就发明了两个专利。我到公司上班后的第一天就想把这张汇票寄出，但是一直没有。我单枪匹马来到美国闯天下，经历了许多冷遇和磨难。这5块钱改变了我对人生的态度，所以，我不能随随便便就寄出这张汇票。”
这个故事似乎有点离奇，但是世上所有的离奇都带有偶然性，只要这种偶然性再次发生，就会成为人生的重大转机。试想一下，如果故事中的柏年不去用5美元去助人，他怎么可能会受到总裁那么大的恩惠呢？尽管他起初不是有意的，但是无心插柳柳成荫，这种无意的助人行为，带来的是受助后的成功。
帮助别人才能帮助自己
做人之道并非秘不可解，就拿“助人亦助己”来说，我们都看到了这样的事实：每一个事业有成的人，在成功的道路上，都曾经得到别人的许多帮助。因此，历史上有很多获得成功的人，都曾受到一个心爱的人或一个真诚的朋友的鼓励。如果没有一个自信十足的妻子苏菲亚，在伟大的文学家中就找不到霍桑的名字。当他伤心地回家告诉她，他在海关的工作丢了，他是一个大失败者时，她却很高兴地说：“现在，你可以写你的书了！
宽恕原则
我们生活在这个世界，免不了和各种各样的人打交道，也免不了会出现矛盾，产生不愉快的事。一旦遇到这种情况，如果让矛盾激化，那事情就有可能无法收拾，你也可能因此失去一个朋友，而多了一个敌人。最好的解决办法就是宽容彼此，双方都能主动退一步，化干戈为玉帛。
定律讲解：
如果把消极思想比作一棵树，那么其树根就是“嗔心”，把这个树根砍掉，则这棵树就活不长。要砍掉这个树根，必须懂得如何宽恕。第一个需要宽恕和原谅的对象是父母，不管你的父母对你做过或正在做什么不好的事，都必须完全、彻底地原谅他们；第二个需要宽恕的对象，是所有以任何方式伤害过或正在伤害你的人，记住你无需与他们勾肩搭背嘻皮笑脸，你无需与他们成为好朋友，你只要简单地、完全地宽恕他们，就可以砍掉消极之树的树根；第三个需要宽恕的对象，是你自己！不管你过去做过什么不好的事，请先真诚地忏悔并保证不再犯，然后——请宽恕自己。内疚这一沉重的精神枷锁不会让你有所作为，相反会阻碍你成为面貌焕然一新的人。
案例评析：
“海纳百川，有容乃大；壁上千仞，无欲则刚。”法国诗人雨果说得好“世界上最宽阔的是海洋，比海洋更宽阔的是天空，比天空更宽阔的是人的胸怀”，选择宽容，更要正确把握宽容，才能创造美好的人生。
苏格拉底被人踢了一脚，却表现得若无其事，他对不了解的人解释：“这就好比一头驴踢了我，我也应该像它一样动作吗？”这个故事作为宽容的典范流传至今，但我们还是嗅出了其中的异味。我们与其把它看成宽容，不如把它归入机智。他把人来比驴，用辱骂表示自己的轻蔑，实际上并没有宽容。真宽容之于为人，首先要宽容自己，只有宽容自己的人才可能对别人宽容。所谓“天下本无事，庸人自扰之。”人的烦恼有大半是源于自己的。画地为牢，作茧自缚者从古有之。芸芸众生，各有所长亦各有所短。争强好胜不是不可，但是要有个自己的度，超过自己的能力妄求太多，就会为些许身外之物所累，使得自己生活的身心疲惫而失去了做人的乐趣。只有承认自己某些方面不行，才能于淡泊之中体味出真谛，于宁静之中获得充实，才能不至于因嫉妒之火而吞灭心灵之光。宽容自己在这里也是善待自己。我们每个人的一生，大都是有顺有逆，在这虽然短暂的旅途中，难免会跌倒，但是我们要知道知道宽容这必然的坎坷，在逆境之中要懂得为自己释怀。当我们把失意、委屈、愤懑放下时，我们即刻又能够勇敢的站起来。就在我们放下的一刹那，会得到一种新的体悟，同时心灵与智慧也会得到自由、宽慰与成长。
宽容更外在的表现在于宽容别人——不仅宽容别人的错误更要宽容别人的长处。宽容一词可以做如下“拆卸与重装”：唯宽可以容人。这个世界很大，每个人都有自己的生存空间，每个人做事都有自己的理由，当别人无意甚或是有意的侵犯到我们时，设身处地地为他们想想，看看是否有可以宽恕他们的理由，如果对方真的错了，那么试着原谅对方的错误。要真正做到这一点需要我们有足够宽广的胸怀。其实原谅对方的错，同时也是你不再拿对方的错误惩罚自己，如果别人错怪了我们而我们再因此难过，那不恰恰是双重犯错吗？
有天晚上，一位老禅师出来散步，发现院墙角放着一张椅子，一看即知有出家人耐不得青灯孤寂而出去排解郁闷了。这位老禅师便搬开了椅子，自己蹲在那里。不久，果然有位小和尚翻墙而过，踏着老禅师的背跳进了院子。小和尚发现自己踩的不是椅子，而是自己的师傅，便紧张得惊惶失措、张口结舌。这时老禅师并未厉声斥责他，只用平静的语调说：“夜深天凉，快回去多穿一件衣裳。”老禅师宽容了弟子，一方面自己不陷于气急败坏之境地，另一方面学生也因老师的谅解，而生发醒悟。嗣后，老禅师没再提这件事，可是所有禅院的弟子都知道了，从此没人再越墙外出闲逛了。
这就是老禅师宽容的肚量的作用。他提供了师生之间互动的空间，也孕育了教育与成长的机缘。生活中宽容使我们表现出的好的性情，也会引发起别人的回应。
宽容更为难做到的是“宽容别人的长处”。这似乎不合逻辑，可是看看宽容的定义就知道，宽容的中心词是容忍。那当然包括正确的对待别人的长处。房龙说过：“一切的不宽容都来源于嫉妒。”其实对别人优点的不宽容恰恰是一个人心胸狭窄的表现。
当丹东被送上断头台时，权欲熏天的罗伯斯庇尔也走到了自己的末日，这是法国大革命最不宽容的一个范例。要治理好天下，必须要有雅量。比如宋太宗，在这方面表现得就很突出。
《宋史》记载，有一天，宋太宗在北陪园与两个重臣一起喝酒，边喝边聊，两臣喝醉了，竟在皇帝面前相互比起功劳来，他们越比越来劲，干脆斗起嘴来，完全忘了在皇帝面前应有的君臣礼节。侍卫在旁看着实在不像话，便奏请宋太宗，要将这两人抓起来送吏部治罪。宋太宗没有同意只是草草撤了酒宴，派人分别把他俩送回了家。第二天上午他俩都从沉醉中醒来，想起昨天的事，惶恐万分，连忙进宫请罪。宋太宗看着他们战战兢兢的样子，便轻描淡写地说：“昨天我也喝醉了，记不起这件事了。”
现代的领导，都难免遇到下属冲撞自己、对自己不尊的时候，学学宋太宗，既不处罚，也不表态，装装糊涂，行行宽容。这样做，既体现了领导的仁厚，更展现了领导的睿智，不失领导的尊严，而又保全了下属的面子。以后，上下相处也不会尴尬，你的部署更会为你倾犬马之劳。
早在詹姆斯·柏克刚刚进入强生公司不久，他所策划的第一个产品就惨遭市场淘汰。当被召见到董事长办公室的时候，他已满怀沮丧并且做好了被开除的准备。
当柏克走进去的时候，老板约翰逊问道：“你就是使我们付出这笔代价的人吗？”柏克点头。约翰逊却说：“好，我正要恭喜你。假如你犯了错，那表示你在做决策并且勇于接受风险。如果你不去尝试错误所带来的酸涩的滋味，那么我们公司就不会成长。”
柏克自此开始真正卖力地工作，专注于市场调查和销售渠道，并且用从约翰逊那里得到的宽容之心处理问题，终于成长为强生公司的CEO。
皮格马利翁效应
当我们传递对他人的期望时，我们就会对他们自身的期望值产生影响。我们在别人眼中的位置越重要，影响力就越大。对我们来说，认识到“皮格马利翁效应”的重要性是非常关键的，因为它既能造就人也能毁掉人。
定律讲解：
由美国著名心理学家罗森塔尔和雅格布森在小学教学上予以验证提出。亦称“罗森塔尔效应”或“期待效应”。它的主要内容是：你期望什么，你就会得到什么，你得到的不是你想要的，而是你期待的。只要充满自信的期待，只要真的相信事情会顺利进行，事情一定会顺利进行，相反的说，如果你相信事情不断地受到阻力，这些阻力就会产生。“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。”
案例评析：
很久以前，在塞浦路斯岛上，住着一位伟大的国王，他的名字叫皮格马利翁。他渴望成为英雄，并渴望得到爱情，然而遗憾的是，他经常感到孤独。
有一天，他开始雕刻一个美丽的女人。他全心全意地投入到这项工作中，所有的孤单和烦恼都随之而去。这项工作完成后，他发现自己雕出来的是一个栩栩如生的美丽女人，他不由自主地深深爱上了她。他不要世界上的其他一切，只希望这个用石头雕成的女人能有生命，这样在醒着的每一刻他都可以和她在一起。他的心都要碎了。每天他都向希腊爱情女神阿佛洛狄特祈祷，希望爱神能够满足他的愿望。
皮格马利翁是个好人，因此阿佛洛狄特决定帮助他。她来到人间，用魔法把这个冰冷的石雕变成了一个活生生的美丽女人，她的名字叫伽拉忒亚。此后她和皮格马利翁结合，并永远生活在一起，过得非常幸福。
希腊神话故事中的这个美好传奇事实上说明了领导艺术的一个根本要素和授权的精髓。“皮格马利翁效应”一词描述了期望所具有的巨大改造力量。当我们传递我们对他人的看法以及期望时，我们就能够创造一种几乎带有磁性的张力，而这种张力能够把他们引向我们所期望的方向。通过言辞、声音以及身体语言，我们传递或积极或消极的看法和期望。
“皮格马利翁效应”近些年已经得到了大量研究的证实。哈佛大学研究员罗伯特·罗森塔尔就向我们展示了引人注目的证据，来说明“皮格马利翁效应”的影响力。他去了一些小学，并告诉学校的老师们，他正在进行一项能确定学生学习潜力的测试。事实上他并不是真的在做测试。接下来，罗森塔尔告诉老师们，其中一些学生（实际上完全是他随意挑选出来的）的天资非常好，如果能得到充分的指导和支持他们会有非常优异的表现。到学年结束时，在罗森塔尔向老师们所指出的“冲刺能力强的学生”中，绝大多数人的智商得分和学习成绩都有了大幅度的提高。理由很简单：这项假测试的得分提高了老师们对这些学生的期望值。因此，老师们在教这些实际上是随意挑选出来的学生时，会真的把他们当作特别的学生来教。老师们行为的每个方面都传递了他们对这些学生的信念。之后罗森塔尔还对社区学院里学焊接的学生进行了类似的研究，取得的研究结果同样引人注目。
20世纪70年代初，一位名叫戴维·罗森哈恩的斯坦福大学心理学教授向我们展示了他的发现。他是从历时两年的一次令人惊讶的实验中获得这些发现的。为了发现精神病院的社会和自然环境对病人所产生的影响，罗森哈恩和他的几位同事获准以精神分裂症患者的身份，住进一些精神病院。除了医院的主要医务人员和管理人员，没有人知道这些研究者的真实身份。
住进医院的那一天，罗森哈恩很安静地坐在精神分裂症患者的病房里。他当时仍穿着宽松长裤和针织套衫，因为他还没有拿到医院发给病人穿的罩衣。这时来了一位医务人员，他显然误把罗森哈恩当成了参观者或医生。他主动和罗森哈恩攀谈起来。两人聊了挺长时间，聊得还挺愉快。这时这个病房的一名护士看到了这位医务人员，她打手势要他出来。罗森哈恩听到她告诉这位医务人员，和你聊天的这个人是个刚入院的精神分裂症患者。
罗森哈恩在这所医院待了好几个月，几乎每天他都能见到这位医务人员。但从那名女护士告诉他罗森哈恩是病人的那一刻起，他就再没有和罗森哈恩说过一句话！在住进医院的这段时间里，罗森哈恩总是随身带着个笔记本，并不断在上面草草记下他的详细观察。所有的医院工作人员，包括医生、护士和医务人员，都从来没有问过他在写些什么。从他住进医院那一刻起，人们就已经确立了对他的新期望。他不再是一个普通人，而是一个精神分裂症患者。罗森哈恩的同事们在其他医院也获得了极其类似的发现。
每一位出色的家长、教练、老师和领导人都是像皮格马利翁那样积极的人，他们都非常清楚永远不低估别人的重要性。我们每个人都拥有尚未挖掘的伟大之处。作为领导人，我们首要的职责就是帮助团队里的成员发现并培养他们的特质。这意味着我们常常要比他们自己先看到他们的卓越才华。我们必须向他们展示他们所拥有的这种才华，这样他们就会开始同样地看待自己。
洛杉矶加州大学篮球队的传奇教练约翰·伍顿就是一个现代版的皮格马利翁。他对他的球员们深信不疑并极为尊重。对他来说，帮助别人让他们感觉自己很重要是件非常自然的事情，因为他深知他们确实很重要。他期望他的球员们首先是学生，并经常用言行来传递这种期待。结果他的球员们的毕业率达95%，远远高于全部学生的毕业率。他手下的很多球员毕业后在从商业到医学和教育的诸多领域里都取得了成功。
伍顿教练经常把他的球队形容为一辆调适得当的汽车。球队中得分最高的球员或“球星”相当于发动机。但无论你的发动机多么强劲有力，如果你的车没有车轮，那么你就走不了多远。得分高的球员要想拿球并得分，离不开善于控球和善于传球的队友的帮助。那些防守顽强并把球交给得分球员的球员就相当于车轮。那些坐在板凳尽头、很少有上场机会的球员呢？他们就相当于固定车轮的螺帽和螺栓。如果没有人在球队训练时和先发球员积极拼抢并在比赛中给予他们全部的支持，那么先发球员很容易丧失他们的良好状态，注意力也难以集中。因此，球队中的每一员都是非常重要的，无论是场上的球员，还是那些在更衣室里收拾毛巾的人。没有人知道，哪位球员会在什么时候发挥出最重大的影响：成为球星的最大要素就是获得球队中其他人的支持。
在日常管理过程中，如果我们的管理者像皮格马利翁一样，坚信自己的每一位下属员工都是人才，都是千里马，都有能力为公司做出积极的贡献，并在与员工的接触中，有意无意地在工作中向员工传达这种信息，你的这种做法将对你下属员工的绩效有着积极的影响。管理者期望的力量对员工来说是有非常大的作用的，在这种效应的影响下，员工可能会给予管理者积极的反馈，按照领导的期望行事并最终达到成功。
古人说用人不疑和“点石成金”，也就是这个道理，任用别人，就应该相信别人的能力，给别人传达一种积极的期望。要想使你的员工发展更好，作为一个好的管理者就应该给他传递积极的期望。其实江湖上的相士给人看命相时也经常使用这种手法暗示对方。
当然，如果一个管理者认为自己的下属都是饭桶，一无是处，并经常批评指责自己的下属，那么他的下属也可能真的变得一无是处，成为公司的负债资本，这是一件非常危险而又可怕的现象，我们的管理者要注意这点。
海伦在这家外贸公司工作已经3年了，国际贸易专业毕业的她在公司的业绩表现一直平平。原因是她以前的上司胡悦是个非常傲慢和刻薄的女人，她对海伦的所有工作都不加以赞赏，反而时常泼些冷水。一次，海伦主动搜集了一些国外对公司出口的纺织品类别实行新的环保标准的信息，但是上司知道了，不但不赞赏她的主动工作，反而批评她不专心本职工作，后来海伦再也不敢关注自己的业务范围之外的工作了。海伦觉得，胡悦之所以不欣赏她，是因为她不像其他同事一样奉承她，但是她自问自己不是能溜须拍马的人，所以不可能得到胡悦的青睐，她也就自然地在公司沉默寡言了。
直到后来，公司新调来主管进出口工作的Sam，新上司新作风，从美国回来的Sam性格开朗，对同事经常赞赏有加，特别提倡大家畅所欲言，不拘泥于部门和职责限制。在他的带动下，海伦也积极地发表自己的看法了。由于Sam的积极鼓励，海伦工作的热情空前高涨，她也不断学会新东西，起草合同、参与谈判、跟外商周旋……海伦非常惊讶，原来自己还有这么多的潜能可以发掘，想不到以前那个沉默害羞的女孩，今天能够跟外国客商为报价争论得面红耳赤。
其实，海伦的变化，就是我们说的皮格马利翁效应起了作用。在不被重视和激励、甚至充满负面评价的环境中，人往往会受到负面信息的左右，对自己做比较低的评价。而在充满信任和赞赏的环境中，人则容易受到启发和鼓励，往更好的方向努力，随着心态的改变，行动也越来越积极，最终做出更好的成绩。
皮格马利翁效应告诉我们，对一个人传递积极的期望，就会使他进步得更快，发展得更好。反之，向一个人传递消极的期望则会使人自暴自弃，放弃努力。在现代企业里，皮格马利翁效应不仅传达了管理者对员工的信任度和期望值，还更加适用于团队精神的培养。即使是在强者生存的竞争性工作团队里，许多员工虽然已习惯于单兵突进，我们仍能够发现皮格马利翁效应是其中最有效的灵丹妙药。
皮格马利翁效应在学校教育中表现得非常明显。受老师喜爱或关注的学生，一段时间内学习成绩或其他方面都有很大进步，而受老师漠视甚至是歧视的学生就有可能从此一蹶不振。一些优秀的老师也在不知不觉中运用期待效应来帮助后进学生。在企业管理方面，一些精明的管理者也十分注重利用皮格马利翁效应来激发员工的斗志，从而创造出惊人的效益。
1960年，哈佛大学的罗森塔尔博士曾在加州一所学校做过一个著名的实验。
新学期，校长对两位教师说“根据过去三四年来的教学表现，你们是本校最好的教师。为了奖励你们，今年学校特地挑选了一些最聪明的学生给你们教。记住，这些学生的智商比同龄的孩子都要高。”校长再三叮咛：要像平常一样教他们，不要让孩子或家长知道他们是被特意挑选出来的。
这两位教师非常高兴，更加努力教学了。
我们来看一下结果：一年之后，这两个班级的学生成绩是全校中最优秀的，甚至比其他班学生的分数值高出好几倍。
知道结果后，校长不好意思地告诉这两位教师真相：他们所教的这些学生智商并不比别的学生高。这两位教师哪里会料到事情是这样的，只得庆幸是自己教得好了。
随后，校长又告诉他们另一个真相：他们两个也不是本校最好的教师，而是在教师中随机抽出来的。
正是学校对教师的期待，教师对学生的期待，才使教师和学生都产生了一种努力改变自我、完善自我的进步动力。这种企盼将美好的愿望变成现实的心理，在心理学上称为“期待效应”。它表明：每一个人都有可能成功，但是能不能成功，取决于周围的人能不能像对待成功人士那样爱他、期望他、教育他。
负责原则
责任到此，不能再推。一个人负责任的唯一方法就是去战斗。在这方面，像格兰特、巴顿这样的人是我们西点人永远的典范。那些把责任挂在嘴边，只说不干的人，他们不是有责任感的人、也不是负责任的人。
定律讲解：
人必须对自己的一切负责，当人对自己采取负责任的态度时，人就会向前看，看自己能做什么；人如果依赖心重，就会往后看，盯着过去发生的、已经无法改变的事实长吁短叹。事实上，对你负责的也只能是你自己。请时刻提醒自己：“我对自己的一切言行、境遇和生活负完全的责任”？案例评析：
负责任的人是成熟的人，他们做自己的主宰，对自己的言行负责，他们把握自己的行为，无论大事小事都认真负责。换句话说，一个成熟的人必定养成了承担责任的习惯。养成承担责任的习惯，才能真正担负起自己的职责。一个人投入职场需要具有负责任的精神，在一个公司一个岗位上兢兢业业，当换到另外新的岗位上，还需要同样地去负责任，最终把负责任当成一种习惯。
养成负责任的习惯必须从注重小节开始，责任感有可能就在小事中失掉，也会在小事中建立起来。作为员工，不要总抱怨老板没有给你机会，有空的时候不妨仔细想一想，你是否能够在老板交给你任务时，漂亮地完成任务并且没有那么多的废话？你是否平时就给老板留下了一个能够承担责任勇于负责的印象？如果没有，你就别抱怨机会不来敲你的门。当你少一些抱怨、少一些牢骚、少一些理由，多一分认真、多一分责任、多一分主动的时候，你再看看机会会不会来敲你的门？
法国银行大王恰科年轻时，曾经有很长一段时间找不到工作。他到处求职又总被拒绝。当他第52次被一家银行老板拒绝之后走出门外时，于不经意间发现了地上有个大头针。他想，如果这大头针叫别人不小心踩上受了伤就不好了。于是，他就弯腰把它拾了起来。没想到，他的这个动作正好被刚刚将他拒之门外的银行老板看见了。老板认为，如此细心负责的人，很适合做银行工作。就这样，他又被录取了。这种于细微处见精神的行为，没有尽职尽责的习惯是不可想像的，企业领导都会十分看重这点。正是这种于细微处体现出的责任感，才能帮助你成就大业。
注意生活中的细节就有助于责任的养成。比如对于承诺的信守，这就是你的责任。一旦你作出什么承诺，你就必须承担履行这个承诺的责任。如果你是一个信守承诺的人，别人可能会对你的信守承诺表示赞美，你可能并不会欣欣自喜，因为你觉得自己本该这么做，这是你的一种生活态度。比如守时也是一个人最基本的责任。要知道，一个人不守时就相当于在浪费别人的生命，我们有能力承担这样的一个后果吗？在我们的生活中，总会遇到一些不守时的人，他们自己对此不以为然，这也是他们的生活态度。所以，不必遵守公司的规定的想法只能说明你没把自己的责任当回事儿。
美国总统杜鲁门在评价格兰特时，曾经这样说到：责任到此，不能再推。这是再恰当不过的评价。在格兰特之前的四位将军，不能说他们是极不负责的人。但是他们对责任的理解仅仅停留着这样的层次上：我为我能做到的负责。这里的潜台词是，如果我做不到，我就不为此负责。实际上这是一种更为隐蔽的借口。只要我认为我做不到，所以我就不必为此负责任——看上去多么堂而皇之的理由。所以当林肯以恳求的口气，要求他的将军们无论如何去打一仗，即使失败也要打上一仗时，他的将军们这样回答：“对不起，总统先生，我们的装备很差，我们的士兵素质很低，所以我们不能马上开战。”
格兰特怎么做？没有正规军，格兰特自己训练民兵组织去打仗。在被正式任命为陆军准将之后，格兰特马上决定攻打亨利要塞。他对他的上级哈勒克将军说：“我觉得我有能力完成这个计划，我将为此在所不惜”。这是一种真正负责任的态度。“责任到此，不能再推”，作为一名军人，你的职责就是战斗，而不去战斗的军队，即使找到再美丽的借口，也只是借口而已。
同样毕业于西点军校的麦克阿瑟将军曾是西点军校校长之一。《责任—荣誉—国家》是麦克阿瑟将军在西点军校发表的一篇激动人心的演讲，其中讲到：
你们的任务就是坚定地、不可侵犯地赢得战争的胜利。你们的职业中只有这个生死攸关的献身，此外，什么也没有。其余的一切公共目的、公共计划、公共需求，无论大小，都可以寻找其他的办法去完成；而你们就是训练好参加战斗的，你们的职业就是战斗——决心取胜。在战争中明确的认识就是为了胜利，这是代替不了的。假如您失败了，国家就要遭到破坏，惟一缠住您的公务就是责任—荣誉—国家。
1918年9月，巴顿指挥美军的坦克兵参加圣米歇尔战役。9月6日凌晨2时30分起，战役打响了；经过3个小时的炮火准备后，美军在浓雾的掩护下发起了冲击。浓雾虽然有利于坦克的隐蔽，但也挡住了巴顿的视线。于是，他带领5名军官和12名机械师向着炮弹爆炸的方向走去。巴顿在向切平去的路上，遭到敌人炮火和机枪火力的封锁，他们趴在铁路边的沟渠里隐蔽。惊惶失措的步兵匆忙向后退，巴顿阻止了他们，集合了大约100个人。
敌人的炮火稍一减弱，巴顿马上指挥大家以散兵线沿山丘北面的斜坡往上冲。斜坡底下，坦克被两个大壕沟挡住了去路，必须填平壕沟，才能使坦克顺利通过。但敌人不断地向这里射击，士兵们不得不经常隐蔽起来，所以工作进度非常慢。
看到这种情况，巴顿立即解下皮带，拿起铁锨和锄头，亲自动手干了起来。敌人仍然不断向这边开火，突然一发子弹击中他身边一个士兵的头部，但他不为所动，继续挖土。大伙被巴顿的勇气所鼓舞，齐心协力，很快就将壕沟填平了。5辆坦克越过了壕沟，冲向山顶。
坦克从山顶上消失后，巴顿挥动着指挥棒，口中高声叫道：“我们赶上去吧，谁跟我一起上？”分散在斜坡上的士兵全都站起来，跟随他往上冲。他们刚冲到山顶，一阵机枪子弹就像雨点般猛射过来。大伙立即都趴到地上，几个人当场毙命。当时的情景真让人有些不寒而栗，大多数人都趴在地上一动也不敢动。望着倒在身边的尸体，巴顿大喊：“该是另一个巴顿献身的时候了！”便带头向前冲去。
只有6个人跟着他一起往前冲，但很快，他们一个接一个地倒下去，巴顿身边只剩下传令兵安吉洛。安吉洛对巴顿说：“就剩我们孤单单两个人了。”巴顿回答说：“无论如何也要前进！”他又向前跑去，但没走几步，一颗子弹击中他的左大腿，从他的直肠穿了出来，他摔倒在地，血流不止。
鉴于巴顿的杰出表现，他获得了“优异服务十字勋章”，以表彰他在战场上的勇敢表现和突出战绩。嘉奖令上写道：“1918年9月26日，在法国切平附近，他在指挥部队向埃尔山谷前进中，表现出超乎寻常的责任感。尔后，他将一支瓦解了的步兵集合起来，率领他们跟在坦克后面，冒着机枪和大炮的密集火力前进，直到负伤。在他不能继续前进时，仍然坚持指挥部队作战，直到将一切指挥事宜移交完毕。”
责任到此，不能再推。一个人负责任的唯一方法就是去战斗。在这方面，像格兰特、巴顿这样的人是我们西点人永远的典范。那些把责任挂在嘴边，只说不干的人，他们不是有责任感的人、也不是负责任的人。
在企业中，实际上每一位员工都了解自己的职责，如果让一个人阐述一下自己的岗位责任就可以获得双份薪水，我相信每一个人都会说得极其出色。但很少有人能做到。为什么？因为大多数人把“责任”理解为一种理念，而不知道责任就是执行，负责就是去执行，就是100%完成任务。
在《环球时报》上曾经登载过一篇震撼人心的文章，大意是这样的：
巴西海顺远洋运输公司门前立着一块高5米宽2米的石头，上面密密麻麻地刻满葡萄牙语。以下的就是石头上所刻的文字：
当巴西海顺远洋运输公司派出的救援船到达出事地点时，“环大西洋”号海轮消失了，21名船员不见了，海面上只有一个救生电台有节奏地发着求救的摩氏码。救援人员看着平静的大海发呆，谁也想不明白在这个海况极好的地方到底发生了什么导致这条最先进的船沉没。
其实事情很简单：
台灯被理查德私买回来后，并没有人制止这件事，同事找他时又把台灯随手打开。负责安全巡视的人又漏掉了这个正在肇事的房间。实际上，由于底座太轻，开着的台灯在船只的颠簸中掉到了地上，在地毯上点燃了第一个火苗。然后，火苗慢慢爬上桌腿、桌布、床单……房间过热，电路烧断，出现跳闸，电工却对这个重大的危险信号习以为常，问也不问就随手把闸合上。因为房间里的消防探头被拆掉了，新的尚未安装，所以无法报警，火苗静悄悄地肆虐着。焦糊的气味传了出来，三管轮闻到了，就直接打电话给厨房，厨房觉得没问题，却没有一个人追究不良气味从何而来。下午几乎所有人员都离开岗位，去了厨房；晚上，医生放弃了日常的巡检，就放弃了发现问题的一个机会，就连值班的电工也私自离岗！最后，当大火被发现，着火的房间已经被烧穿，水手区的门被绑死了，怎么也进不去，消防栓锈蚀打不开，无法灭火，闭门器和救生筏被牢牢绑住，无法逃生。而这些问题船长在此前根本没有发现，因为他没有看甲板部和轮机部的安全检查报告。
于是，“环大西洋”号就这样沉没了！
这个灾难难道就不能避免吗？事实上，完全可以避免的啊！我们可以假设：如果台灯没有被买回来；如果回船后使用台灯被人制止；如果服务生不随手扭开它的开关；如果安全巡视亲自走进房间看看；如果电工在发现跳闸时检查一下电路，仔细找到跳闸的根源；如果机匠上午发现误报警后立刻安装上新的消防探头；如果发现气味不对的马辛自己走走；如果厨房仔细检查一下；如果管事注意督促人们应该时刻坚守岗位；如果医生晚上照常巡诊，走上一圈；如果出事时电工不私自离岗；如果锈蚀的消防栓在出海之前就被更新，可以使用；如果闭门器及时修理，可以打开；如果救生筏没被绑住；如果船长认真审阅安全检查报告……哪怕只有一个人尽到了责任，那么这场火灾根本不会发生！
行文至此，你可能早已经发觉，其实这些船员的错误在我们日常工作中似乎非常常见。那么，你是不是在无意中也犯了这样那样的小错？你是不是也生活在这艘沉船上呢？技术先进，海况良好，这艘大船表面上是那么的安全，但是只要看看船员的小错误，我们就会强烈地感觉到：它危机四伏！我们完全可以说，灾难迟早都会发生！
晕轮效应
“晕轮效应”是指由于对人的某种品质或特点有清晰的知觉，印象较深刻、突出，从而爱屋及乌，掩盖了对这个人的其他品质或特点的认识。这种强烈知觉的品质或特点，就像月晕形式的光环一样，向周围弥漫、扩散，所以人们就形象地称这一心理效应为“晕轮效应”。
定律讲解：
一个人的某种品质，或一个物品的某种特性给人以非常好的印象。在这种印象的影响下，人们对这个人的其他品质，或这个物品的其他特性也会给予较好的评价。
案例评析：
因为喜欢，所以爱屋及乌，这是一种影响人际知觉的因素。这种爱屋及乌的强烈知觉的品质或特点，就像月晕的光环一样，向周围弥漫、扩散，所以人们就形象地称这一心理效应为光环效应。和光环效应相反的是恶魔效应。即对人的某一品质，或对物品的某一特性有坏的印象，会使人对这个人的其他品质，或这一物品的其他特性的评价偏低。
光环效应影响了我们对很多事的看法，包括对公司员工的评判。我们普遍认为，能管理好人力资源的公司比管理不好的公司业绩表现会好很多，至少查尔斯R26；奥雷理和杰弗瑞R26；普费弗在《平凡的员工非凡的业绩》里是这么认为的。这自然说得通。如果一个公司能够吸引人才，给他们提供有助于他们创新多产的工作环境，激励他们为大众谋福利，这样的公司业绩应该不错，难道还会不好吗？但是你要小心晕轮效应。如果一不小心，我们难免将任何一家公司的成功和失败都归因于其员工。
1983年起，《财富》开始推出“美国最受赞赏的公司”的调查，当年的赢家就是IBM，次年IBM再获殊荣。当记者问时任IBM公司CEO的约翰·奥佩尔（John Opel）IBM的长处在哪里时，他将功劳记在了他的员工身上：“从最根本看，是我们的员工成就了IBM。秘密就在我们的员工。我们有幸和一群勤奋互助的人共事，他们认同本公司最基础的信条，并且在互相交往以及和公司外人员打交道时都自觉遵行。我知道这话听起来有点陈腐，但是事实就是这样，除此之外再分析别的都没什么意思。”那么IBM寻找的是哪类人才呢？奥佩尔说：“IBM所有人都积极向上，乐于创新。我相信英雄惜英雄，我们找的就是和当下正努力建立IBM宏图伟业的员工们一样的人。”据他说IBM的员工不但了不起，而且一直在防范滋生自满的情绪。奥佩尔总结道：“如果我们公司认为一名员工的言行中表现出了自满自大，那整个公司的形象都被抹黑了。今天的英雄可能明天就是乞丐。”
1984年的时候，事情似乎就是这个样子，人们也觉得理所当然。每天奥佩尔上班时，周围都是聪明努力、热爱创新的人。人们认为IBM了不起的员工是它成功的原因也再自然不过了。也就在这几年间，IBM没发现自己主打产品微机和中大型主机的商品化趋势。20世纪80年代后期，IBM业绩迅速滑坡，到1992年，公司账面已经出现大额赤字。奥佩尔的接班人约翰·阿克斯（John Akers）也被撤换。
观察家们怎么说？当然是将矛头指向IBM的员工和企业文化。《华尔街日报》一位记者在他的书《蓝色巨人》中批判了IBM的“西装革履的企业文化，顽固的官僚主义”，还有它“骄傲自满的高层管理人员”。这一批在1984年还被大肆吹捧的人现在却成了众矢之的，被人当作IBM业绩下滑的原因。是他们突然性情大变了？不太可能。那是奥佩尔一直都瞎了眼，这些人一直都不可一世、固步自封？看来也不然。当奥佩尔说他身边的人都工作努力、才能卓越时，他很认真很诚恳。这批员工适应上世纪六七十年代IBM的发展需求，但是当行业内部有所变革时，IBM坐失良机，这些员工就成了被指责怪罪的对象。
名人效应是一种典型的晕轮效应。不难发现，拍广告片的多数是那些有名的歌星、影星，而很少见到那些名不见经传的小人物。因为明星推出的商品更容易得到大家的认同。一个作家一旦出名，以前压在箱子底的稿件全然不愁发表，所有著作都不愁销售，这都是晕轮效应的作用。
企业怎样才能让自己的产品为大众了解并接受？一条捷径就是让企业的形象或产品与名人相粘连，让名人为公司做宣传。这样，就能借助名人的“名气”帮助企业聚集更旺的人气。要做到人们一想起公司的产品就想到与之相连的名人。
现在，阿迪达斯的足球运动鞋几乎无人不知，无人不晓。但是，没有几个人会知道，这家德国的体育用品公司是怎样出名的。其实，它的闻名于世，全赖于很好地利用了奥运会这个资源。
阿迪达斯足球鞋走向世界的契机是1936年的奥运会。这一年，公司创始人阿迪·达斯勒突发奇想，制作了一双带钉子的短跑运动鞋。怎样使这种样式特别的鞋卖个好价钱呢？为此阿迪颇费了一番脑筋。他听到一个消息：美国短跑名将欧文斯最有希望夺冠。于是他把钉子鞋无偿地送给欧文斯试穿，结果不出所料，欧文斯在那届运动会上四次夺得金牌。当所有的新闻媒介、亿万观众争睹名星风采时，那双造型独特的运动鞋自然也特别引人注目。奥运会结束后，由阿迪独家经营的这种定名为“阿迪达斯”的新型运动鞋便开始畅销世界，成为短跑运动员的必备之物。以后，每逢有新产品问世，阿迪总要精心选择试穿的运动员和产品的推出时机。
1954年，世界杯足球赛在瑞士举行，年事已高的阿迪推出一个新品种——可以更换鞋底的足球鞋。决赛那天，体育场一片泥泞，匈牙利队员在场上踉踉跄跄，而穿阿迪达斯的德国队球员却健步如飞，并首次登上世界冠军的宝座。阿迪达斯新型运动鞋又一次引起轰动效应，马上，整个联邦德国乃至全世界的体育界，都成为阿迪达斯的商业舞台，产品几乎供不应求。
1970年，墨西哥世界杯足球赛开幕，人们惊异地发现联邦德国名将乌韦·赛勒尔在绿茵场上驰骋如故。而在此之前他腿部受伤的消息已传扬多时，许多人都在深深地为他惋惜。阿迪特意为他赶制了一双球鞋，使他得以重返球场。赛勒尔的这双鞋自然又一次成了赛场新闻而传遍世界，阿迪达斯又身价倍增地和明星的名字联在一起。
在外人看来，阿迪达斯运动鞋似乎与冠军有着某种必然的联系，穿上它就意味着成功。其实，这种必然联系来源于阿迪多次对成功者的准确预测与选择。也就是说，只有把握好产品的推出时机，才能借名人声誉创出名牌产品，而这也成为了阿迪达斯得以成功的良策。
中国天津的自行车品牌飞鸽得以扬名海外，也是因为很好地利用了名人效应的结果。
天津自行车厂是一家百年老厂，也是世界最大的自行车制造厂之一。它制造的飞鸽牌自行车行销神州大地，极受消费者欢迎。但是，作为一家世界级的自行车生产厂家，仅仅满足于国内市场是远远不够的。天津自行车厂为把自己的自行车推向世界，费了不少的劲，但都不得门径。
1989年2月，正为开拓海外市场犯愁的自行车厂领导得到了一个消息：新当选的美国总统布什即将访华。领导们眼睛一亮，认为有办法了。原来，布什夫妇是一对自行车迷，酷爱自行车运动。他们想从这一点找到打开海外市场的突破口。
天津自行车厂把自己的想法告诉了新华社，愿意把飞鸽牌自行车作为礼品，送给布什夫妇。新华社认为这是个好办法，于是将这个想法又上报给了国务院。国务院对这件事十分重视，最后答应以刚投产的飞鸽QF83型男车和QF84型女车作为送给布什夫妇的礼品车。
当2月25日李鹏总理将这两辆自行车作为礼物送给布什夫妇时，他们显然十分高兴，并当场表示明天就会骑一骑。这个场面被全世界上百家新闻单位进行了报道。通过新闻的传播，飞鸽牌自行车开始名扬全世界。天津自行车厂抓紧时机，加快了向美国出口自行车的步伐。不久，造型新颖、性能可靠的飞鸽牌自行车就源源不断地飞到了美国。借助于布什夫妇，飞鸽牌自行车终于打开了海外市场。
名人本身不能为企业创造什么价值，但是其在公众中的无形影响力却是企业求之而不得的。所以，要想使你的产品迅速为大众所知，打开销路，最好的办法就是找名人为你做广告。而拍广告片的多数是那些有名的歌星、影星，而很少见到那些名不见经传的小人物，明星推出的商品更容易得到大家的认同。
据说玛丽莲·梦露死后，有一位收藏家买到了一只梦露的鞋子，他把这只鞋子拿到市场上去展示，参观者如果想闻一下，须出100美元的高价，但愿意出钱去闻的人竟然络绎不绝，排起了一条长龙。
梦露的鞋子为什么有那么大的魅力呢？答案就是“晕轮效应”。
在政界，依靠继承父亲打下的江山而在竞选中顺利当选的人被称为“二世政治家”。在金融界也有向“二世”传授经营学的课程，就是为了培养自己的接班人。其实，在我们这个社会里，依靠“父母光环”平步青云的例子比比皆是。
一个作家一旦出名，以前压在箱子底的稿件全然不愁发表，所有著作都不愁销售，这也是“晕轮效应”的作用。
还有，知名人士的评价或权威机关的数据会使人们不由自主地产生信任感，人们迷信权威已经到了无以复加的地步，虽然觉得有些观点没有什么值得借鉴之处，或者有许多疑问，但只要是出自权威部门或权威人士，人们就会全盘接受。
推销员在发展会员时往往会说：“著名演员某某也加入了我们的俱乐部。”虽然与实际情况并不相符，但是往往能奏效。
类似的例子不胜枚举。
托利得定律
得饶人处且饶人，自己既使得了一定的“理”，也不能非逼得对方鸣金收兵或竖白旗投降不可，让对方走投无路，对方为了“求生”，就有可能“不择手段”，这可能对你自己也会造成伤害。放他一条生路，宽宏大量一些，他“逃命”要紧，便不会对你造成伤害。
定律解释：
法国社会心理学家H·M·托利得提出：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍于其处世行事。人非圣贤，孰能无过。很多时候，我们都需要宽容，宽容不仅是给别人机会，更是为自己创造机会。同样老板在面对下属的微小过失时，则应有所容忍和掩盖，这样做是为了保全他人的体面和企业利益。
器量狭小、排挤同事的人，一定也会遭到其他人的排挤；把同事当做阻挡前途的障碍，一定难以在办公室里立足。对于那些跟自己有竞争关系的人，不妨试着去赞美他，或请他帮一个小忙，往往可以神奇地化解彼此间的敌意，在职场上，减少一个敌人的价值胜过增加一个朋友。
案例辨析：
现代的领导，都难免遇到下属冲撞自己、对自己不尊的时候，学着对下属既不处罚，也不表态，装装糊涂，行行宽容。这样做，既体现了领导的仁厚，更展现了领导的睿智，不失领导的尊严，而又保全了下属的面子。以后，上下相处也不会尴尬，你的部署更会为你倾犬马之劳。对于一个企业，领导者的心胸宽广能容纳百川。但宽容并不等于是做“好好先生”，不得罪人，而是设身处地地替下属着想，这样的老板不是父母官，也称得上是一个修养颇高的领导者。
春秋时期，楚王请了很多臣子们来喝酒吃饭，席间歌舞妙曼，美酒佳肴，烛光摇曳。同时，楚王还命令两位他最宠爱的美人许姬和麦姬轮流向各位敬酒。
忽然一阵狂风刮来，吹灭了所有的蜡烛，漆黑一片，席上一位官员趁机揩油，摸了许姬的玉手。许姬一甩手，扯了他的帽带，匆匆回到座位上并在楚王耳边悄声说：刚才有人趁机调戏我，我扯断了他的帽带，你赶快叫人点起蜡烛来，看谁没有帽带，就知道是谁了。
楚王听了，连忙命令手下先不要点然蜡烛，却大声向各位臣子说：我今天晚上，一定要与各位一醉方休，来，大家都把帽子脱了痛快饮一场。
众人都没有戴帽子，也就看不出是谁的帽带断了。后来楚王攻打郑国，有一健将独自率领几百人，为三军开路，斩将过关，直通郑国的首都，而此人就是当年揩许姬油的那一位。他因楚王施恩于他，而发誓毕生效忠于楚王。
林肯冲破重重阻碍当上美国总统之后，仍延用了一个能力很强的死对头任部长之职。慕僚和随从们都十分不解。
“他是我们的敌人，应该消灭他！”大家忿怒地建议。
“把敌人变为朋友，”林肯解释说，“既消灭了一个敌人又多得了一个朋友。”
从这里，我们可以看到，宽容者有着宽广的胸怀和巨大的智慧。
同一办公室里有年龄、条件相仿的同事实在是件头疼的事，因为人人都会把你们两个拿来比较。其实办公室里同事间本来是既合作又竞争的关系，以健康心态看待竞争关系，同事的能力愈来愈强，等于是在无形中促使你提升实力。更何况，在全球化时代，本来就不应该把眼光局限在一屋檐下的同事，而应该将全球的精英视为真正的竞争者，如此一来，自然就不需要把同事当“冤家”看待了。
当然，作为公司的一位职员，难免会碰到对你横挑鼻子竖挑眼的人，难以相处的人也肯定少不了，如果你对他们也显示出极其厌恶之意，则无异于显示自己度量的狭小。所以你应该拿出你的诚意来，诚心诚意欣赏对方的长处，对于对方出错的地方，你也应该开诚布公地与他商讨，消除彼此之间的敌意。在公司中，有竞争才有进步。如果你在“搏击”过程中，输给了竞争对手，这时你更需要有承受打击的度量，不能就此消沉，而应该诚心诚意恭贺、欣赏对手的能力，消除你的敌意，并继续保持你与升迁了的对手的良好的人际关系以及愉快的办公室气氛。这样你的表现会赢得更多人的赞赏，从而
