盛世大厦——全球首富比尔盖茨创立的微软公司中国总部所在地，与它咫尺之遥、宛如一座巨型蓝色城堡的鹏润大厦相比，显得如此微不足道。在矗立于北京中央商务区霄云路26号的鹏润大厦的第18层，鹏润集团的高层们正在为建立一个伟大的商业帝国而忙碌着。
也许，你并不知道鹏润是什么，也不知道它是做什么的，但是我相信你一定知道国美。没错，就是那个拥有200多家店面、4万多名员工（截至2005年4月）的有“中国的沃尔马”之称的中国家电零售龙头，全国连锁航母。而鹏润集团正是它的母公司。
谈到国美，谈到鹏润，就不能不提及这个伟大的商业帝国的缔造者：中国大陆最富有的人，有“中国的山姆沃尔顿”之称的黄光裕董事长。
从一个普通农村的小伙子，经过十几年的努力，一跃成为当今大陆首富，他的成功充满着传奇。那么他的一路究竟是怎样走过来的呢？
一、农家兄弟闯京城
在广东汕头市有一个很不起眼的小村庄，名字叫做凤壶村。它既不临海，也不靠山，这里的人要到离它最近的市镇—汕头市铜盂镇去赶集，得走上半个小时难行的泥泞道路。而黄光裕就是出生在这样一个穷困的小村里。
黄光裕1969年出生，他有一个大他三岁的哥哥—黄俊钦，两个妹妹——大妹妹黄秀虹和小妹妹黄燕虹。黄光裕本名黄俊烈，现在，黄俊烈仍是黄光裕在国内身份证件上的用名，在香港的身份证件上，才用黄光裕这个名字。
他们的父亲因为生计整年在外打工，就是这样，微薄的收入也难以弥补家用。于是兄弟二人决心离开这个小村庄，出去闯荡一番。
当黄氏兄弟在1986年1月踏上北京的时候，他们根本不知道为什么要到这里来。“看地图发现北京比较大，于是就来了”，黄光裕回忆。他们也根本不知道到底想要做什么，只觉得如果混不出个样来，无法回家见父母。
于是兄弟二人从贩卖服装开始，逐渐开始创业的道路。他们先是帮人送货，等积够了钱，他们就开了一家“国美”服装店。又过了一些时候，他们发现“卖家电是有前途的”，于是二人又打起了卖家电的主意。他们先是租店面开始批发一些小的电器，由于没有资金，他们都是采用先拿货，后付款的方式来进货。就这样，他们一点一点积累着资金，为开下一个店作准备。
就这样，“国美”电器越做越大。也许你不会相信，国美成功的核心原则竟是人人都知道的：薄利多销。
黄光裕自己也说，和老百姓关系最近的就是价格，一个商品价格不合理，那么它就很难得到大众的青睐。本着这样一个原则，国美在经营的时候处处注意减少成本，使自己的商品定价比其他的同类产品低。这样经过努力，国美也相继在北京开了其他的几家分店，“国美”的品牌也渐渐被大众所接受。
在1993年之前，“国美”是由兄弟二人一同经营的，哥哥负责幕后的行政管理和运筹经营，而弟弟则侧重于业务层面，二人配合也很默契。而这个时候，哥哥把注意力放在了另一个“肥田”上，他发现房地产是个好的商机，于是便着手策划向房地产领域进军，而此时二人便走上了分家的道路。对于兄弟分家，李俊涛说：“树大要分权，这样树才长得更茂盛，这些都是很正常的，兄弟俩还都做一块的话，那就不好了。鸡蛋不能放在一个篮子里嘛。1993年以后，兄弟俩一个侧重于电器，一个侧重于房地产，呈现一个多元化的趋势”。
1993年底，黄氏兄弟正式分家。哥哥得到了大部分的资产，而国美的品牌和几家店面分给了弟弟，于是二人便分开做自己喜欢的行业，后来的事实证明此举无疑是正确的（黄俊钦现任新恒基集团董事长，恒基集团是以房地产开发、网络通信、高新技术、生物制药、金融投资、物业管理等为主的综合性企业集团，其资产超过150亿元人民币）。
黄光裕就是靠着这区区的几家零售店和“国美”的品牌，用自己的努力和非凡的远见，成就了今天的霸业。
二、构建商业帝国
当国美电器发展越来越乐观的时候，黄光裕认识到如果想要建立一个商业帝国，单一的产业并不能满足要求。经过深思熟虑之后，基于在电器零售业以外发展多种产业的设计考虑，黄光裕成立了鹏润集团。
1996年3月，北京鹏润房地产开发有限责任公司正式成立。次年的9月鹏润第一个房地产项目“鹏润家园”奠基，其建筑面积达34万平方米，价值超过40亿元。1998年，黄光裕买下他哥哥开发的五星级写字楼——位于北京燕莎以北机场铺路的鹏润大厦，共32层，建筑面积达20万平方米。鹏润大厦共分三期，前两期为写字楼，第三期为酒店，估计总价值将达到40亿元。2000年7月“鹏润大厦”第一期正式开盘，鹏润房地产触及高档写字楼市场。2002年5月，鹏润房地产正式启动“国美家园”项目，此项目占地29.8公顷，开发面积达100万平方米。
2001年7月，北京鹏泰公司成立，鹏润正式涉足资本运作市场，并于2002年11月成功收购国有上市企业——宁城老窖生物科技股份有限公司（代码600159），占该公司总股本的71.1%（即原国有股份）；2002年3月，鹏润集团在香港“借壳上市”，收购上市公司“京华自动化（0943）”，黄光裕将他的国美电器的部分资产——国内22个城市的94家国美电器门店的65%的股权——定价为83亿港元注入上市公司，并于2002年6月将其更名为“中国鹏润集团有限公司”；
与此同时，鹏润的支柱“国美电器”虽然发生了与其他企业的摩擦和集团内部组织和人事的变动，但丝毫没有影响“国美”惊人的发展势头。1999年，国美走出北京，进入天津和上海，进而又进军全国。现在国美电器已经稳居电器零售领域领先地位——在全国60个城市建有30个分部，拥有200家连锁店（2004年底）。在国美已进入的城市，国美的平均市场占有率达30%以上。2003年，国美的销售额达140亿元，利润达3亿元，利润率为2%（国美一直都实行薄利多销，服务当先的战略）。现在整个国美网络，一天的销售额能达到5000万元以上，2004年全年销售额为200多亿元，计划在2005年完成增加300家以上的门店的任务，并预计2008年销售收入达到1200亿元。
三、家族企业的本质
国美无论是从刚刚创立，还是到现在的炙手可热，它从未改变它的本质——家族企业。黄光裕的亲属们多在公司担任高层管理工作。黄光裕是国美大老板，他的妻子杜鹃管理着香港国美，他的大妹妹黄秀虹为华东区总经理，并且在北京拥有多个公司。小妹黄燕虹任鹏润旗下“万盛源物业”总经理，在鹏润内部被称为“小黄总”。二妹夫张志铭是多个机构的负责人，他的母亲管理着国美投资公司，他的父亲有时也来公司做一些事情。尽管黄光裕对外拒绝承认国美是他的家族企业，但从股权上看，国美的财富97%以上是控制在他个人手中的。在国美，除了黄光裕及家人、亲属外，外姓管理层还不曾分得一股。
1987年美国管理学家兰德尔卡洛克的名著《怎样保持家族企业健康发展》的开场白便直言：“保持家族企业的省略也许是世界上最艰巨的管理任务。”尽管他当年的研究中并没有包括中国，但国内的一个报告显示，中国家族企业一般寿命仅为2.9岁。
这是为什么呢？调查显示，当市场变革速度越来越快，竞争越来越激烈时，完全由家族成员掌控的封闭式家族管理开始显现出它的弊端。组织机制障碍、人力资源的限制、不科学的决策程序等问题都在发展中显现出来。
而在整个鹏润，家族式的管理与刚性的制度流程、组织的高度一致与结构的灵活多变却看似矛盾而又完整地结合在了一起。黄光裕自己亲口说过，“在这个企业里，你可以问任何员工，我一再提倡的事，可能都有点太口号化了——国美努力的目标是，靠制度、靠机构管理的一个社会化的企业。”
今天的国美完全靠制度来运行，每个管理人员手上都有一本管理手册和一本授权书。组织架构调整，授权书会变；组织架构没有调整，授权书也会变。国美的这个授权系统是一个金字塔形的系统。越是塔尖的人，权力越大，但是管的具体事情相对较少。底下的人必须对上面的人负责。一级对一级负责，形成一个健康的体系。
四、让人咋舌的组织大变动
美国著名管理大师德鲁克（DRUCKER）曾经说过，“成功的企业不会采用一人当家的做法，而是有一个良好的经理班子”。黄光裕在很早的时候就认识到这一点，于是，早在国美成立之初，黄就开始启用职业经理人。下文说到的张志铭就是黄启用的第一位高层职业经理人，张志铭后来成为了黄的妹夫。之后，黄光裕又陆续启用了其他一批优秀的职业经理人，如华天、何炬、李俊涛等。这些人都为国美的发展做出了突出的贡献，也正是有了他们，国美才走上了今天中国零售业巨头的宝座。
但是无论黄光裕做得有多么好，一个家族企业家毕竟存在自己在用人方面的局限。黄光裕不吝啬金钱，他给公司的经理人待遇很高。但是他做不到的是把自己的权力下放给他们，让他们放开手脚去做。在这几年里，国美发生的巨大的变化及几次大的组织调整，都显示了他独到的商业嗅觉，也显示了他作为家族企业家任用职业经理人的局限。
1995年，黄光裕开始将目光投向房地产业，并逐渐淡出零售业的一线运营，到1996年，黄光裕则完全退居幕后，专心从事房地产开发。
从1996～2001年下半年，国美在张志铭等职业经理人的打理下，事业蒸蒸日上，拥有很好的发展前景。
到了2001年下半年，黄光裕萌发了重新布局的理念。黄光裕复出重掌国美，显示出他对零售行业战略价值的重估。对于家电零售业，原来有很多人，包括黄光裕都认为，它做得太辛苦，而房地产是暴利行业。但后来他逐渐发现，房地产利润虽丰厚，但投资期长，对人力资源要求高，投入也大。而零售行业却没有这些问题虽然电器相对于它的销售额来说，利润不是很丰厚，纯利润只能达到1%～2%，但是对于资本金投入来说，却可能是100%的投资回报率，而且零售业资本金投入也不大，如果做得好，能产生很强的融资能力。于是，当时任国美电器总经理的张志铭被调往新成立的鹏泰投资作总经理，而黄光裕重新复出，担任国美总裁。
黄光裕重新亲执国美后，一系列雷霆似的变化随之震撼了整个行业。一位国美高官说，自2002年以后，几乎每隔四五个月，企业内部就要大动一次。这些变革似乎也正好印证了业内人士对于国美的印象——“一年一小变，两年一大变，惟一不变的就是变”。对此，国美运营中心总经理华天认为，这是因为企业成长得很快，所以要不断地换大号的衣服穿。
2002年1月，国美发生第一次大的组织调整：国美总部成立采购中心、销售中心、售后物流中心、行政中心、财务中心、监察中心等共七大中心，对国美各个环节的管理进行专业分工。
2002年10月，国美再一次进行调整，这次调整力度之大，令业界及新闻界哗然。在这次调整中，任鹏润集团董事长的黄光裕亲自担任国美总经理。当时他认为国美内部缺少竞争，于是黄光裕以长江为界，将国美分为南北A、B两个区，实行南北分治，将采购和销售两大中心全部下放，原高层管理团队也随之下放到销售第一线，这样可以引入内部竞争机制，让两个区相互竞争，在竞争中把国美做大做强。在竞争同时，也为国美后期发展储备了大量的人才。
2003年2月，才分开几个月的A、B区又重新合并，原因两区存在着不少矛盾。形成两区以后，同一职位的人相互之间都不敢走动，甚至不是同一职位的，两边的部长都不敢走动，怕被对方打探政策，怕信息透露，因为两边高层各统帅一支队伍，属于竞争关系。这样以来，分成两区并没有给公司带来更高的利润，管理成本反而比原来提高了不少。
2004年8月，国美紧接着进行第四次变革——国美新的组织架构将原来的采购中心、销售中心及售后物流中心由新的营运中心和营销中心取代，调整后的国美由原来的七大中心整合为五大中心：营运中心，营销中心，行政中心，财务中心和监察中心。随着新架构的出台，五大中心的任命名单也水落石出。营运中心的总经理由原采销中心总经理华天担任；营销中心总经理的职位落在了此前国美音像总经理——国美元老李俊涛的肩上。此种管理模式有利于强化黄光裕的“中央”集权，各地国美分公司直接对总部负责，总部直接管理地方。
另外，2002年以后成立的监察中心，可能是国内国营企业及民营企业里惟一一个由企业在其内部设立“廉政公署”，国美成立这个部门，就是为了更好地抑制企业内部的资产流失，规避商业腐败。在国美公司人员名片背后，鲜明地印有“国美人员廉洁自律公约”，并印有举报电话。
目前国美旗下有190个门店，30个分公司，仅2004年就新增了8家分店。2005年，国美还将进入更快速度的扩张。据李俊涛透露，2005年国美在全国的分店至少要开到400家，其中，在北京至少要新开40家门店；同时，沿海区域成为主要战场，战线也将由一级城市向二三级城市延伸。另外，近年来，永乐、大中等家电连锁企业开始高速扩张，各家电连锁企业在区域内的竞争愈来愈激烈，迫于竞争的压力，国美不得不放权给各区域，让各区整合各自的资源，发挥协同作战的能力，从而加强各区的竞争力，守住国美在各区的市场。
此外，同国内其他连锁企业一样，国美在近期也遭遇管理“瓶颈”，而这是必须解决的，否则将无法与大批涌入的外资企业抗争。国内连锁企业的管理是低层次的，大都缺乏对物流、资金流完整、系统的管理，利润源于对制造业利润的挤压，而非像沃尔马、麦德龙等国际连锁巨头那样，利用经营规模带来的大量物流、信息流、资金流等形成强大的管理技术利润。随着连锁企业网络的扩大，以及对二三级市场的不断渗透，“山高皇帝远”，总部对分部的控制力必然减弱，导致分部游离在企业之外，并产生种种矛盾和问题，这很可能上溯并危及企业的整体发展。可以想见，在如此大的扩张压力以及过去国美快速扩张而导致业务急剧膨胀的形势下，国美的组织架构调整也就箭在弦上，不得不发了。
2004年年底，国美第五次进行组织调整，将全国分为东北区、华北一区、华北二区、华中区、华南区、西南区、华东大区七个区。在7大区之上，是总裁直接管辖的行政中心、采销中心、营运中心、财务中心、监察中心等五大管理中心。原来的总部——分部——门店三级管理体制，变为总部——大区——分部——门店四级管理体制。大区成立后，一方面有利于大区代替总部，加强对当地的管理，使管理更加精细，另一方面也利于各大区整合当地的资源，实现区域内的资源共享，发挥区内的特色和集团作战的能力，减少运营成本。此外，这种模式也有利于国美大区与中、上游制造业进行对接。一般来说，从事制造业的生产企业，都是按区域来划分市场进行管理，如TCL、美的早早就按照地域划定了大区，而长虹也在去年下半年将自己的200多个分公司整合成为了19个大区，如此一来，可保证国美大区与家电供应商的大区在一个大致相同的环境里进行更好地对接。
事实上，接近2005年年关，新实施的大区管理架构也已经给国美带来了新的业务增长点。2005年2月3日，国美集团采销中心总监何阳说：“1、2月国美全国销售额都有不同程度的增长。例如1月新开的国美厦门店，开业当日就创下了2000多万元的销售额。”据李俊涛透露，调整之后，国美在全国的合同都由总部进行谈判和签署，进行资源集中；对于分部来说，销售权全部下放给大区，这样会加快一线门店的反应速度。其他权力则按照总部的授权进行下放。也就是说，总部对采购和资源集中加强管理，分部加大反应速度，二者进行有效的结合。国美本次变革，管理权仍然集中在总部，下放到大区的只是部分权力，例如在当地市场，大区拥有对总部授权的某些地域性新产品的采购权以及人才、销售策略、市场开发等方面的权力。不过，重要的人事任命仍然由总部掌控。
五、国美几位主要经理人的变迁
在这一次次的组织调整中，不同层次的人事调整也伴随其中。
1995年，黄光裕开始将目光投向房地产业，并逐渐淡出零售业的一线运营，这个时候，他需要一个信得过的人来帮他打理国美电器，以便自己能够全心地投入到这个新兴产业，也就是这个时候，可以说是第一个国美的高层职业经理人进入到了人们的视野。
张志铭1993年进入国美，他早年是黄光裕的司机，两个月后黄光裕安排其做店员，一步步升至国美高层，并在黄光裕的辅导下逐渐操盘国美，那时黄光裕任国美总经理，张志铭任副总经理。而到1996年，黄光裕则完全退居幕后，张志铭正式走到国美前台，出任国美电器总经理，并于1998年与黄光裕的胞妹黄燕虹结婚。当国美在1997年以后取得大发展，1999年向全国扩张之后，中国家电界都知道国美有个张志铭——他与山东三联集团的张继升，南京苏宁电器的张近东，被称作中国家电界的三张。
他在国美频繁的人事调整中已经不止“五起五落”，因此有媒体说“他的名字比他在国美的职位更便于记忆”。张志铭后来还兼任鹏润副总裁及国美电器总裁、鹏泰投资总裁，而其国美电器总裁一职由原国美电器常务副总裁何炬接任。
张志铭被公认为国美的第二号人物，一直以来协助黄光裕打理国美电器。不过，张志铭和黄光裕不和的消息也时有传出。对其突然辞任的原因，国美电器（0493.HK）日前发布公告称，“并非与董事会意见不合”。黄光裕本人告诉记者，这只是公司的内部调整。
何炬毕业于北京大学法律系，1993年加入国美，从宣传和渠道开发工作做起，渐渐被赋予重任。这期间他也做过黄光裕两个月的秘书。“对于每一个我看重的人，我都会调他到我的身边工作一段时间，可以互相熟悉。”黄光裕如是说。
李俊涛，1989年12月至今，在北京国美电器有限公司工作，2002年曾经担任国美电器总经理，但随着黄光裕的复出，李俊涛的职位数次变更——采购中心总经理，A区采购中心总经理，香港国美总经理和国美音像总经理。
2002年1月，国美成立了五大中心，何炬担任国美总经理；2002年5月，李俊涛出任国美总经理，何炬被调到鹏润集团；2002年10月，国美母公司鹏润集团董事长黄光裕亲自担任国美总经理，国美实行A、B两区南北分治，李俊涛、何炬分别担任A、B两区采购中心总经理；2003年初，A、B两区合并，李俊涛、何炬又被调到总部担任采购中心和销售中心总经理；后来李俊涛被调到香港分部担任开业总指挥，何炬调任鹏润房地产采购公司总经理。李何二人在国美的原职务被上海国美总经理华天取而代之，华天出任国美电器总部采销中心总经理。值得注意的是，此时，一些中层管理人员也离开了国美。国美方面表示，这是根据业务发展战略而做出的调整。抽调李俊涛、陈云峰等精兵强将前往香港支援，是为开发海外做好准备。何炬的调任有助于把国美成功的经营理念拷贝到房地产等项目上去。
当时国美高层管理人员的情况如下：
2004年夏天，因为不满新一轮人事变动的安排，何炬辞职南下，转投中国建材集团投资的易好家商业连锁有限公司，出任总经理。但戏剧性的是，一年多以后，被何炬打理得初具规模的易好家却被国美收购。目前国美七大区总经理人员为：
曾担任过沈阳国美总经理、大连国美总经理的区海清任东北区总经理；
曾担任青岛、济南国美总经理的钟殿理任华北二区总经理；
曾任昆明国美总经理的马龙担任华中区总经理；
张心林作为成都国美的开创者在成都市场打拼了近3年，曾被评为“2002年四川十大财经风云人物”，2003年9月，调往上海任总经理；在此次被调往西南区任总经理；
国美老总黄光裕的胞妹原国美营销中心副总—黄秀虹掌管华东大区；
李俊涛、华天则分别担任最关键的采销中心和营运中心总经理。而李俊涛也基本上称得上是组织多次高速变动后，在1993年及更早以前即加入国美的创业元老当中仅存的一名。新任的国美采购销售中心总经理华天此前曾是国美电器华东大区的掌门人。国美售后服务中心总经理刘秀芬也在此前由冯邵桐取代。
六、变动原因
黄光裕频繁变阵，从主观上来看，是为了维护家族的利益。因为黄不轻易相信任何一个人，他不能轻易容忍经理们建立起自己的地方势力。据商务部的排名，2003年上半年国美以85.18亿元的销售额和120家门店数量位列全国连锁企业第三名，继续领跑家电连锁企业。而在2002年，国美内部就传出了“国美不是宗族和个人的企业，而应该是社会的企业”的声音。对于家族企业掌门人黄光裕来说，保证家族利益的安全至关重要。而企业内部的潜在挑战者通常来自创业元老和职业经理人。经过一次次的调整，国美主要负责人大多数都变为黄光裕家族的人，而何炬等元老淡出国美权力核心，确保了国美的权力结构“黄家独大”。
有分析认为，国美的股票上市必然要涉及到老板与元老、职业经理人的利益分配问题，如果是为了确保黄家对国美的绝对控制力，大面积人事变动是可以理解的。将利益紧紧控制在自己及家人手里，是黄光裕的行事风格。国美走上了香港资本市场后，黄光裕又对公司构架做出一些调整，无条件地将一些股权赠与妻子杜鹃，妹夫张志铭，妹妹黄燕虹和黄秀虹等家人。
另外，国美还是一种粗放型管理，对渠道的倚重强于对人才的倚重，“管理人员的可替代性很强，换个人熟悉一段时间也能胜任。”某业内人士分析说。
国美对频繁变阵的正式说法是，每一次的调整都不是为了一个短期的发展目标，而是有步骤有战略的前瞻性的调整，是在不断总结的基础上完善自己的管理。对于这番话的含义，据接近国美高层的市场专家解读——黄光裕是为了国美的规范化运作。这位专家表示，国美是从市场中打打杀杀中闯出来的，企业内部的老人做事有一些游击习气，这使得企业运作难免有不尽如人意之处。这对于国美的进一步发展乃至上市是很不利。因此，国美改革势在必然。
据悉，黄光裕和张志铭等人的理念是小公司做事，大公司要先做人。既然国美已经不再是小买卖，采取“先看人品再看能力”的用人标准，显然对全国性连锁大公司运营的安全性与规范化是有好处的。“公司并不希望下面的人有多少自己的想法，只要能够贯彻执行指令就够了。”据有关业内人士透露，国美正在建立新的经营模式。毫无疑问，经过一番新陈代谢，国美的管理会更规范，黄光裕对国美的控制会更得心应手。
最近一次的“人事调整”发生在2004年10月，几乎所有在总务部门工作过的人员都被撤换，人事变动涉及全国30多个分部。起因是黄光裕发现有些在总务部门工作的人员有“吃拿卡要”现象，黄光裕认为“所有在总务部门工作过的都有可能损害过公司利益。”“对于国美这样一个大摊子，我们必须加强中央集权控制。也许会因为缺少灵活性而丧失一些机会，但这比因失去控制而让企业冒更大风险要好。”“公司在不同的发展阶段需要有不同的管理方案，只要有必要，就会马上调整，找出最佳方案。以后如果需要，我还会继续调整。”
黄光裕对于变革持肯定态度，但是这也造成了一些十分不利的影响。国美电器在一年之内管理架构和高层的重大变动至少有三次，这种调整在内部人员看来，变革的实质更多的不是为了强化管理流程，似乎更是为了进行人事斗争。在他的下属们看来，这种变化过于随意，“每一次变动之前都没有经过充分论证，也没有岗位责任的重新设置，更没有业务流程的重新设计，所以每一次变动都会带来很长时间的混乱。”在这种频繁的组织调整中，很多员工离开了国美，包括原总经理何炬这样的高层。“这种随意的人事调整，不考虑你个人意愿的做法，作为一个有尊严要求的人，你会觉得自己毫无尊严可言，这是难以忍受的。”一位最终离开国美的员工说。
尽管外界对于国美的频繁变革多有非议，这些变动的确也带来了一些人事动荡，但一个不容否认的事实是，在这3年中，国美的年销售收入的增长超过了80%，一批新的中层骨干脱胎换骨脱颖而出，国美全国扩张一帆风顺。曾经有一个记者挑战性地向华天发问说，你们怎么老变？你们对手×××（一家大型地区性家电连锁店）就认为你们变得太频繁了。华天的当场回答是：“你可以问问你们的老总，他想不想变？他变得了还是变不了？这两个问题我都可以给你答案，第一他也想变，特别想变，第二他肯定还变不了，因为他内部一变就乱，它适应不了。”
从黄光裕“复出”以来，国美已经开始迅速膨胀，由2000年只有北京和天津两家分公司，到2004年的30家，这么快的发展使总部已经感觉到了管理的滞后。那时还没有ERP系统，还完全靠传真、电话的方式交流信息，管理上的滞后毛病凸显出来。黄看到了，在不同的发展阶断就要应用不同的管理方案。黄说：“为了更好地适应竞争，找到能满足市场需要的模式，我们在尝试。作为一个行业的第一来讲，很多人都跟着我们的模式在发展，对于我们来讲，需要更多的是创新，不然就会被模仿掉。这些都是非常正常的调整。下一步还怎么调，我也说不准”。在黄看来，国美的人事安排，基本上属于内部流动而不是职能和结构的变革。人事变动更多的是临时性的战术行动，并不具有战略意义。
李嘉诚一直是黄光裕的偶相。黄光裕的创业思路——三分把握就做、一有机会就出击；其识人用人——大刀阔斧，都颇有李嘉诚的味道。他把李嘉诚的灵魂“商者无域”作为自己的座右铭，并且一直用这句话来指导自己的行动。他的梦想就是能成为当代大陆的李嘉诚。
一个毫无背景的农民之子，写就了一段中国当代商业史上最惊心动魄的创业传奇；一个不足为奇的年轻人，凭着自己的梦想与能力一步步攀上财富巅峰；“中国沃尔顿”和他的“中国沃尔马”能否成为中国第一个世界级的零售巨头，我们拭目以待。
参考资料：
1.《105亿的传奇》，2005年7月中信出版社。
2.《家族企业如何实现国际化》，2002年第8期，《中国企业家》。
3.《家族企业期待管理职业化》，2003年第1期，《企业家信息》。
4.《家电双龙战群雄》，2003年第6期，《企业家信息》。
5.《国美度量流通控制力》，2004年第6期，《中国企业家》。
6.《黄光裕》，2004年第12期，《中国企业家》。
7.《国美，是谁导演了这场“独角戏”》，2004年第10期，《中国企业家》。
