二、“新事业管理”案例资料
07 海尔集团
07A 企业及企业家简介
海尔集团创立于1984年12月，到2005年已持续21年稳定发展，成为海内外享有较高美誉度的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。2004年，海尔全球营业额突破1009亿元。员工5万多人。为适应中国加入WTO和企业经营国际化的要求，于1998年提出以市场链为纽带的流程再造，并使每个海尔员工成为战略事业单位（SBU）。该工程计划实施10年，至今6年时间，初见成效，但与当初设想还有距离。
张瑞敏简历：1949年1月出生，1995年中国科技大学工商管理硕士毕业，1984年12月任青岛电冰箱总厂厂长，之前任青岛家电公司副经理。个人爱好：最成功的经验：以变制变，变中求胜；最深刻的教训：永远兢兢业业，永远如履薄冰；最大的遗憾：很多别人想做而没做到的事，我们做成了，但也有很多我们想做的事却无法做成；影响最大的一本书：德鲁克的管理著作；影响最大的一个人：杰克·韦尔奇。
07B 新事业的缘由
1998年，当时海尔的生产和销售形势非常好，但海尔的领导人张瑞敏敏锐地觉察到，尽管当时海尔很多产品差不多都是在市场爆炸性增长之前进入的，进入后很快赶上爆炸性增长，利润非常大。但市场空间大，并不是真正有实力，在没有国际化大公司进入的时候，国内企业水平差不很多，一家稍微水平高一点就可以拥有很大的市场。而这正好掩盖了很多问题，人人自满就导致大家不再关注市场、不再紧紧盯着市场。
因此，为应对网络经济和加入WTO的挑战，海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，使人人成为SBU。
（1）适应国际化战略的要求。由于1998年海尔进入国际化战略阶段，国际化的消费者的选择范围也是国际化的，在网上就可以选择他们想要的产品。企业如果不能以最快的速度生产他们想要的产品，就没有机会为他们服务。为了争取这种服务，海尔整个流程就必须提速，整合现有资源、充分实现个性化。
（2）发挥规模优势，降低生产、采购和销售等费用。海尔是一个集团化企业，所属企业众多，每个企业都有自己的供销和客户资源，如果进行整合，形成统一的商流平台、物流平台、质量平台等，集中采购、集中配送、集中制造、集中销售，就可以发挥规模效应，降低费用，增强市场竞争力。
（3）让员工直面市场，激发员工的创造和创新潜能。过去市场的压力，主要由企业领导人来承受，内部一般员工感觉不到市场的巨大压力，自身的创造力无法激发出来。为此，每个员工都必须面对市场、都必须时刻要想到如何满足消费者的需求，把外部市场的压力导入企业内部。
而已有的组织结构在职能之间、企业与市场之间竖起了封闭的墙，需要打通它，变外部压力内部化，变上下级关系、管理与被管理关系为市场关系、买卖关系。因此，就要进行流程再造，使得每个人的积极性发挥出来，让每个人成为一个小企业，几万人就是几万个小企业，才可能使海尔实现创国际名牌的路。
07C 新事业的发展阶段
流程再造分为两个阶段，第二阶段的主要任务是使SBU成为市场主体。流程再造的步伐比想象的要慢。
第一阶段：1998年9月8日～2003年9月8日，即第一个五年。主要实现组织结构的再造，改变传统企业金字塔式的直线职能结构为扁平化、信息化和网络化（“三化”）的市场链流程，以订单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快与用户零距离、产品零库存和零营运资本“三个零”目标的实现。任务是：推倒企业内外两堵墙，成为无边界企业。
第二阶段：2003年9月8日～2008年，即第二个五年。海尔市场链流程再造的目标是把每一个员工经营成自我创新的主体，也就是SBU，激发每个细胞的活力以提升企业整体的国际市场竞争力。任务是：在第一阶段无边界企业的基础上推进人人成为SBU，建立一个自运转的机制。
07D 新事业管理的主要内容或主要措施
什么是SBU：SBU是将组织内部的单位和个人都变成一个战略事业单位。让组织的战略与个人的策略创新有机地结合起来，实现集团战略。让每一个人对市场、顾客而不是对上级负责。不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，集团总部的战略就会落实到每个员工，而且每一个员工的策略创新又会保证集团战略的实现。市场链这一管理机制，使每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润最大化为顾客至上。每个员工从企业获得资源，根据资源占有情况，定出使资源增值的目标，进行“负债经营”。所有人的工资都来自订单，取决于能够把订单变成让顾客满意的商品。因此，每个人不再是对上级负责，而是对市场负责、对顾客负责。
每个人都成为SBU，每个人都创新，就可以聚合成为企业的核心竞争力。海尔沿着速度、创新、SBU这个轨迹，使每个员工都成为一个创新的主体，SBU使企业成为全世界最强的国际化企业，使海尔品牌成为全世界所有人都喜爱的世界性品牌。
将企业的一张财务报表转化为三万张财务报表，让每个员工成为一个公司，成为一个SBU。有了每个员工的创新，才能满足用户的个性化需求。
SBU就是每个人的行动与思考合为一体，实现不用控制而达到控制的目标。
SBU就是要给予人们行动的自由去实现他们自己的构想，并对所产生的结果负责。在瞬息万变的时代，只能以每一个人作为一个单位、一个主体，决策权要往组织结构的下层移动，让这些单位和主体面对所有的课题，包括处理企业成长与持续经营之间的两难困境。
生产线上的员工的考核，其他管理人员，如型号经理（设计人员）、客户经理（销售人员）和产品经理（各个产品本部在销售过程中对各种产品提炼一些卖点、提供一些服务的人员）的考核，完全与市场效果挂钩。
阻力：管理人员利益受到削弱，对推动流程再造阻碍。
1998年提出来的时候，员工利益特别是管理人员利益上受损，比如心理上接受不了，由于机构调整，有的部门就没有了，官衔也没有了，从干部变成一般的普通员工，落差比较大。最困难的时候，有5个月销售收入连续下降。
具体实施：让员工直接面对市场，如产品开发、销售等都要直接面对市场。现在企业都有三张表：资产负债表、损益表和现金流量表，把它变成每一个员工的“SBU经营效果兑现表”，三表合一。
比如，在产品开发方面，过去一个产品的设计、生产和销售是割裂和分段的，设计人员只管设计，不问销售。现在海尔把设计人员叫做“型号经理”，不只是名称的变化，关键是让型号经理对自己开发的产品一票到底，他的收入是和最后的结果连在一起的，而且是产品销售超过盈亏平衡点之后才有报酬。所以设计人员就要紧紧盯住市场。如果产品销售不太好，可能是用户还不了解你的产品，也可能是设计有问题，如果是设计问题那就由型号经理来盯着进行改进。在市场销售方面，销售人员完全对订单负责，比如一个销售人员下了一万台订单，这一万台对他来说就是负债，卖了就有收益，卖不了就是亏损。
管理人，不是控制人的行为，而是给人以创新的空间。员工的创新是最有价值的资产。而给人创新的空间，就是让员工直接面对市场，为用户创造最大的价值。
如何实现SBU价值的最大发挥：（1）角色转变，从过去被动的执行者，变为主动的创造市场资源的经营者；（2）部门之间从行政关系变为市场关系；（3）经营成果兑现表的使用。例如张永劭，2002年年初跟他签了合同，你既然是SBU，所有工作都应该来经营，全年采购的钢板所有的量加在一起都由你来负责。把价格一开始定死，如果经营降低了费用，或者降低了价格，就是你经营的利润，与收入挂钩。就像经营一个公司一样。但是刚签完合同，全国钢板开始提价。如果过去他会说没办法，钢板提价，与我无关，你看着办吧。现在签订了合同，他就要自己来经营。因此他就想办法用其他的一些材料来替代。恰好，海尔通过流程再造，国际化分供方都是可以参与这一工作的，主要是三家，一家是日本的新日铁，一家是韩国的浦项制铁，另外还有一个就是中国的宝钢。把这三家企业找来之后，就问可不可以有一些价格更低一些但是性能可以达到要求的材料，最后找了很多替代材料，使今年不但没有亏损，反而有盈利。能做到这一点，是因为：
（1）角色的转变。原来叫采购员，现在叫采购经理，不仅仅是名称的转变。原来采购员是你下达计划，我来执行计划，采购来了后，堆在仓库里，用不用与我无关，用的好坏与我无关。现在他一直跟到底，你采购进来钢板用到产品上，出去以后再有问题是你的责任。所以这个角色的转变和原来的不同在于，原来只是一个执行钢板计划的工作人员，现在是一个创造市场资源的经营者，这是第一个转变。
（2）部门之间关系的转变。原来部门之间的关系是职能关系，我代表物流给你事业部采购完就与我无关了。现在把部门关系变成市场关系，我要给事业部提供最好的服务，如果我采购的钢板将来出了问题事业部会直接向我索赔。其实就是把企业所感受到的压力转化到每个人身上。
（3）每人一张报表。这也就是企业使用的，企业都有这张报表，资产负债表、损益表和现金流量表，现在转换到他身上，变成一个经营成果兑现表。这个表他每天都要来研究，哪个费用多了少了，他都要考虑，他自己就来把它经营好。
SBU与市场链的关系：SBU是市场链的中心思想，也是基础之一。SBU损益表使他们将压力转化为动力。每个员工都要有创新精神，都要创造价值。SBU经营效果兑现表既是考核表，也是控制表。
要成为SBU，必须首先再造。要实现内部一票到底，所有事情他来负责；外部对客户一站到位，所有客户提出问题都由他来答复，就必须改变现有的组织机构。改变流程，向上对着供应商，从过去纯粹的买卖产品的关系，只要质量好、便宜就行，变为买供应商的设计，与供应商共同为满足用户的需求设计产品部件；对下游，即海尔的客户，与他们之间的关系，不是卖给他们产品，而是卖给一个解决方案。这个解决方案就是海尔要根据每个不同层次的大连锁的目标客户群，进行设计然后搭配，使连锁店以最快的速度把它卖出去；与竞争对手，在竞争的基础上进行合作，共同获取市场资源。如与三洋公司的合作。
难点：三个难题，信息处理；目标分解；市场经营成果表。
第一个难题是信息化的基础。所有的企业都意识到自己有大量的数据，而且每天都在变化，但保证它们都是真实的却非常困难。
第二个难题是每个人都要有一个市场目标。企业有一个大目标，然后分解到每个人身上，分解到每一天，这是非常困难的。
第三个难题是每个人都有市场经营成果表。像企业损益表一样，每个人都有他自己的损益表，每个人都像一个老板来经营。
流程再造的难点在于革干部的命，是对现有权利的革命；而SBU的难点在于如何分解目标，分解目标就涉及每个SBU的支持系统的关系的协调问题。有组织结构的问题，有认识的问题；也有探索中的问题，没有可循的模式。
要求事业部长及本部长等，除了正确地做事，还要做正确的事。即做出流程图。基本除了把“订单信息流”作为带动物流和资金流运转的中心这个“核心流程”做出外（正确地做事），还必须把四个方块给画出来：第一是“战略目标”；然后是“业务报告”，实际上是资源，用什么资源来完成战略目标；第三个方块是内部审计，比方说北京完成1个亿，分到大中电器是多少，国美电器是多少。内部审计就会问，大中今年要完成这么多，去年为什么完不成？你今年要完成这么多，你的产品在哪儿？服务系统在哪儿？电话系统到底支持不支持？最后是IT的流程，这一步就具体到每一个人，实现所谓的SBU。
也就是说公司的战略通过分解，逐层下到各级，最后到了SBU。
预算的问题，主要是对高层，要他们画出战略计划、业务报告、内部审计和IT管理这四个方块。这四块对他们来讲，是很难过的一关。
复杂在于每个人的目标如何确定得准确。对于每个人，有投入，有产出，而究竟产出多少才是最佳？决策的成本与实际获得的利润的关系，如果不做，可能成本更高。存在着SBU之间的矛盾，SBU的利益、创新精神与团队精神的问题。
帮助用户成功。企业的战略部门、设计部门、销售部门等所有部门都动员起来也未必能发现和满足用户的潜在需求，还需要在全球的这个大系统中整合资源，所以说对企业来讲这是一个非常大的系统，它不应该是某一个部门。如果你把企业服务推给某一个部门，这个企业不可能真正地成长。
07E 企业发展目标与战略规划
把海尔建成全球化的企业、世界级的企业。
战略规划分为四个阶段：名牌战略阶段、多元化战略阶段、国际发展阶段和全球化阶段。
（1）名牌战略阶段：1984年到1991年。海尔以质量打造产业第一竞争力，创出中国家电第一名牌。关键事件：1985年，“砸冰箱”；1988年12月海尔冰箱以最高分获得中国电冰箱史上的第一枚金牌，奠定海尔冰箱在中国电冰箱行业的领头地位。
（2）多元化战略阶段：1992年到1998年。海尔以服务打造行业第一竞争力，创出中国家电第一品牌。关键事件：“吃休克鱼”，兼并18家亏损企业，海尔主要投入的是企业文化；“东方亮了再亮西方”：将一个行业做深做透再去做另一个行业。1998年3月25日，张瑞敏应邀前往哈佛大学讲学，海尔文化激活休克鱼的案例选入哈佛工商管理学院的教材；1998年开始进行流程再造。
（3）国际化战略阶段：1999年到2005年。以速度打造国内第一竞争力，创出中国第一品牌，走出国门，找高手下棋，与国际接轨。海尔将自己的竞争力、将海尔整合资源的能力扩展到全球各地，从企业国际化转变成为一个国际化企业。关键事件：1999年4月30日在美国南卡州建立生产厂；2001年6月19日并购意大利迈尼盖蒂公司所属一家冰箱厂；2004年全球营业额过千亿元人民币；2000年，海尔《以“市场链”为纽带的业务流程再造》获特等奖。
（4）全球化品牌战略阶段：2006年，海尔将以效率打造全球第一竞争力，创出世界级的全球化海尔品牌。
07F 机会把握与风险认知
领先一步。正是由于张瑞敏和海尔善于学习和创新，企业始终领先于中国企业的经营潮流。20世纪80年代，市场物资供不应求，真正是“机器一响，黄金万两”，海尔率先实施了质量工程，到1988年就拿到了中国冰箱史上第一块质量金牌；到了1989年，供求已达到平衡，产品质量成了关键，在这种情况下，很多企业开始抓产品质量，而海尔又提升了一步，从抓产品的质量延伸到服务。当大家都重视服务时，海尔又进一步提出“为用户创造需求”，出了“洗衣机可以洗地瓜”等著名案例。
创新。海尔能够发展到今天，外部的机遇与其他企业相比都是差不多的，很多企业原来比海尔好得多，现在都销声匿迹了，海尔能够发展到今天，取决于各级领导的关心支持和员工的努力，另外就是企业文化被大家认同了，海尔的企业文化核心就是创新。
建设工业园，企业股票上市。1992年5月邓小平南巡讲话发表后不久，海尔抓住机遇，在青岛东部高科技开发区征地800亩，建立了海尔工业园。9月海尔通过ISO9001国际质量体系认证，标志着海尔已成为合格的世界级供应商。在海尔园建设过程中，中国的资本市场开始启动。1993年11月19日，海尔冰箱股票在上海证券交易所挂牌上市交易。在市场机遇多、市场空间大的形势下，速度是第一位的。更快地抓住市场机遇，虽然准备还不足，但市场供不应求，也会赢。开发的产品虽然有失败，但有一个成功也会赢，因为利润空间大。但今天不但要有速度，还要有速度与精准的统一，因为环境变了。
海尔一开始的利润是怎么来的？不是靠企业的竞争力来的，是靠改革开放的形势带来的。原来整个市场是一片空白，你干什么赚什么，干什么可以卖出去什么。海尔也不例外，海尔一开始的利润就是这个机遇带来的，而且海尔的机遇抓得相对比较好。比如冰箱，差不多有十年的时间，生产出来的产品要多少钱就能卖多少钱。空调，连续三年每年赚十亿以上的利润。就是机遇抓住了，很快就进入了多元化，又利用资本积累进入到国际化当中。但是现在再进入全球化不可能有这么好的机会，剩下的就要靠自己。今后的利润没有机遇利润，而是双赢利润，就是你有什么样好的资源，人家给你什么样好的资源，是资源换资源。
走出去设厂是发展中的风险，不走出去，永远不可能长大。
海尔在美国设厂风险很大，开始有，今天有，明天有，将来还有，每天都存在，但是这个风险和不到美国设厂的风险是完全不同的性质。到美国设厂的风险是海尔创造世界名牌过程当中的风险，我寻求发展机会当中的风险，经过这个风险，我可以成功，可以获得新的经验，使我不断的成长，好像是经过一次涅槃。但是不到美国设厂的风险是必死无疑的风险，就是你不可能走出去，永远不可能走出去，永远不可能长大。有人说美国人都到中国设厂，你凭什么要到美国去呢？我走出去，他走进来其实目的都一样，他在中国设厂是为了名牌，我在美国设厂也是为了创名牌。但是所不同的是，他到中国来设厂是站在全球名牌战略布局的角度，因为中国是未开垦的处女地，把这块名牌建立起来，他在全球的名牌体系布局就完善了，到中国设厂是为了完善他的全球名牌体系。但到美国设厂是为了开始开创名牌体系，海尔的路比他的路要长得多。其实现在大家已经看到了，你认为你的相对优势是劳动力成本低，根本不存在，美国公司来到中国设厂，一样的原材料、一样的人工费，他出口到美国去，竞争力肯定比你强得多，因为他有牌子。不走出去，没有任何出路，如果你不是为创名牌，不管你是走出去还是不走出去，都是没有意义的。
07G 资源整合
关于技术：企业的核心竞争力到底是什么？就海尔而言，核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力。有人说核心竞争力是核心技术，但只有吸引到客户的技术时才有用，如果吸引不到客户，再高新的技术又有什么用呢？
关于人才：不在于企业自身拥有多少人才，而在于企业整合人才的能力有多大。
对于人力资源，海尔的观点是进行全球资源的整合，而不仅仅局限于海尔内部。海尔有个观点：不在于企业自身拥有多少人才，而在于企业整合人才的能力有多大。能够整合多少人才，等于说拥有了多少人才。不是说在我花名册中有多少人，这些人就一定是我的。他不在你的花名册上，但是你可以整合过来，他认同你的观点和企业文化，能够创出市场，在市场上做得非常好就可以。
海外市场拓展及投资战略：先难后易。在国际化战略方面也要解决一个观念问题。海尔的国际化战略大致分三个阶段，第一个阶段是播种阶段，第二个是扎根阶段，第三个是结果阶段。扎根阶段就是怎么样使国际市场认同海尔这个品牌，海尔采取的战略就是出口创牌而不仅仅是出口创汇。“先难后易”，先到要求最严格的国家去，后到发展中国家去。1990年我们为了进入德国市场，认证工作做了一年半，通过认证之后，拿到德国去。德国经销商认为中国刚刚会做冰箱，不可能会进入到德国市场。后来海尔就把运到德国的4台冰箱的商标揭掉，把德国冰箱的商标也揭掉，在没有商标的情况下让经销商挑，最后没有看出哪台不好，经销商这才订货。海尔冰箱出口德国市场后，正好碰上德国的检测机构对德国市场上的国产冰箱和进口冰箱进行质量检测，检测结果显示海尔是第一位，他们一共检测5个项目，每个项目最多就是两个加号，海尔一共得了八个加号，每二名得了七个加号。海尔在这个阶段不是靠低价格打进国际市场，而是靠当地的消费者认同海尔品牌。德国市场、美国市场都是这样逐渐打进去的。第二阶段就是扎根阶段，海尔叫做当地生产当地销售。在美国现在已经做到这一点，现在海尔冰箱已占美国200升以下冰箱市场份额的22%。在这种情况下，海尔在美国南卡州设立一个工厂，这是中国在美国投资最大、占地面积最大的一个企业。同时海尔在洛杉矶设立设计中心，按照美国本土化的要求进行设计，在美国纽约设立营销中心。营销中心发展速度非常快，1999年销售额同比增长1倍，今年（2005年）1季度同比增长2倍，已经进入美国五大连锁店。第三个阶段是结果阶段，叫做当地融资当地融智，利用当地的人力资源和资本。美国海尔的目标是3年后能在美国上市。海尔在纽约的销售公司聘用的都是美国当地人，这就是本土化。另外现在国家要开发中西部，海尔又在安徽合肥建立合肥海尔工业园，以中部地区向西部辐射，整个布局以世界市场作为发展的目标，有效解决了汇率、税率的变动问题。
规模和实力：先大起来。对大和强的关系，我认为过去存在一个误区，有的人，包括很多专家都强调500强应该叫500大。我觉得，一个企业进入500强，它今天大到这个份儿上，他就是500强，如果明年竞争力下降了，不在这个圈子里，那就是明年不强了。存在就是合理的。
中国企业个头太小，做强首先要做大，要把规模做上去。海尔要做世界名牌，现在，海尔的冰箱、洗衣机、空调，目标都是一定要做到世界第一的产量，第一步要做到全球份额的10%，10%基本上就是全球第一。例如全球冰箱年产量约8000万台，去年第一名的产量是750万台左右，海尔接近600万台，今年的目标一定要达到750万台，再进军1000万台。同时，能把这么大产量的冰箱卖出去就是竞争力。因为，要卖1000万台冰箱必须面对全球的用户，在这么大的范围内竞争，你能够站住了，那就是强。
关于顾客：获取客户和用户资源的超常能力。产品能不能变现，取决于用户能不能掏钱。用户能否掏钱则取决于你的产品能否比其他产品为他带来更多的实惠。第一个就是性价比，人家会比较：你这个价格对我来说合不合适？第二个就看你的产品能不能给我创造更大的附加值，也就是更大的差异化。如果做不到这一点，就很难换来利润。所以，在家电方面，全球一般就是四五个大的国际品牌，要和他们竞争，就需要有更强的竞争力。
企业的核心竞争力到底是什么？海尔的核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力。海尔流程再造改变的不仅是组织结构，还改变了人际关系。企业内部不是上下级关系，而是市场关系，大家都对着外部市场，最大限度地获取用户的资源。具体说就是获取用户的订单。国际上一些一流企业的能力虽然比我强，但通过创新和拼搏精神，只要海尔在市场上的反应速度更快，企业就有可能把订单抢到手里，通过对用户资源的占有就可能实现超越。
海尔的专利在电子信息百强企业里高居榜首，但这不是海尔成功的驱动因素，相反，它是一个结果。所有的专利都是为了更好地满足用户需求。驱动因素在哪里？在用户。所以，我认为，一流企业不是卖标准，而应是经营用户经营市场。谁获取的用户资源最多，谁就是一流企业。
“有缺陷的产品就是废品！”这个行动使员工思想上受到了很大的震撼！他们认识到了只有最优质的产品才能得到用户的信赖。解决了思想认识上的问题，大大加快了全面质量管理有效快速的推进。
不合常理的思维：1985年，在经济极为短缺的时代，“甚至一个纸糊的冰箱也能卖得出去”，张瑞敏砸不合格冰箱的举动无异于“疯子”、“有病”。结果，1991年海尔成为中国家电行业唯一入选“中国十大驰名商标”的品牌。
1992年，海尔果断地实施多元化战略的时候，也是冰箱日子最好过的时候。质疑声又起，“能做好一个冰箱就不错了，不熟悉的领域进去肯定完蛋”。海尔对应的品牌策略是“东方亮了再亮西方”，坚持高质量的品牌延伸路线，海尔冰箱的优质服务和精品意识开始复制到空调、洗衣机等多个领域。1997年，海尔在中国家电业超过春兰，树立起自己中国家电第一品牌的地位。
1998年开始的国际化，更使海尔经历了长达数年的质疑和担心，不过这次担心多于质疑。焦点在于，“在美国等发达国家设厂肯定亏”，“不出口到发展中国家吃肉，偏要到发达国家啃骨头，还是有毛病”。海尔的思考是因为，“国门之内无名牌”，只有先在发达国家站住脚，成为当地的名牌，才能形成世界级品牌的优势，这样在发展中国家就能畅通无阻。到2003年，海尔已经在全世界建立了13个工厂，海尔的产品大批量出口到美国、日本和欧洲，海尔冰箱和空调在美国的市场份额已经稳居前三名。全球白色家电制造商品牌销量所占市场份额的排行中，中国海尔的品牌市场占有率已经跃升为全球第二。
07H 新事业与原有事业的矛盾和冲突
一是，SBU与那些实际上掌控着资源的部门之间的矛盾，比如物流本部、商流本部、资金流本部之间的矛盾。
二是各SBU之间的协同和衔接问题。
三是一些新事业单位由于不能共享集团公司资源，造成困难。不是集团公司不给资源，而是这些部门想独立出去。张瑞敏的思路是要将其整合起来。
07I 实施效果
颇具权威的瑞士洛桑国际管理学院为海尔做的市场链案例已被纳入欧盟案例。
用企业内部人员的话来说，就是这条路是对的。到了第四年第五年，张瑞敏开始感受到，有很多人，包括当初反对的人也说，“幸亏我们当时搞了流程再造，如果不搞我们也和某某企业一样了，那些企业彻底垮掉了。”到2004年，抵触情绪已经消失。中高层干部都认同这条路应该是对的。但是新出现的困扰张瑞敏的问题是，以“地方”为主的组织，如何能够达成各事业之间的协调与综合，同心协力朝全公司的目标而努力？
海尔资料来源：
（1）网站资料：
海尔网站：http：//www.haier.com/
胡泳。20年：海尔教科书。http：//finance.sina.com.cn，2005年06月02日，新浪财经
（2）内部资料：
海尔创业16、17、18、19、20、21周年庆祝大会资料
（3）出版物：
胡泳。20年：海尔教科书，中国企业家，2005（10）增刊
苏慧文，海尔管理变革：市场链与业务流程再造，南开管理评论，2001（4）：42～49
国家级企业管理创新成果集，北京：企业管理出版社，2001
胡泳，海尔中国造——跨国攻略与领导之道，海口：海南出版社，2002
颜建军，胡泳，海尔中国造，海口：海南出版社，2001
罗清启，冯希俊，海尔告诉中国，广州：广东经济出版社，2005
08 海信集团
08A 企业及企业家简介
海信集团由1969年创建的青岛无线电二厂发展而来。经过青岛电视机厂、海信电器公司等演变，涉足家电、通讯、信息、商业、房地产、智能商用设备等领域，最终发展成为国内著名的大型高新技术企业集团。目前，海信集团在国内外拥有20多个公司，净资产达48亿元。已经形成了年产1000万台彩电、300万套空调、400万部CDMA手机、160万台冰箱、100万台计算机及防火墙、服务器等数码设备的强大产能。2004年销售收入273亿元，员工1万多人。海信集团36年保持持续发展，其重要原因是重视技术开发，特别是重视新技术开发到新事业发展的转换。
周厚健简历：1957年8月出生，1982年毕业于山东大学电子系，1992年任当时的青岛电视机厂厂长。在该企业从技术人员干起，历任车间技术组长、设计科副科长、经理助理、副厂长、常务副厂长等职。个人喜好：喜欢新的事物、新的技术、新的市场和新的领域；在一个现实生活与虚拟网络并存的时代，他痴迷于工业品，痴迷于制造业和精细加工；对于自己，他也是这样精细：他重视自己的形象，不希望自己抽烟时被人照相，他觉得“抽烟是不文明的行为”；喜欢学习：每年“参加高考”，做高考卷子；他还到大学里读技术经济，但他不是为了拿一个学位。
08B 新事业的缘由
打造技术为核心的企业竞争力。海信集团董事长周厚健把技术创新看成为企业发展的积累，而且不仅是积累技术、积累人才，更重要的是积累共识，即形成企业文化。他认为，只有全体员工达成一致，才能取得胜利。现在海信已把十几年来“技术立企”的实践经验形成公司上下的共识：第一，企业要长期发展下去就必须依靠技术；第二，技术的发展是一个循序渐进的过程；第三，市场上最重要的是产品的技术含量和质量。由于这种共识统一了大家的思想，使海信“技术立企”的决策在工作中得到很好地贯彻。
海信也是靠引进技术发展生产。但一开始周厚健就决定“非世界一流技术不引进，非世界一流产品不生产”。狠抓消化吸收、自主研发。海信在2002年8月就实现了数字等离子的自主研发和规模化生产。2003年公司推出了从普通显像管到背投、等离子、液晶电视四大系列的60多款高清电视，其中50英寸等离子、30英寸液晶电视、50英寸数字高清背投等13款数字高清产品达到了国际领先水平。2004年海信又率先将1080P顶级高清技术应用到产品上，带动了高清电视的全面升级。海信的变频空调一直在国内处于领先地位，占据市场60%份额。海信是国内第一家推出彩屏CDMA手机、国内第一家拿出了3G终端手机的企业。2005年在数字视频技术及芯片设计方面取得了重大突破，成功开发出中国视频领域第一款具有自主知识产权并产业化生产的视频处理芯片。
08C 新事业的发展阶段
总体上看，海信从1993年成立技术中心，就开始产业孵化进程。
海信有一个国家级的企业技术中心，中心仅博士开发人员就有40余名，有12个分别从事电视、软件、计算机、空调、网络、智能机器人等产品开发的研究所。这个技术中心不仅是海信集团新产品的摇篮，而且担当起了海信“产业孵化器”的职能。海信每涉足一个产业，都是先在技术中心成立研究所，待技术、人才成熟之后，再裂变为公司。这种“孵化”模式，可以做到产品和人才同步培养，使企业推向市场后能尽快进入角色。
08D 新事业管理的主要内容或主要措施
1.孵化步骤
海信集团技术中心充当着海信集团产品、人才和公司孵化器的角色。海信每一个技术创新项目都有一个明确的目标定位，以目标拉动来带动产业结构的调整和升级，使技术中心逐渐成为集团产业与产品的“孵化器”。海信规划进入一个新的领域，总是未雨绸缪，遵循人才引进——建立课题组——建立研究所——创立新的公司的程序。先在技术中心设立研究所，待技术、人才和组织基础逐步完善后孵化为新公司。这种独特的发展模式有效地克服了扩张过程中的“泡沫现象”，保证了海信旗下衍生出的企业根基扎实。
2.健全的技术开发体系
1993年，海信成立了独立的技术中心，把公司所有的研发力量都集中到这个技术中心，而各产品公司则向技术中心购买新产品。但没过多久，结构问题就显露出来。由于技术中心的经费要从产品销售收入中提取，随着研发中心规模增大，各产品公司都不愿意把钱给技术中心做一些几年内不见效益的研究，而是越来越倾向于培育自己的技术研发力量。这两种研发力量开始“抢饭吃”，技术中心逐渐不能维持。2000年，海信做出调整，把技术中心的短期研发职责分散到对应的产品公司去，只保留一部分做中长期产品研发，由集团提供费用。但这种模式显然又不利于研发资源的共享。2002年，海信再次对研发体系进行调整，将分散在各个产品公司的研发资源再次整合，把位于江西路的老厂区改建成海信集团研究发展中心，所有公司的研究所都搬进研发中心大院。经过几次调整后，海信形成了三个层面的技术创新体系，第一层是从事前瞻性、关键性和共性技术的研究开发，旨在培植海信的自主知识产权，增强企业的核心竞争力，由集团研发中心承担。芯片就属于这一类开发工作，它不直接开发某一款电视机或空调，但它的研究成果可以支持主导产品的开发。第二个层面是面向市场以产品开发和设计为主要任务的开发机构，由各产品公司提供研发费用。这类开发必须以高效率、高水平、快节奏的运作方式来推出适销对路的产品，既是各产品公司研究所，又是集团研发体系中的一个重要方面。第三个层次是研究开发的公共支持平台，包括集团的检测中心、工业设计中心、文献信息中心、培训中心等，由集团提供费用支持。这些机构为所有研究开发提供平台支持，比如海信检测中心承担集团主导产品的实验检测验证，工业设计中心则承担主导产品的工业设计。这样，海信的研发力量就从地理上、机制体制上集中到一处，改变了以往以特殊知识划分的线性的研发结构，各领域的研发机构和工程师在一起，可以迅速组合出不同的技术整合小组，使海信便于有步骤地进行系统内和系统间的前沿技术开发。海信为此建立了技术孵化产业模式，即每进入一个新的产品领域，就事先在研发中心里建立一个相应的研究所，在研究所具备系列开发能力特别是具备自主开发能力之后，再建立相应的产品公司。与此相对应，这些企业的总经理多数都是做技术出身。“海信从骨子里就重视技术，这是基因的问题，这也是海信作为一个技术型企业的核心所在。”
3.支持政策
领导支持。周厚健一再强调，技术开发有其独特的特点，它遵循稀缺性规律，却不遵循边际效率递减规律。也就是说高技术能获得高价位，且越高的投入则有越高的收益，只要方向正确，而最可怕的是不肯在技术上投入！中国不掌握技术创新的主动权，在大开放的市场上就只能拿到“微利”，要赶超世界先进水平，要在市场上拿到“厚利”，就必须在技术创新上舍得投入，舍得花大代价。
允许失败。海信对技术开发允许50%的失败率，这就是为了鼓励技术人员去冒风险，即使失败了也给拨款。
要求耐得住寂寞。技术是必须经过很长时间的开发才能逐步完善的，具有投入大、周期长的特点，同时也是个系统工程。因此技术是长期手段，长期手段和短期手段能兼顾最好，若不能兼顾，海信宁可服从长期而不服从短期利益。海信有策略地集中资源，用五年的时间，真正做到开发一代、储备一代、预研一代，真正形成当前与未来的竞争优势。如信芯的开发用了4年时间才完成。
4.新公司的管理
当新技术研制成功被转换为产业时，就遇到新事业的经营管理问题。
（1）采取特殊政策：区位上的特殊。投入巨资建设国家级海信技术中心。仅自1993年成立到2000年的7年中，集团对其总投入高达20多亿元，其中3亿元用于技术中心的硬件设施建设，而同期整个集团的基本建设投资等却不到1亿元，技术中心由此建立起了在国内一流的硬件设施。分配激励上的特殊政策。海信的分配“特区”有“等级”之分。最高的是能够独立承担完成科研课题开发的博士及产业带头人，这些博士及专家一加盟海信，就可享受10～20万元的“入门”年薪，同时提供三室一厅的住房。海信还在技术人员中推行课题招标制、项目承包制和导师制、个人技术入股等特殊政策，为科研人员创造了非常宽松的环境；还采取股权激励措施奖励优秀骨干科技人员。
（2）母体公司的支持：当新事业开始运营时，新公司还比较弱小，而且新公司管理人员一般是由原来的技术研究所的技术开发人员整体转变而来，所以还面临着许多新问题。因此，需要母体公司提供必要的支持和帮助。而海信采取了辅导制度，就是在以技术孵化产业的模式组建新公司后，根据新公司所处的行业竞争态势和自身运营能力，对新公司进行为期一到两年的“辅导”。在辅导期内，集团公司作为母公司，对子公司的体制建设、人力资源开发、财务管理、资金运作、品牌推广、产品销售以及竞争对手的防御与反击等方面进行有针对性的重点扶植，以促进新公司的管理和运营能力的提升，确保公司快速进入正常经营轨道，获取竞争优势。如集团公司战略研究中心和计划财务部对子公司战略规划和经营计划制订工作的咨询和指导；集团公司人力资源部对子公司激励机制建立、职位分析设计、人才招聘培训、绩效考核等方面的指导；市场推进部对新公司建立销售渠道、拓展客户关系方面的咨询指导等等。辅导的内容、指标和辅导期限将根据集团公司发展战略和对子公司的监控体系以及子公司对集团公司的需要进行设置，新公司有关指标的提升不仅影响新公司在集团考评体系中的得分，也影响集团对口辅导部门的考评得分。辅导期间未能达标的企业，由集团公司对该公司进行诊断，提出应对和调整措施。
（3）新公司与母体公司在技术上互相补充，共同发展：新技术孵化的产业与原有产业有所不同，但新产业与原有产业又有密切联系，这种联系不是因为他们源于同一集团公司，而是因为其内在的融合关系，尤其是海信以信息技术孵化的产业与原有产业更有互补关系。在未来，任何产业都将信息化、网络化。新产业与原有产业相互支持，共同发展是必然趋势。海信集团公司的新产业在市场营销和基础管理上从原有产业吸取了丰富营养，并利用集团原有产业建立起来的公司形象、资金支持、人力资源实现了迅速成长。同时，海信集团公司的新产业对原有产业的制度创新、管理创新、技术创新都产生了积极影响，实现了新旧产业的协调发展。
（4）对于那些以研发为主的公司，也可以采取其他方式：如对于新成立的信芯公司，其常务副总战嘉瑾，也是芯片开发的主持人。他认为：“公司成立之初，我们就在机制、体制上，包括薪酬水平和国内芯片设计公司接轨。因为公司要发展，要吸引新的员工进来，不接轨是不行的。管理上我们想引入适合自己的管理模式，对开发周期中的风险、时间、人员的表现能进行准确评估。但是作为一个技术研发型公司，它不像流水线的生产那么可控、那么容易量化，这方面我认为是我们最需要学习和提高的。再一个，公司成立后，还有一个改变就是我们更自觉地从经营的角度来考虑问题。不只是单纯地关注技术，更关注技术的市场价值。我们在视频处理方面在国内是最优秀的，这样我们可以吸引到有志于从事这一行业的人加盟，这是我们的优势。我们研发第一款芯片用了4年，推出第二代也将用去一年的时间，要是照这个速度，那信芯科技肯定是死路一条。因此，研发将变得更开放，不会坚持所有事都亲历亲为，而是要有所为有所不为，在研发中就某些技术与别的芯片设计公司进行合作。这样既节省资金又可以节约时间。下一步就计划与一些专业芯片设计机构合作，搞芯片组的开发，这样能整合更多的功能，让芯片更有竞争力。合作过程中，关键是要把握好度。在我们选定的技术方向上，对核心技术我们还是会像以前那样坚持自己做，会从最基础的东西做起。”
08E 企业目标与战略规划
企业目标：到2010年，实现销售收入1000亿元，跻身于国际知名企业行列。“百年海信”。
08F 机会把握与风险认知
在2003年的第三季度，海信就有研发1080P产品的意向，当时进行了技术方向和方案的初步论证，看到国外大公司还没有此类产品推出，感觉到这对海信是一个很好的机会，立刻投入了上百名优秀工程师和上千万的资金，最终在2004年推出了1080P的系列产品。
持之以恒地坚持稳健财务的经营战略，在海信上下已形成共识。它虽不能直接帮助海信加快发展，却能帮助海信规避风险，从而促进海信的成长。海信多年来未出现大的失误，这其中蕴含着它的贡献。
08G 资源整合
关于技术：一个企业，要是个创新性的企业，必须要有创新性的文化。如果从外面买技术、买公司的话，不是不可以，但是一个技术如果永远买的话，那海信现在引进不就成了吗？不停地引进不就可以？但是真正在市场上具有很强现实竞争力的技术，你永远是买不到的，如果你要买到的话，你将付出十分昂贵，高于市场竞争的代价。作为一个企业来讲，走技术创新的道路，必须要有人才，人才永远不是由企业的干部员工自己发展来的，必须靠引进。
关于人才：1997年，海信以“融智胜于融资”的理论指导，加大人才网络工程，吸纳了大批高层次人才，初步建立了专家治理的学习型企业组织。
海信拥有国家级的企业技术中心，建有国家一流的博士后科研工作站，每年承担10多项国家级项目。技术中心不仅是海信的研发基地，而且是海信的新产业孵化器和人才培育中心。
关于海外市场拓展及投资：先易后难。海信在海外市场的策略：第一步，是以商品输出为主，以技术输出为辅，这两个同时在做；第二步，将会把技术输出作为一个比较重要的内容，同时辅以资本的输出。在技术输出上，海信向匈牙利、法国、巴基斯坦、南非这些国家都输出了，但是它是为辅的。下一步，技术输出的幅度可能更大一些，这时候海信可能把商品输出主要放在对渠道的建立上。
海信在国内外拥有20多个子公司，产品远销到欧洲、非洲、东南亚、南美、北美等近百个国家和地区，并在日本、巴西、美国、印度尼西亚、中东、澳洲、香港、意大利等国家和地区设立了贸易分公司或办事处，在南非建立了生产基地，实行本土化经营。
2001年4月，斥资收购了大宇南非工厂，海信在南非有了现代化的工业园。
周厚健认为，中国家电企业按照“全球统筹、重点突破、品牌优先”的思路，大体将国际目标市场分为三类：一类是对于那些已经有市场基础和品牌影响力的，采用在其地（国）建厂的方式，使之实现“本土化”，巩固在该地（国）的市场占有率。二类是对于那些有一定市场基础的区域，集中人力、财力加大品牌影响的力度，以建立贸易公司的方式实现市场销量的增长。三类是对于新进入的完全陌生的市场，则选择成熟的代理商进行市场渗透。对这三类市场通过稳步运作，逐渐将第三类市场做成第二类市场，再将第二类市场做成第一类市场，实现全球范围内的稳步发展。周厚健认为，实践证明，这种开拓国际市场的做法是正确的，行之有效的。海信集团正是循此做法，使自己的家电产品畅销于日本、法国、美国、德国、意大利、俄罗斯、加拿大、新西兰、荷兰、韩国、南非、新加坡等近40个国家和地区的。
关于大和强：1995年，周厚健提出了企业“先做强再做大”等观点，企业领导者要对企业的长远利益负责，应致力于技术进步和技术创新，并保持健康的财务状况，即保持合理的负债水平、较高的资金周转率。
海信讲求“先做强再做大”。多年来，海信积累了足够的资金等“强”的实力，也应该到了做大的时候。海信有过激烈的争论，最后达成了共识：效益是目的，规模是保障。规模是衡量企业实力的标志之一，企业规模越大，抗风险的能力、对市场的影响力就越强，对外合作的机会就越多，新的发展空间也就越大。
关于顾客：比如信芯的推广，已经和一些电视生产厂家进行了接触，并根据客户的要求，设计了基于客户需求与海信芯片对接的解决方案，虽然由于此类芯片市场一直被美国、台湾地区等一些公司垄断，并且使用此类芯片的电视整机厂同时是信芯的母公司——海信电器的主要竞争对手，给海信芯片的对外推广带来较大的困难，但是海信有信心、有决心把市场工作做好。
08H 新事业与原有事业的矛盾和冲突
冲突较少。
08I 实施效果
（1）海信空调公司。1994年初技术中心成立项目组，从事直流调速空调技术研究。到1996年4月，成立青岛海信空调有限公司，中国最大变频空调生产基地在平度破土动工。
（2）海信计算机公司。1994年，成立多媒体室，从事多媒体微机技术研究。1996年10月成立青岛海信计算机公司。
（3）海信网络科技公司。1996年，成立网络技术研究所，进行应用软件研究。1998年10月，成立软件公司（青岛海信网络科技股份有限公司）。
（4）海信数码科技有限公司。1998年9月，成立通信技术研究所，从事防火墙的技术研究。2000年8月成立海信数码科技有限公司。
（5）海信通信有限公司。1999年12月，通信技术研究所设立移动通信技术研究组。2001年4月，成立青岛海信通信有限公司。
（6）上海ASIC中心。2000年，上海ASIC中心成立。2000年8月拥有众多研究所的海信集团技术中心成立了“专用集成电路设计所”，2001年6月，在集成电路设计所下设立了海信上海ASIC开发部。2005年6月26日，海信在北京发布了用五年时间埋头自主研发的“hiview信芯”并在随后成功大批量整机应用。“hiview信芯”意味着一颗真正的彩电“中国芯”的诞生，是中国彩电业核心技术的重大突破，它标志着“年产7000多万台中国彩电数字芯片全部依赖进口的历史就此结束”。以青岛海信电器股份有限公司为主发起人，联合青岛海信电子产业控股股份有限公司，以及信芯研发团队骨干人员，共同投资成立了青岛海信信芯科技有限公司，并于2005年8月宣告成立。
海信资料来源：
（1）网站资料：
海信网站：http：//www.hisense.com/
海信集团董事长周厚健演讲实录。http：//finance.sina.com.cn，2005年12月09日，新浪财经
（2）访谈：
2004年5月30日、2004年8月31日对山大海信研究中心成员钟耕深、陈志军的访谈
（3）内部资料：
海信集团：核心竞争力导向的产业孵化模式
（4）出版物：
周厚健，海信如何做百年，黑龙江人民出版社，2001
山东大学企业发展研究中心，大跨越——中国企业发展探索与研究，山东人民出版社，1999
迟宇宙，海信经验——创新就是生活，海南出版社，2003
迟宇宙，海信史，海南出版社，2003
