一、学习型组织的特征
（一）学习型组织的含义
从20世纪80年代开始，在企业界和管理思想界，出现了研究和推广学习型组织的热潮，并逐渐风靡全球。学习型组织最初的构想源自于佛睿斯特在1965年写的一篇文章——《一种新型的公司设计》。美国麻省理工学院斯隆管理学院的著名教授彼得·圣吉作为佛睿斯特的学生，就如何建立一种更理想的组织，继续进行了研究，并于1990年发表了其享誉世界的著作：《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》，引起了世界管理理论界的关注与轰动。他提出了学习型组织所需的五项修炼技能。
1997年7月，在上海举行的管理大会上，与会学者一致认为，面向未来的世界管理有十大趋势，学习型组织被称为是趋势之一，即“未来成功企业的模式”。美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”学习型组织是企业未来发展的趋势。一个企业只有当它是学习型组织的时候，才能保证有源源不断的创新的出现，才能具备快速的市场应变能力，才能充分发挥人力资本和知识资本的作用。未来成功的企业必然是学习型的企业。
学习型组织作为当今世界最前沿的管理理论，是一个宏观的管理理论。学习型组织管理理论适用的范围大到一个国家，小到一个家庭。从社会角度要建立学习型社会；从国家角度要建立学习型政府；从城市角度要建立学习型城市；从企业角度要建立学习型企业；从家庭角度要建立学习型家庭；等等。
所谓学习型组织，就是充分发挥每个员工创造性的能力，努力形成一种弥漫于群体与组织的学习气氛，凭借着有效地持续学习，使个体价值得到体现，组织绩效得以大幅度提高。持续的学习能力是学习型组织的基础，学习不仅导致知识、信念、行动的变化，还增强了组织的创新能力和成长能力。
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从2000年年末开始，合肥电力恒飞公司采取“领导先学，分步实施，以点带面”的方式，在公司内部开始了创建学习型组织的尝试。
——领导先学。创建学习型组织不是由下而上的群众性运动，而是从上而下的管理推动。企业领导的不断学习，不断创新，不断进步，是创建学习型企业的关键所在。在实践中，首先需要领导更新观念，接受新的管理理念，公司领导一方面认真研习《第五项修炼》理论经典；另一方面也学习成功企业的管理经验，尤其是联想、华为的案例给了他们很多启发，这两家公司的管理实践都贯穿了很多学习型组织的理论精髓。
——分步实施。学以致用是学习的根本目的。结合学习到的理论和经验，公司领导仔细分析了公司管理中存在的问题，研究了不同部门的管理现状，确定学习型组织的创建先在管理认同程度高的部门中局部试行，再全面推开；先在部分骨干中宣传倡导，再推广到全体员工；先在信息传递、知识共享上做文章，再逐步推行到管理沟通、业绩考核、人力资源等方面。
——以点带面。创建学习型组织活动是循序渐进的过程，必须自上而下、以点带面地逐步推广。其中发挥骨干和典型的作用尤为重要。特别是要选准试行的学习单位，争取在较短的时间内取得明显的效果，增强对整体推进的信心。
通过3年多的不断努力，学习型组织理论已逐步推广到公司管理的多个层面，该公司在尝到了学习型组织带来的甜头的同时更多地发现了自己还有许多值得改进的地方，还需要更多地借鉴别人的好经验，“永远都不能说自己已经是学习型企业了”。
（二）学习型组织的真谛
1.学习力
学习型组织是一个能使组织内的全体成员全身心投入并有持续增长的学习力的组织。学习力贯穿于企业管理的始终，是企业获得生存与发展的基本条件。学习力是由三个要素组成的，即学习的动力、学习的毅力和学习的能力。学习的动力来源于学习的目标；学习的毅力反映了学习者的意志；学习的能力则来源于学习者掌握的知识及其在实践中的应用。一个人或组织是否具有很强的学习力，完全取决于这个人或组织是否有明确的奋斗目标、坚强的意志和丰富的理论知识以及大量的实践经验。
学习力的模型揭示了学习力和其三要素的内在联系。这个模型告诉我们，学习力是其三要素的交集，只有同时具备了三要素，才能成为真正的学习力，才能持续地学习。当你有了学习目标和意志，但缺少学习能力时，仅能知道“应学”；当你有了学习目标和学习能力，却缺乏意志时，只说明你“能学”；而当你既有学习能力，又有学习的意志，但是还没有找到学习目标时，你只是处于“也许能学”的状态。只有将三者集于一身，你才能真正地拥有学习力。
学习力不仅是企业竞争的最终决定力，也是企业的生命之根。企业竞争发展的深层原因来源于学习力的提高，提高学习力是企业参与现代市场竞争的首要条件。一直以来，我们都认为企业的市场竞争实质上是产品的竞争，产品的竞争其实就是技术的竞争，而技术的竞争一定要归结到人才的竞争上。所以总是将企业的竞争最终归结到人才的竞争上。但是，学习型组织理论告诉我们，企业的竞争最终一定是学习力的竞争。
人才其实是一个动态的概念，它不是一成不变的。随着科学技术的快速发展，知识更新越来越快，知识总量的翻番周期愈来愈短，昨天的“人才”由于学习力下降很可能成为今天的“包袱”，今天的“人才”如果不增强学习力，明天就不一定还是人才。因此，人才竞争的背后隐藏着学习力的竞争。
学习力是企业的生命之根，是依据树根理论。树根理论是在1999年世界管理大会中提出的，其含义是：如果将一个企业比作一棵大树，学习力就是大树的根，也就是企业的生命之根。一棵大树看上去枝繁叶茂，果实累累，但如果没有重视树根，可能过一段时间大树就会枯萎，因为树根烂了，此时再想挽救为时已晚。因此，评价一个企业在本质上是否有竞争力，不是看这个企业取得了多少成果，而是要看这个企业具有多强的学习力，只有学习力才是企业的生命之根。
2.活出生命的意义
一个企业只有当全体员工能通过工作体验到自己的生命意义的时候，他们才愿意、才能够把自己所有的潜能都发挥出来。而一个企业只有在充分获得了自己员工潜能的时候，才能具有更强的竞争力，才能真正地取得成功。因此，只有在学习型组织中，员工和组织才会真正共同发展，共同进步。
彼得·圣吉指出，真正的学习，涉及人之所以为人此一意义的核心。透过学习，我们重新创造自我。透过学习，我们能够做到从未能做到的事情，重新认知这个世界及我们跟它的关系，以及扩展创造未来的能量。事实上你我心底都深深地渴望这种真正的学习。这就是学习型组织的真谛。对这样的组织而言，单是适应与生存是不能满足它的。组织为适应与生存而学习，虽然是基本而必要的，但是必须与开创性的学习结合起来，才能让大家在组织内由工作中活出生命的意义。
学习型组织特别强调“生命意义”。它强调通过学习和激励，让人在工作过程中通过自我超越的创造过程，能够实现快乐工作。
3.创新
彼得·圣吉在描述学习型组织时说：如果用两个字回答那就是“创造”；如果用四个字回答那就是“持续创造”。学习型组织是通过学习能创造自我、扩大创造未来能量的组织。当今世界上的学习有三大类型，即转化为创造力的学习、无效的学习和转化为破坏力的学习。而学习型组织强调的学习是可以转化为创造力的学习。
学习型组织的核心理念就是创新，而且是持续的创新。在知识经济时代，知识的积累通过学习，创新的起点在于学习，环境的适应依赖学习，应变的能力来自学习。这就需要一种重视学习、善于学习的文化氛围，因而企业不再是一个终身雇佣的组织，而是一个“终身学习的组织”。现代企业只能作为一个不断学习的组织，才能够“善于创造、寻求及转换知识，同时能根据新的知识与领悟而调整行为”，正所谓终身学习，永续经营。因此，企业如果想要成功，就要努力建设成为学习型组织，努力使创新成为企业发展的主旋律。
（三）学习型组织的特征
1.学习型精简
学习型组织的学习型精简是学习基础上的精简，即先乘后减，先事后人。先乘后减是指在组织中开展各种学习活动，推进员工的学习，使每个员工掌握多种技能，一个人可胜任多个岗位，成为“多面手”，促使员工的实际工作能力成倍增加，然后考核上岗，企业再从这些掌握多种技能的员工中挑选优秀的人选，进行组织的精简。先事后人是指企业在进行精简时，首先要把与企业发展无关甚至阻碍企业发展的工作找到并去掉，然后再精简与此相关的人员。
2.扁平化
扁平化是指在决策层和操作层之间的中间管理层越少越好。学习型组织日益成为扁平式的组织，扁平式结构代表着组织结构的方向。
3.有弹性
所谓弹性就是适应能力，今天的市场瞬息万变，企业必须具有很强的适应能力，才能在竞争中获胜。若使一个组织具有很强的弹性，必须做到三点，即观念更新，要树立快变、创新求效益的观念，要树立贴心服务、超值服务的观念；战略储备，包括人才的战略储备和技术的战略储备，只要做好战略储备，不管市场怎么变化，适应力都很强；提高员工整体素质。
4.不断创新
学习型组织的核心理念是不断创新。只有不断地自我创造，企业才能与别人抗衡。企业的工作归纳起来不外乎两类，即创造性的工作和反应性的工作。反应性的工作最多能够维持现状，而且不一定能维持现状，而企业发展靠的是创造性工作。
5.善于学习
善于学习强调终身学习、全员学习、全过程学习和团队学习。终身学习是指组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习氛围，促使其成员在工作中不断学习；全员学习是指组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是管理决策层，他们是决定组织发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习；全过程学习是指学习必须贯彻于组织系统的整个过程之中；团队学习是指不但重视个人学习和智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。只有既肯学习又善于学习的组织，才是一个真正的学习型组织。只有既肯学习又善于学习的人，才可能成功，而不会被时代淘汰。哈佛大学教授大卫·加尔文认为，组织学习活动包括系统地解决问题、试验、从自己的过去与经验中学习、向他人学习以及促进组织内的知识扩散等五项内容。
6.自主管理
组织要成功，必须让员工参与进来，给他们自主管理的机会，肯定他们的工作成果，让他们体会到人生价值。自主管理是使组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合的方法。通过自主管理，可由组织成员自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革、进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评定总结。团队成员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能量。只有实行自主管理的组织才具有更大的创造力，更强的活力。实行自主管理，组织领导应该时刻为部下创造辉煌提供机会，时刻为部下创造辉煌搭建舞台。
7.领导者的新角色
在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助员工对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。
二、学习型组织学习的特点
彼得·圣吉提出，未来真正出色的组织，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。学习是组织生命的源泉。学习型组织是必需的。信息网络使得世界更息息相关，社会与市场更加复杂多变。组织只有通过不断的学习才能把握变化的趋势，在竞争中领先一步。组织中物的东西或制度的东西其自身是无法持续发展的，只有人通过持续不断的学习才能保持发展的活力。对一个处于激烈竞争中的组织来说，唯一持久的竞争优势，就是具备比对手学习更快的能力。
学习型组织是可能的。每个人都是天生的学习者，学习不仅是人类的天性，也是生命趣味盎然的源泉。人类天生是理性的动物，凡事都想索果追因、探个究竟，总是保持对新事物的好奇。人类天生是社会动物，我们都有过这种体验：成为出色团体中的一分子，大家彼此信任、互相学习，为共同的团体目标全力以赴，创造出惊人的成绩。
学习型组织的学习有以下几个特点：
1.学习与工作不可分离，即工作学习化，学习工作化
工作学习化就是把工作的过程看成学习的过程。学习型组织认为，这是一个人、一个企业成长、发展、成功的最重要的学习。美国著名的管理专家瓦特金斯与马席克提出了工作学习化模型。
工作需要进行工作决策，决策后不是马上行动，而是先要经过决策反思。学习型组织认为，反思是最重要的学习，反思是学习的基础，反思是品格的体现。善于反思的人，他的决策能力很强。因此，创建学习型组织首先要把反思文化建立起来。反思就是在发现问题的时候，不是互相推诿和埋怨，而是找出自己的责任，认真总结教训。决策层要进行决策反思，执行层要进行行动反思，反思以后修正决策、开始行动。行动也要有行动反思，决策反思和行动反思是最重要的学习。文字化就是把两次反思的感悟写成文字，文字化是为了经验共享。共享不是一个人的提高，而是整个团队的提高。共享之后的决策是高水平的决策。这样，决策→反思→行动→再反思→共享→决策的不断良性循环，就把反思的决策系统建立起来了。学习工作化是要求组织对待学习要像对待工作那样严格的要求。由于当今时代的特点是变化速度急剧加快，学习工作化的要求也就不能仅仅停留在“学习”二字上了，而是要强调速度，学习速度必须大于或等于变化速度。
2.组织的学习
组织学习是一个持续的过程，是组织通过各种途径和方式，不断地获取知识、在组织内传递知识并创造出新知识，以增强组织自身实力，带来行为或绩效的改善的过程。学习型组织很重视个人学习，因为组织是由个体构成，但更重视、更强调组织的学习。学习型组织建立以信息反馈、反思和共享为基础的学习系统，特别强调个人的、团队的和整个组织的三个层次。组织学习是组织生存和发展的前提与基础。学习贯穿于企业管理的始终，是企业获得生存与发展的基本条件。像人一样，企业的成长过程也是一个持续的学习过程。
3.学后要有新行为
学习型组织非常强调新行为，要求学后付诸行动、拿出成果，要产生新的行为。
三、五项修炼的内容
彼得·圣吉提出的学习型组织所需的五项修炼技能是：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考，其中，第五项修炼、系统思考是核心。但是系统思考也需要有建立共同愿景、改善心智模式、团体学习和自我超越四项修炼来发挥它的潜力。建立共同愿景培养成员对团体的长期承诺；改善心智模式专注于以开放的方式，体认我们认知方面的缺失；团体学习是发展团体力量，使团体力量超乎个人力量加总的技术；自我超越则是不断反照个人对周围影响的一面镜子，缺少自我超越的修炼，人们将陷入“压力—反应”式的结构困境。
（一）第一项修炼：自我超越
“自我超越”是指突破极限的自我实现，或技巧的精熟。对一名技术精纯的艺匠而言，将其巧思融合熟练的手艺而形成浑然天成的作品，便是一种自我超越的实现。生活中各个方面都需要自我超越的技能，无论是专业方面或自我成长。自我超越的修炼是学习不断澄清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。精熟自我超越的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般，全心投入、不断创造和超越，是一种真正的终身学习。组织整体对于学习的意愿与能力，植根于个别成员对于学习的意愿与能力。
（二）第二项修炼：改善心智模式
“心智模式”是隐藏于人们心中的，根深蒂固的一种思维模式。它是指影响人们认识周围世界，以及采取行动的许多假设、成见，甚至图像、印象等。心智模式不仅决定我们如何认知世界，也影响我们如何采取行为。心智模式是一种思维定式，是人们认识事物的方法和习惯。如相信“人是可信的”与相信“人是不可信的”，两种不同的心智模式将导致两种不同的行为方式。当人们的心智模式与认知事物发展的情况相符，就能有效地指导行动，反之，就会使自己好的构想无法实现。因此，我们要留心心智模式中科学的部分，纠正不科学的部分，以求取得好的成果。
心智模式通常存在于人们的潜意识之中秘而不宣，它几乎是在自动地影响着人们的思维和行动，而本人毫无察觉、依势而行。因此，学习如何将我们的心智模式打开，并加以检查和改善，将有助于我们把事情做得更好。一个能不断改善自己心智模式的人，做事会更有效果。改善心智模式的方法主要是反思和探询。反思主要是通过放慢思考过程，使我们能更好地发觉自己的心智模式如何形成，以及如何影响我们的行动。探询则主要是关于如何与他人进行面对面的互动，特别是处理复杂与冲突的问题。
（三）第三项修炼：建立共同愿景
“共同愿景”最简单的说法是：“我们想创造什么？”正如个人愿景是人们心中或脑海中所持有的意象或景象，共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出一种共识，一种认同感，并遍布到组织活动的方方面面，使各种不同的活动融会在一起。
愿景是人们高度向往、希望早日实现的蓝图，除与目标相关外，愿景还包括价值观、哲学、道德观、准则和人的内在价值。共同愿景是建立在个人愿景的基础之上，但如果只是组织中个别人们持有相同的愿景，但彼此却不曾真诚地分享过对方的愿景，这并不算共同愿景。当人们真正拥有共同愿景时，这个共同的愿望会紧紧将他们结合起来。个人愿景的力量源自一个人对愿景的深度关切，而共同愿景的力量来源于共同关切。这种关切达到一定程度，就会转变为一种强大的感召力、使命感，促使组织内的所有成员都为这样一个共同的目标努力学习、追求卓越，而这一切的行为都是发自内心的意愿，不带有任何强迫性质。世界上众多的大公司都建立了自己企业的共同愿景：IBM公司以“服务”，福特汽车公司以“提供大众公共运输”，耐克公司以“击败阿迪达斯”，苹果电脑公司以“提供大众强大的计算能力”作为组织的共同努力的方向。
（四）第四项修炼：团体学习
“团体学习”是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。它是建立在发展共同愿景和自我超越上，因为有才能的团体是由有才能的个人所组成的。组织在今天尤其迫切需要团体学习。团体就是彼此需要他人行动的一群人，团体在组织中渐渐成为最关键的学习单位，之所以如此，是因为现在几乎所有重要决定都是直接或间接透过团体作成，而进一步付诸行动的。
在组织内部，团体学习必须顾及这样三个方面：其一，当需要深入探讨复杂的议题时，团体必须学习如何萃取出高于个人智力的团体智力。其二，需要既具有创新性而又协调一致的行动。其三，不可忽视团体成员在其他团体中所扮演的角色与影响。
团体学习的修炼必须精于运用“深度汇谈”与“讨论”，这是两种不同的团体交谈方式。深度汇谈是自由和有创造性地探究复杂而重要的议题，先暂停个人的主观思维，彼此用心聆听。深度汇谈的过程，是一个人人畅所欲言，充分表达自己意见的过程。大家以多样的观点探讨复杂的问题，每个人摊出人心中的假设，并自由地交换他们的看法。在一种无拘无束的探索中，人人将深藏的经验与想法完全浮现出来。深度汇谈的目的是想以此获得超过任何个人见解的集体智慧，从而揭露出我们思维中的不一致性。讨论则是提出不同的看法，并加以辩护。深度汇谈与讨论基本上是能互补的，通常我们用深度汇谈来探究复杂的问题，用讨论来形成对事情的决议。因此，一个学习型团体应是一个善于将深度汇谈和讨论相结合使用的组织。
（五）第五项修炼：系统思考
系统思考是学习型组织的核心。系统思考为组织正确地观察、分析问题提供了保证，这就是系统的观点和方法。只有掌握了系统的观点与方法，组织的学习才能避免重大失误。彼得·圣吉继承了系统的观点，特别是继承了他的恩师佛睿斯特的系统动力学的观点，发展出一套系统思考的概念，创造了系统思考的模型。
系统思考是“看见整体”的一项修炼。它是一个架构，能让我们看见相互关联而非单一的事件，看见渐渐变化的形态而非瞬间即逝的一幕。系统思考是五项修炼的核心。所有的修炼都关系着心灵上的转换：从看部分转为看整体；从把人们看做无助的反应者，转为把他们看做改变现实的主动参与者；从对现况只作反应，转为创造未来。如果没有系统思考，各项学习修炼到了实践阶段，就失去了整合的诱因和方法。
融合五项修炼对于成就学习型组织是非常重要的，但又是极具挑战性的。系统思考是五项修炼中的核心，是整合其他各项修炼，使其成为一体的理论与实务。系统思考强化其他每一项修炼，并不断提醒我们：融合整体能得到大于各部分简单加总的效力。但是系统思考也需要有自我超越、改善心智模式、建立共同愿景和团体学习四项修炼来发挥他的潜力，自我超越是不断反照个人对周围影响的一面镜子；改善心智模式则专注于以开放的形式来体察我们在认知上的缺陷；建立共同愿景培养了组织成员对组织发展的长期承诺；团体学习是发展团体力量，使团体力量超乎个人力量加总的技术。
四、创建学习型组织的步骤
（一）评估组织的学习情况
这是建立学习型组织的前提和起点，只有正确认识和了解组织的学习情况，才能有针对性地解决组织在学习过程中存在的问题，为进一步建立学习型组织奠定现实基础。评估的内容主要包括：组织愿景，即有无组织愿景，个人愿景与组织愿景是否冲突；组织学习规划，即组织有无学习规划，能否得到正确实施；员工学习的动机，即员工是否有主动学习的意识和愿望；组织学习氛围，即组织学习理念和价值能否被成员所接受，成员之间能否自觉分享学习成果，能否在沟通的同时组织大家学习。
（二）增进组织学习积极性
不能用高压与逼迫的方式组织学习，而应该以关心和谐的态度去动员员工学习，使学习组织具有开放性与协调性。
（三）使学习能持续发展
保持共识建立完善的学习体制，有良好的制度，使员工都有影响力的行动。通过教育使员工获得成功，而非帮助他们做事。提高员工解决问题的能力，把解决问题纳入生活方式。
（四）奖励冒险
每次危机都是学习的机会，它可以使组织获得更多的成功。平时的危机是进步与成功的原料。在学习组织中建立冒险的文化，是组织继续生存与发展的一大要素。
（五）使员工成为学习资源
员工彼此之间就是相互学习的最大资源，倘若能善加运用，往往可以大大提升组织效能。为此，可先由员工进行自我评价使之深入反思他本人的各项能力与专长，再通过学习小组的资源目录帮助员工了解彼此的才能，并据此达到相互学习共同成长的目的。
（六）把学习引入工作
成功的学习具有三大特点：学习与工作结合；学习过程为启发过程；学习亦即发现。
（七）通过学习由大家描绘出组织发展远景，并成为员工共同努力的方向与目标
而组织的远景是由员工群力铸成。
（八）将组织远景融入生活
学习型组织必须强调其远景转化为行动的原则，这就需要使之融入整个生活。
（九）系统思考
学习组织要通过回顾、目标、规则、继续进步、反馈、落实到行动这六个方面的系统努力来实现。
（十）明示未来努力的方向
要使上述的所有步骤得以彻底实行，就必须面对一切挑战带来的机会，不断确定未来的发展方向。
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从总裁推荐的文章看学习型组织的构建
得利斯集团总裁郑和平酷爱读书，每每看到精彩的文章，总要推荐给员工。
一次，某杂志“名牌列传”专栏刊载的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鸣，郑总一连在15处文字下划了着重号。这些内容集中反映在：做精品要严格规范，精益求精；做事要兢兢业业，埋头苦干；做人要认认真真实实在在……郑总认为同仁堂造药，得利斯造食品都是吃的东西，是关系到人的身体健康的东西，两者具有很多的相似之处。郑总对这篇文章不仅自己阅读研究，而且向全体员工推荐，他希望这篇文章对全体员工有所启示。
下面是郑总对此文章画重点号的部分内容以及他的批示。
《“同仁”最是真》
成药配方独具特色，考料炮制可谓一丝不苟，紫血丹的配方需用金锅银铲，乐家老太收集了各房的金首饰100两，放在锅里煮，日夜守候着。一次，老板服用本堂生产的银翘解毒丸时，口感有渣滓，便一追到底，发现是箩底的细绢并丝，造成箩目过大，他当场用水果刀划破所有箩底，令工人更换……
俗话说：字要习，马要骑，拳脚要踢打，算盘要拨拉，久练即熟，熟能生巧……
……同仁堂选料是非上乘不买，非地道不购……火候不济，功效难求，火小了，香出不来，香入脾；如果火大，炒焦了，焦气入心经，所以又有火候太过，气味反失一说。一颗牛黄上清丸就有100多道工序，药真工细，同仁堂一等品出厂达标率达100%。
“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。”……
同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的谜，说法不一，却有一点共识：传统也罢，现代也罢，兢兢业业，一丝不苟的敬业精神，啥时都重要。一位女工出远门回来后写到：“我深深懂得，踏踏实实工作，认认真真做人，才是最根本的，因为我的根基在同仁堂！”
批语：“同仁堂造药，得利斯造食品，都是入口的东西，但愿《“同仁”最是真》这篇文章能给我们的员工一点启示！”
你对总裁推荐这篇文章的做法是否赞成？构建学习型组织对企业的管理者提出了什么要求？学习型组织中员工的角色发生了什么样的变化？
