组织内外环境随时都在变化，组织必须适时进行变革才能应对未来的挑战。组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。组织变革的根本目的就是为了提高组织的效能。
一、组织变革的动力和阻力
（一）组织变革的动力
组织变革的动力是指发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力，是产生组织变革行为的决定力量。组织变革的动力主要来源于以下几个方面：
1.市场需求的拉力
市场需求的不断变化是拉动组织变革的首要外部力量。因为企业存在的价值在于满足市场需求，当市场需求发生变化时，就会迫使企业为了自身的生存而围绕市场需求进行组织变革。
2.市场竞争的压力
市场竞争的压力是推动组织变革的重要力量。市场经济的本质是竞争，有竞争就要优胜劣汰，因此，企业要生存和发展就必须变革、创新。
3.利益的驱动力
组织变革的内在驱动力来源于企业对创新利润的追求。企业的经营目标是追求利润最大化，因此，企业要不断提高自身的竞争实力，就必须变革、创新。
4.科学技术的推动力
科学技术的迅猛发展是推动组织变革的重要力量。一方面，技术进步为组织变革提供了必要的物质技术条件；另一方面，科学技术的发展，引发市场需求的变化，改变产业间的技术关联和企业间的竞争格局，对组织变革提出了新的要求和挑战。
（二）组织变革的阻力
组织变革的阻力通常来自组织中的个体和组织本身，其中人性与社会因素是产生阻力的深层次原因。
1.个体阻力
个体对组织变革的阻力主要来自于人类本身的一些固有特性，如对稳定性和安全感的偏好，对既得利益的认识及其差异性等。主要包括个人的习惯、与工作有关的个人安全感、个人经济收入的得失、对不确定性的恐惧等。
2.组织的阻力
组织本身对变革的阻力主要来自于其制度的规范性与稳定性。主要有来自组织制度与机制的结构惯性、有限的变革可能导致整体的不配合、群体惯性的制约、新技术和新工具的出现可能会危及原有的相关专业和相关部门的生存等。
二、组织变革的内容
组织变革具有互动性和系统性，组织中的任何一个因素改变，都会带来其他因素的变化。然而，就某一阶段而言，由于环境情况各不相同，变革的内容和侧重点也有所不同。组织变革过程的主要变量因素包括人员、结构、任务和技术。
（一）对人员的变革
人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。组织发展虽然包括各种变革，但是人是最主要的因素，人既可能是推动变革的力量也可能是反对变革的力量。变革的主要任务是组织成员之间在权力和利益等资源方面的重新分配。要想顺利实现这种分配，组织必须注重员工的参与，注重改善人际关系并提高实际沟通的质量。
（二）对结构的变革
结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。管理者的任务就是要对如何选择组织设计模式、如何制定工作计划、如何授予权力以及授权程度等一系列行动做出决策。现实中，固化式的结构设计往往不具有可操作性，需要随着环境条件的变化而改变，管理者应该根据实际情况灵活改变其中的某些要素组成。
（三）对技术与任务的变革
技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法，等等。由于产业竞争的加剧和科技的不断创新，管理者应能与当今的信息革命相联系，注重在流程再造中利用最先进的计算机技术进行一系列的技术改造。同时，组织还需要对组织中各个部门或各个层级的工作任务进行重新组合，如工作任务的丰富化、工作范围的扩大化等。
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丰田是如何变革组织结构的
对于组织结构改革，丰田董事长木下光男谈道：“很多大企业的组织结构就像一口大吊钟，毫无活力。但这又无可奈何，因为面对在部长、副部长之后还有次长、课长、课长助理、系长等设置的结构，你没法指望它能有什么机动与灵活。因此，首先必须进行组织改革，将资历与职位分开。通过这样的改革，一点一点地打破组织障碍。”丰田对原有金字塔形等级组织结构进行改革的措施有：废除课长，引入工程项目管理制度；大幅提高人事考评中的能力考查所占的比例。于是，丰田自己主动冲垮了年功序列制。
要说到“大企业病”，过去丰田的技术部门表现得尤为突出，即主查员（总工程师）制度。从20世纪30年代开始，丰田在每开发一种新车型时都要配备一名主查员，他要对新车的概念设计、生产、销售和服务负全面责任。自进入20世纪90年代以来，随着汽车种类、数量以及部门规模的扩大，这种主查员制度的局限即凸显出来。以汽车车身为例，技术专业化使汽车制造从车锁到车座都需要多名专家，因此主查员为寻求他们的一致而不得不在协调上花费其多达30%的精力与时间。协调次数的增加，必然带来决策速度的缓慢，而进展的缓慢又带来了技术人员士气的低落。
为此，丰田从1990年春开始实施“21世纪的组织改革计划”。首先在全公司范围内对300多人进行了深入的分析调查，结果员工指出了企业存在的许多问题。在对问题做了认真分析之后，丰田正式成立了由副社长亲自挂帅的“未来计划委员会”，对全公司组织结构的编排运作、业务范围的重新认识、各部门之间的协调方法等进行了改革。
经过改革，技术部门再分为四个开发中心，由此可以在各开发中心内部完成对各自新车型的一系列研制流程；而总的结构，由原来的49个部减为27个部，使部长间的联系更为通畅；主查员原来要与12个部协调，现在降到6个，业务量减少了30%。而职员所负责的业务范围扩大了，使其能从汽车整体角度去思考问题。
在削减的那30%的业务中，有10%是短期削减，另外20%则属于长期规划。因削减业务而产生的富余人员，则被分配到创造性更高的新项目中去。然后，丰田把负责新业务的小组划分为全社项目工作组、部门间项目工作组及部门内部项目工作组三部分。接着各项目工作组对以前的业务形式、将来的业务展望等100多个项目进行研究。就这样，公司内部各部门削减了20%的人员。
你认为丰田公司组织变革的动因有哪些？丰田公司新的组织结构的主要特点是什么？
三、组织变革的过程与程序
（一）组织变革的过程
为使组织变革顺利进行，并能达到预期效果，必须先对组织变革的过程有一个全面的认识，然后按照科学的程序组织实施。
组织变革的过程包括解冻—变革—再冻结三个阶段。
1.解冻阶段
这是改革前的心理准备阶段。一般来说，成功的变革必须对组织的现状进行解冻，然后通过变革使组织进入一个新阶段，同时对新的变革予以再冻结。组织在解冻期间的中心任务是改变员工原有的观念和态度，组织必须通过积极的引导，激励员工更新观念、接受改革并参与其中。
2.变革阶段
这是变革过程中的行为转换阶段。进入到这一阶段，组织上下已对变革做好了充分的准备，变革措施就此开始。组织要把激发起来的改革热情转化为改革的行为，关键是要能运用一些策略和技巧减少对变革的抵制，进一步调动员工参与变革的积极性，使变革成为全体员工的共同事业。
3.再冻结阶段
这是变革后的行为强化阶段，其目的是要能通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。由于人们的传统习惯、价值观念、行为模式、心理特征等都是在长期的社会生活中逐渐形成的，并非一次变革所能彻底改变的，因此，改革措施顺利实施后，还应采取种种手段对员工的心理状态、行为规范和行为方式等进行不断地巩固和强化。否则，稍遇挫折，便会反复，使改革的成果无法巩固。
（二）组织变革的程序
组织变革程序可以分为以下几个步骤：
1.通过组织诊断，发现变革征兆
组织变革的第一步就是要对现有的组织进行全面的诊断。这种诊断必须有针对性，要通过收集资料的方式，对组织的职能系统、工作流程系统、决策系统以及内在关系等进行全面的诊断。组织除了要从外部信息中发现对自己有利或不利的因素之外，更主要的是能够从各种内在征兆中找出导致组织或部门绩效差的具体原因，并确立需要进行整改的具体部门和人员。
2.分析变革因素，制订改革方案
组织诊断任务完成之后，就要对组织变革的具体因素进行分析，如职能设置是否合理、决策中的分权程度如何、员工参与改革的积极性怎样、流程中的业务衔接是否紧密、各管理层级间或职能机构间的关系是否易于协调等。在此基础上制订几个可行的改革方案，以供选择。
3.选择正确方案，实施变革计划
制定改革方案的任务完成之后，组织需要选择正确的实施方案，然后制定具体的改革计划并贯彻实施。推进改革的方式有多种，组织在选择具体方案时要充分考虑到改革的深度和难度、改革的影响程度、变革速度以及员工的可接受和参与程度等，做到有计划、有步骤、有控制地进行。当改革出现某些偏差时，要有备用的纠偏措施及时纠正。
4.评价变革效果，及时进行反馈
组织变革是一个包括众多复杂变量的转换过程，再好的改革计划也不能保证完全取得理想的效果。因此，变革结束之后，管理者必须对改革的结果进行总结和评价，及时反馈新的信息。对于没有取得理想效果的改革措施，应当给予必要的分析和评价，然后再做取舍。
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温特图书公司正面临困境
温特图书公司原是美国一家地方性的图书公司。近10年来，该公司从一个中部小镇的书店发展成为一个跨越7个地区、拥有47家分店的图书公司。多年来，公司的经营管理基本上是成功的。下属各分店，除7个处于市镇的闹市区外，其余分店都位于僻静的地区。除少数分店兼营一些其他商品，大多数的分店都专营图书。每个分店的年销售量为26万美元，纯盈利达2万美元。但近3年来，公司的利润开始下降。
两个月前，公司新聘苏珊任总经理。经过一段时间对公司的调查了解，苏珊与公司的3位副总经理和6个地区经理共同讨论公司的形势。
苏珊认为，她首先要做的是对公司的组织进行改革。就目前来说，公司的6个地区经理都全权负责各自地区内的所有分店，并且掌握有关资金的借贷、各分店经理的任免、广告宣传和投资等权力。在阐述了自己的观点以后，苏珊提出了改组组织的问题。
一位副总经理说：“我同意你改组的意见。但我认为我们需要的是分权而不是集权。就目前情况来说，我们虽聘任了各分店的经理，但却没有给他们控制指挥的权力，我们应该使他成为一个有职有权、名副其实的经理，而不是只有经理虚名，实际上却做销售员的工作。”
另一位副总经理发言：“对组织结构进行改革，这是对的。但是，在如何改的问题上，我认为你的看法是错误的。我们不需要设什么分店的业务经理。我们所需要的是更多的集权。我们公司规模这么大，应该建立管理信息系统。我们可以通过信息系统在总部进行统一的控制指挥，广告也应由公司统一规划。统一集中的话，用不着花这么多工夫去聘请这么多的分店经理。”
“你们两位该不是忘记我们了吧？”一位地区经理插话说：“如果我们采用第一种计划，那么所有的工作都推到了分店经理身上；如果采用第二种方案，总部就要包揽一切。我认为，如果不设立一些地区性的部门，要管理好这么多的分店是不可能的。”“我并不是要让你们失业。”苏珊插话说：“我们只是想把公司的工作做得更好。我要对组织进行改革，并不是要增加人手或是裁员。我只是认为，如果公司某些部门的组织能安排得更好，工作效率就会提高。”
你赞成哪种意见？你认为苏珊该如何选择？
