一、组织结构设计的原则
组织结构设计是为了有效地实现企业经营目标，从实际出发探索应该如何设计组织结构。设计一个科学、合理、先进的企业组织结构，一般应遵循以下原则。
（一）目标一致原则
任何企业都有其特定的战略及目标。组织设计只是一种手段，其目的是为了保证组织战略的顺利实施和目标的实现。企业管理组织设计，首先必须明确组织的发展战略及目标是什么，并以此为依据，设计组织的总体框架。同时，在组织设计中要以事为中心，因事设机构、设职务、设人员，避免出现因人设事、因人设职、因人设机构的现象。
（二）有效管理幅度原则
有效管理幅度是指一名领导者能够有效地监督、管理其直接下属人员的数量。管理幅度的大小受多种因素影响，如领导者的知识、能力、经验，工作性质，下级的工作能力等多方面。在一定规模的企业中，管理幅度与管理层次成反比，管理幅度增大，管理层次减少，但管理幅度过大，领导者管不过来，达不到有效管理的目的。管理幅度减小，管理层次增多，则机构臃肿，信息损耗量大，效率低。因此，组织机构设计要遵循有效管理幅度原则。
（三）统一指挥原则
机构设置应当保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。这是现代化大生产的客观要求。统一指挥要求每个管理层次、各种管理组织和机构都必须实行首脑负责制。即由一个人总负责并统一指挥，以避免多头指挥和无人负责现象。统一指挥还要求分层授权，自上而下地一级指挥一级，不能越级指挥。
（四）权责对等原则
职权是指一定职位在其职责范围内，为完成其职责应具有的权力。职责是职位的责任、义务。权责对等原则是要求职责与职权保持一致，一个人在得到某种职权的同时，就应承担相应的责任。在组织机构设置时，既要明确规定每一管理层次和各职能机构的职责范围，又要赋予完成其职责所必需的权限。只有职责，没有权限，或权限太小，管理者的积极性和主动性就会受到束缚，实际上是不可能承担起应有的责任的；相反，只有权限而没有责任，就会造成滥用职权。所以，设置什么机构，配备什么样的人员，规定什么职责，就要授予什么样的职权。
（五）分工协作原则
分工就是按照提高管理专业化程度和工作效率的要求，划分职责范围。组织结构中的分工有管理层次的分工、部门的分工、职权的分工。①管理层次的分工，即分级管理。②部门的分工，即部门划分，部门划分过细，容易产生“隧道视野”。③职权的分工，组织结构中有三种职权类型，即直线职权、参谋职权和职能职权。直线职权是指挥权，参谋职权是提供咨询、建议，而职能职权介于直线职权和参谋职权之间。有分工就必须有协作。只有分工没有协作，分工就失去意义，而没有分工就谈不上协作。因此，分工与协作之间是相辅相成的，在组织机构设计时必须遵循分工协作原则。
（六）精干高效原则
组织结构是否精干直接影响到组织的效能。所谓精干高效就是在保证完成目标，达到高效和高质量的前提下，力求减少管理层次，精简机构和人员，充分发挥组织成员的积极性和创造性，提高管理效率和工作效率，节约非生产性开支。
（七）稳定性与适应性相结合的原则
为了保证企业生产经营活动有序进行和提高效率，企业组织机构设计首先应保持一定的稳定性，即保持相对稳定的组织机构、权责关系和规章制度。同时，环境条件的变化必定影响企业的目标，以及企业成员的态度和士气，企业组织机构必须针对这些条件作适应性的调整。但是，企业组织机构过于频繁的调整，也会对企业产生不利的影响。因此，企业组织机构设计要遵循稳定性与适应性相结合的原则。
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王厂长的等级链
王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有13个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。
一次，有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一枝笔就走了，散会他也没回来。事后问他，他说有三个地方要他开会，所以就在此放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后来规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次2小时，而且规定开会迟到不允许超过5分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。
上下级领导界限要分明。副厂长是厂长的下级，厂长做出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，厂长要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以厂长跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面。同时规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找厂长，无问题各忙各的事。
王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有5～6个人。厂长多了一点，可以直管9个人（4个副厂长，两个顾问，3个科长）。这9个人厂长可以直接布置工作，有事可直接找厂长，除此以外，任何人不准找厂长，找厂长也一律不接待。
你对王厂长的做法有何评论？
二、组织结构设计的影响因素
（一）环境的影响
环境包括一般环境和特定环境两部分。一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随着一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性。组织结构必须与外部环境相适应才能成为有效的组织结构。
（二）战略的影响
战略是指决定和影响组织活动性质和根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。战略的发展可分为数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合发展阶段、产品多样化阶段。新的组织要随着战略发展的不同阶段，建立与之相适应的组织结构。
（三）技术的影响
技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力转换过程。技术复杂程度是影响组织内部协调关系的重要因素。技术越复杂，部门或个人之间的交往越多，信息传输量大，传输频次增大，因而相互之间的协调关系变得复杂。特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。研究发现，这些不同的技术类型和相应的公司结构之间存在着明显的相关性，而且，组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关。
（四）组织规模
组织规模是影响组织结构的最重要的因素，规模大会提高组织复杂性程度，并连带提高专业化和规范化的程度。这必然给组织的协调管理带来更大的困难，而随着内外环境不确定因素的增加，管理层也愈难把握实际变化的情况并迅速做出正确决策，进行分权式的变革就成为组织发展的必然趋势。
（五）企业发展阶段
企业发展的最初阶段，企业规模小，组织的层级结构一般只有管理层和执行层。随着企业规模的扩大和生产的多元化，企业的组织结构日趋复杂化。美国学者托马斯·卡曼提出的“组织发展五阶段”理论阐述了组织发展不同阶段出现的组织结构变化：
（1）创业阶段。组织结构不规范，管理者个人决策。
（2）职能发展阶段。组织结构建立在职能专业化基础上。
（3）分权阶段。组织结构建立在产品或地区事业部上，目的是在企业内建立“小企业”，按创业阶段的特点来管理。
（4）参谋激增阶段。为了加强对“小企业”的控制，公司一级的行政主管增加了许多参谋助手。
（5）再集权阶段。对三、四阶段产生的问题，使公司领导倾向于再度集中决策。
三、组织设计的程序
组织设计就是对组织活动和组织结构的设计，是把任务、责任、权力和利益进行有效组合和协调的活动过程。组织设计的核心是组织结构设计。
组织设计的程序：
（1）确定组织目标。围绕组织工作任务确定组织总目标。
（2）围绕组织目标，确定业务内容，对管理业务流程进行总体设计。
（3）确定组织结构。选择组织结构的具体类型，确定具体的管理幅度与管理层次，实施部门化、层次化分工。
（4）定岗定编。针对每一个岗位进行工作分析，描述其工作规范与合理的管理操作程序，并明确其岗位名称与职责、权限。
（5）制定各部门工作，规范各部门沟通与协调制度，保持组织结构的整体性。
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巴恩斯医院
下面这一事件发生在天气凉爽的10月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。
黛安娜·波兰斯基给医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音里，戴维斯能感觉得到发生了什么事。他告诉她马上过来见他。大约5分钟后，波兰斯基走进了戴维斯的办公室，递给他一封辞职信。
“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述，“我在产科当护士长已经4个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。”
“昨天早上7：45我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是达纳·杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？”
“巴恩斯医院的结构并没有问题。问题在于，黛安娜·波兰斯基不是一个有效的监管者。”对此，你是赞同还是不赞同？
四、组织横向结构设计
（一）岗位设计
岗位设计就是在劳动分工的基础上，以实现工作的专门化为目的，按工作性质的不同将实现组织目标所必须进行的活动划分成最小的有机相连的部分，以形成相应的工作岗位。活动划分的基本要点是工作的专门化，即按工作性质的不同进行划分。通过工作的专门化，使每一个组织成员或若干个成员能执行有限的一组工作。由于每个人的能力是有限的，不可能完成大量的各种各样的不同性质的工作，只有通过工作的专门化，才能挑选出具有不同才能的人去从事相应的工作。
在组织中，有些岗位是常规性的，其任务是标准化和经常反复的，另一些岗位则是非常规性的；有些岗位要求变化和多样的技能，另一些只要求范围狭窄的技能；有些岗位限定员工遵循非常严格的程序，另一些则对员工如何做工作给予充分的自由；有些岗位以一组员工按团队的方式进行可取得更好的效果，另一些岗位让个人单独做可能更好些。在进行岗位设计时，应遵循因事设职的原则。同时应注意以下几个方面：
（1）岗位轮换。合理的岗位轮换是指在不影响工作秩序的前提下，使员工在不同的岗位上进行轮换，这样可消除员工工作专业化带来的厌烦情绪，提高工作效率，也有利于培养多面手。岗位轮换可以拓宽员工的工作领域，给予他们更多的工作体验。也使得员工对组织中的其他活动有更多的了解，从而为员工的提升做好准备。同时，岗位轮换也会增加员工的培训成本，导致效率下降。另外，那些非自愿进行岗位轮换的员工的积极性会受到影响。
（2）岗位扩大化。即横向扩大员工的工作范围，以员工原来所从事的工作为基础，将工作范围向前后工序扩展，以使员工从事多样化的工作。岗位扩大化可以增加员工的工作成就感。
（3）岗位丰富化。即纵向扩大工作范围，增加工作的深度。岗位丰富化可以使员工对工作更感兴趣，降低缺勤率。在一个岗位丰富化的组织中，员工可以更加感受到自由、独立以及责任感。
（二）部门设计
部门是将组织内的工作进行专业分工并加以归类而设置的特定的工作范围。部门设计就是按照不同专业分工标准将组织内的工作加以区分、归类并设置相应的管理部门。将整个组织划分为若干个部门的目的是为了明确其责任和权力，使不同的部门根据其工作性质的不同采取不同的政策，加强本部门内的沟通与交流。
1.部门划分
（1）按人数划分部门。这是最简单、最原始的划分部门的方法。
（2）按时间划分部门。按时间划分部门实际上是为了适应长期需要轮班工作的组织，如社会公共服务部门。
（3）按职能划分部门。它把属于同一性质的工作任务或职能编在一起形成一个部门。如在高校里通常按学科不同划分成不同的教研室等。这种划分方法有利于提高专业化水平，充分发挥专业职能，有利于提高管理者的技术水平和管理水平。
（4）按产品或产品系列类别来划分部门。如通用汽车公司就是按汽车类别划分部门的。这种划分方法便于部门内的协作，提高决策的效率，保证产品质量和进行核算。但容易出现部门化倾向，也不利于降低费用。
（5）按地区划分部门。即按地理区域设立部门。许多全国性或国际性的大企业常采用这种方式。这种部门能对本地区环境的变化做出迅速的反应，但其缺点是与总部之间的职责划分较困难。
（6）按顾客划分部门。即根据顾客的需要和顾客群设立相应的部门。如服装商场分别设立男装部、女装部、童装部。实行顾客部门化可更加有针对性地按需生产、按需促销。但只有当顾客达到一定规模时才比较经济。
实际工作中，绝大多数大型组织中存在多种不同的部门划分方法，既有按职能划分的部门，也有按其他方法划分的部门，以适应各种不同的需要。
2.划分部门的原则
部门划分应遵循分工原理。分工协作原理是指组织结构越能反映为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工以及相互间的协调，组织结构就越是精干、高效。部门划分应遵循以下原则：
（1）力求维持最少。组织结构是由管理层次、部门结合而成的。组织结构要求精简，部门必须力求最少，但这是以有效地实现目标为前提的。
（2）组织结构应具有弹性。组织中的部门应随业务的需要而增减。在一定时期划分的部门，没有“永久”性的商标，其增设或撤销应随业务工作而定。可设立临时部门或工作组来解决临时出现的问题。
（3）确保目标实现。必要的职能均应具备，以确保目标的实现。当某一职能与两个以上的部门有关系时，应明确规定每一部门的职责。
（4）各职能部门的指派应达到平衡，避免忙闲不均，工作量分摊不匀。
（5）检查部门与业务部门应分设。实际工作中绝大多数大型组织中存在多种不同的部门划分方法，既有按职能划分的部门，也有按其他方法划分的部门，以适应各种不同的需要。
五、组织纵向结构设计
管理幅度与管理层级是决定组织结构的两个重要参数，而且管理幅度与管理层级是密切相关的。
（一）管理幅度
管理幅度是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属成员的数目。管理幅度的大小，应根据实际情况灵活确定。一般来说，确定管理幅度的大小应考虑以下几方面因素：
（1）主管人员与其下属双方的素质和能力。在双方素质都比较高、能力比较强的情况下，管理幅度就可以大一些。
（2）工作本身的性质。若下属的工作性质差异很大，就需要个别指导，管理幅度就需相对小一些；若下属的工作基本雷同，指导就方便，则管理幅度可适当加宽。
（3）工作条件。助手的配备情况、信息手段的配备情况等都会影响到管理者从事管理工作所需的时间，若配备有助手、信息手段先进、工作地点相近，可节省管理者在处理日常事务及决策过程中的时间和精力，则管理幅度可以大一些。
（4）组织沟通情况。组织沟通渠道畅通，信息传递迅速、准确，所采用的控制技术比较有效，对下属的考核制度比较健全，这样，管理幅度就可以大一些。
（5）组织环境和组织自身的变化速度。如果环境和组织自身都比较稳定，则管理幅度就可以大一些；反之，管理幅度就应小一些。
（二）管理层级
管理层级是指一个组织设立的行政等级的数目。组织中管理层级一般是根据组织管理幅度和组织规模的大小来确定的。它与组织规模成正比，组织规模越大，包括的人员越多，组织工作也越复杂，层级也就越多；当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成反比例关系。管理幅度越宽，层次越少，其管理组织结构的形式扁平型；相反，管理幅度越窄，管理层次越多，其管理组织结构的形式成高耸型。
六、组织结构形式
组织结构的形式受行业特点、生产规模、生产技术的复杂程度、专业化协作水平、管理水平和人员素质等多因素的影响，并随着企业生产经营活动的发展而不断演变。组织结构的类型主要有以下几种。
（一）直线制
直线制是工业发展初期的一种最简单的组织机构形式。它的特点是管理的一切职能基本上完全由行政领导人独自执行，一个下属只接受一个上级领导者的指令，其优点是：机构简单，权力集中，指挥统一，决策迅速，工作效率高，责任明确。缺点是：它要求行政负责人通晓多种专业知识及技能，能够亲自处理各种事务。一般只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业。
（二）直线职能制
直线职能制又称直线参谋制，是直线与参谋相结合的组织结构。参谋部门（职能部门）不能直接指挥其他部门，只能提供服务、帮助、提出意见和建议。
其优点是：可以高效率地从事标准化、专业化活动。其缺点是：缺乏横向部门间的沟通，管理人员难以熟悉企业的全面情况，信息路线长，难以适应环境的变化等。一般只适用于中、小型企业。
（三）事业部制
事业部制是一种采取“集中政策、分散经营”的分级管理、分级核算、自负盈亏的分权管理形式。
在这种制度下，企业按产品、地区或经营部门分别设立若干个事业部，该项产品或地区的全部业务，从产品设计、原材料采购，到产品制造，一直到产品销售，全部由事业部负责。企业高层管理者只保持人事决策、财务控制、规定价格幅度以及监督等大权，并利用利润指标对事业部进行控制。事业部制有利于企业高层领导摆脱日常事务，集中精力考虑全局性的问题，可以充分发挥下属组织的经营管理积极性和展示个人才智，也便于组织专业化生产和企业内部协作，但该组织形式职能机构重叠，造成人员浪费，各事业部只考虑自身利益，容易引发本位主义，影响事业部之间的协作。事业部制适用于大型企业或跨国公司。
（四）模拟分权制
模拟分权制是一种介于直线职能制与事业部制之间的组织形式，模拟分权制组织结构示意许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业，由于产品品种或生产工艺过程的限制，难以分解成几个独立的事业部；又由于企业规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权制。所谓模拟，就是模拟事业部制的独立经营、单独核算，而不是真正的事业部，可又是一个个实际的生产单位，这些单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”盈亏责任，目的是调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。由于这些生产单位进行的生产是连续的，很难将其截然分开，因此它们之间的经济核算只能依据企业内部的价格，而不是市场价格。模拟分权制可以调动各生产单位的积极性，解决企业规模过大不易管理的问题，减少了高层管理人员的行政事务，使之将精力集中到战略上，但这种组织形式不易为模拟的生产单位明确任务，考核上存在一定困难，各生产单位较难了解企业全貌，在沟通效率和决策权力方面也存在缺陷。
（五）矩阵制
矩阵制是既有按职能划分的纵向组织系统，又有按产品或项目划分的横向组织系统。
横向组织系统的形式为项目办公室或项目小组，在厂长（经理）直接领导下进行工作，专门负责完成既定的规划目标。一旦规划目标任务完成，该系统即行撤销。因此，它是一种临时性的组织结构形式。项目办公室（小组）所需的工作人员是从各个职能部门中抽调来的，他们接受项目小组和原职能部门的双重领导。矩阵制适用于创新任务较多、生产经营活动复杂多变的企业。
（六）多维立体组织结构
多维立体组织结构是矩阵制和事业部制的综合发展，是一种适应新形势要求而产生的组织结构，这种组织机构由三方面的管理系统构成：一是按产品划分事业部，是产品利润中心；二是按职能（市场研究、生产、调查、技术、研究、管理等）划分的专业参谋机构（职能部门），是专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，是地区利润中心。在这种管理组织形式下，事业部经理不能单独做出决定，而由产品事业部经理、专业参谋部门和地区部门的代表三方面共同组成产品事业委员会，对各类产品的产销进行领导。这样，就把产品事业经理和地区经理以生产经营为中心的管理与专业参谋部门以成本为中心的管理较好地结合起来，协调了产品事业部之间、地区之间的矛盾，有助于及时互通情报、集思广益、共同决策。这种组织形式适用于规模巨大的跨国公司或跨地区公司。
（七）网络结构
网络结构是利用现代信息技术而建立和发展起来的一种新型组织结构。它可以使管理人员面对新技术、新环境显示出极大的灵活应对性。网络结构本身只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动。它与其他组织结构不同，它没有制造、配售等直线机构，只有从事协调和控制的职能管理部门。它是通过与其他组织签订合同，从外部买入各种业务和服务来完成其本身的业务的。它是通过契约建立一种关系组织，使组织对动荡的环境有较强的适应能力。它的主要优点是：精干灵活。其主要缺点是：难以控制其他组织。如供应品的质量难以控制，难以保护创新等。
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凯迪公司是上海市的一家中型企业，主要业务是为企业用户设计和制作商品目录手册。公司在浦东开发区和市区内各设有一个业务中心，这里简称之A中心、B中心。
A中心内设有采购部和目录部。采购部的职责是接受用户的订单，并选择和定购制作商品目录所需要的材料，目录部则负责设计用户定制的商品目录。凯迪公司要求每个采购员都独立开展工作，而目录部的设计人员则须服从采购员提出的要求。
凯迪公司的总部和B业务中心都设在市区。B中心的职责是专门负责商品目录的制作。刘利是凯迪公司负责业务经营的主管，他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大，从而无法实现艺术上的创新与完美。最近，刘利在听取有关人员的建议后，根据公司业务发展的需要，决定在B中心成立一个市场部，专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力，并向采购员提出建议。市场部成立后不久，刘利听到了各种不同意见。比如，采购员和设计员强烈反映说，公司成立市场部不但多余，而且干涉了他们的工作。对此，市场部人员则认为，采购员和设计员太过墨守成规、缺乏远见。刘利作为公司的业务经营主管，虽然做了大量的说服工作并先后调换了有关人员，但效果仍不理想。他很纳闷：公司的问题究竟出在什么地方？
这则短短的案例生动地描述了凯迪公司组织结构设计和运作中存在的问题。市场研究、产品推销、产品设计、材料采购，这些部门之间的工作配合在凯迪公司中已明显地出现了问题。组织运转不顺利，原因在哪里？是设立市场部的决策错了吗？还是采购员和设计员之间的私怨需要解决？抑或是各职能部门之间的沟通没有建立起有效的渠道？凯迪公司有没有必要单独成立一个负责市场研究的机构？如有必要，应该怎么设置？如果没必要，是否应该由什么人员或部门来承担起这方面的责任？对凯迪公司中的各个业务经营部门，应该如何界定其职责权限？凯迪公司实质上是职能型结构还是地区事业部结构？这些问题的回答与管理的组织职能密切相关。
七、组织职权体系设计
（一）职权
职权是由于在组织中拥有职位而具有的权力，它是构成组织结构的核心要素，对于组织的合理构建与有效运行具有关键性的作用。
1.组织中的职权
职权有三种类型：
（1）直线职权。直线职权是指直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，即指挥权。能领导、监督、指挥、管理下属人员，各级管理人员都具备，但他们的权力范围、大小不同。这种职权关系必须遵循分级原则和职权等级原则，既要做到权责分明，又要做到在自己的职权范围内行使权力。
（2）参谋职权。参谋职权是指参谋所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。参谋有个人、团体之分，如顾问、智囊团等。
（3）职能职权。职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属于直线主管的那部分权力。它包括两种情况：一是在纯参谋的情况下，参谋人员拥有辅助性的职权，无指挥权；二是在复杂情况下，主管把职权关系作一些变动，把原本属于自己的直线职权授予参谋人员而形成职能职权。所以职能职权是组织职权的一个特例，是介于直线职权和参谋职权之间的权力。
2.三者关系的处理
要保证组织结构的正常运转，必须处理好三者之间的关系。
一是必须认清各级管理人员在管理工作中实际上都具有直线、参谋或职能三种职权，这三者都是使组织活动朝着组织目标前进的不可分割的整体。直线职权意味着做出决策，发布命令并付诸实施，是协调组织的人、财、物，保证组织目标实现的基本权力；参谋职权则仅仅意味着协助和建议的权力，它是保证直线主管人员做出更加科学合理的决策的重要条件；职能职权是直线职权的一部分，因此，它也具有直线职权的特点，它主要解决的是怎么做、何时做的问题。
二是要发挥参谋职权的作用。一方面，参谋人员是专家，应让他们独立地提出建议，不应左右他们的建议；另一方面，直线人员也不能被参谋所左右，直线人员应广泛地听取参谋的意见，但直线始终是决策的主人。
三是应适当限制职能职权的使用范围、使用级别。
（二）授权
管理的实质是通过别人来达成目标，高层管理人员要把一部分权力授予下层管理人员。所谓授权就是指上级给予下级一定的权力和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。授权者对被授权者有指挥、监督权，被授权者对授权者负有汇报情况及完成任务之责。
授权对于一个组织的发展来说是十分重要的。授权可使高层管理人员从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题；授权可以缓解工作中的压力，人在中等压力下工作绩效更佳；可提高下属的士气，增强其责任心，调动下属工作的积极性和主动性；可增长下属的才干，有利于选择和培养管理人员。
1.有效授权的原则
（1）统一指挥原则。授权必须在统一指挥的原则下进行，这有利于管理者的有效控制。
（2）责权对等原则。在授权过程中，被授权者既要有权有职，又要有责。所授予的权力应与其职责相对等。
（3）责任不可委任。上级可以下授执行职责，最终职责不可下放，上级要对该任务负最终责任；下级则应负起与被授职权相等的责任，该责任不可推诿。
（4）授权要明确。授权可以是具体的，也可以是一般的；可以是书面的，也可以是口头的。授权时，必须使下级理解职责性质，所要求达到的结果，明确自己拥有的职权和责任。模糊的授权会使下级无所适从，一旦出现问题便停下来请示上级，使得工作效率低下。一般来说，具体的书面授权，对于接受和授予双方都很有益处。当然，过分具体的授权也会使下级唯恐出现越权行为，不敢放手工作，把工作目标转移到按章办事上。
2.授权的方式
（1）充分授权与不充分授权。
（2）所授职权分解后分别授予不同的下级。
3.授权的基本过程
（1）任务的分派。权力的分配和委任来自于实现组织目标的客观需要。因此，首先要明确被授权人所应承担的任务。
（2）权力的授予。在明确了任务之后，就要授予其相应的权力，即给予其行动的权力或指挥他人行动的权力。给予一定的权力是使被授权者得以完成所分派任务的基本保证。
（3）责任的明确。被授权人的责任主要表现为向授权者承诺保证完成所分派的任务，保证不滥用权力，并根据任务完成情况和权力使用情况接受授权者的奖励或惩处。要注意的是，被授权者所负的只是工作责任，而不是最终责任。授权者对于被授权者的行为负有最终的责任。
（4）监控权的确认。授权不同于弃权。授权者对被授权者拥有监控权，即有权对被授权者的工作进行情况和权力使用情况进行监督检查。
许多研究表明，管理者由于授权不当所引起的失败要比其他原因引起的失败多得多。因此，每一个管理者都要注意研究授权的方法和技巧。授权是一门艺术，管理人员要根据任务预期的结果来确定目标、职责；要根据所完成的任务选择合适的人选进行授权；要敢于授权，善于授权；要使下级有信心接受下放的职权；同时要信任下级，允许下级犯错误；要知道如何为确保职权和恰当地使用控制方法，防止下级滥用职权；要既会适时授权，又会适时收权。
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授权的障碍
B公司的李老板从某大企业挖来了精明强干的刘先生担任公司的总经理，并将公司的大小事务均交由刘先生全权处理。由于得到授权，刘先生便结合公司的特点和实际情况，对公司的经营模式和管理体制进行了大胆的变革，将公司原先的品牌经营模式转变为OEM（贴牌生产）服务模式，并提出了颇具创新意识的OEM改进方式，变被动的OEM服务为主动的OEM服务，得到众多客户的认同与支持。然而，当刘先生意欲更深入地推动企业的变革时，他发现，其实自己手中的权力十分有限，虽然李老板总是客客气气地对其进行鼓励，但刘先生的内心里却非常的困惑，久而久之，刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。
你认为李老板在授权上存在的主要障碍是什么？这种障碍产生的原因可能是什么？你有什么好的建议？
（三）集权与分权
集权是指组织中把决策的权力集中在较高层次的管理部门，下级的一切行动听上级的命令和指挥；分权则是将决策的权力分散到较低层次的各部门，由他们自主地解决某些问题。在现代组织管理中，绝对的集权和绝对的分权都是不可能的。绝对的集权就是最高主管把所有的权力都集中在自己手里，这就意味着他没有下属，因而也就不存在组织；绝对的分权就是最高主管不再有任何职权，他就不再是领导者，组织也就无法运行。因此，集权与分权是相对而言的。某种程度的集权和某种程度的分权，对组织都是必要的。
1.集权与分权的优缺点
在组织中，集权和分权各有利弊。权力集中的好处主要在于有助于加强组织的统一领导，防止部门利益与公司整体利益相冲突；便于加强组织控制。但是，集权不利于调动基层的积极性、创造性和主观能动性；集权使高层管理者整天忙于日常性事务，无暇考虑企业的长远发展及其他重大决策问题，而且难以培养出熟悉全面业务的管理干部。分权可减轻高层管理人员的负担；有利于调动基层管理者的积极性；有助于增强组织的应变能力；有利于培养优秀的管理人才。但是，分权把握不好，可能会使上级失去对下级的有效控制；容易出现部门利益与公司整体利益相违背的情况和各部门各自为政的局面，增加了各部门之间的协调难度。
2.集权与分权程度的标志
虽然集权与分权相结合的原则具有普遍性，但由于受组织内外多种因素的影响，条件不同的组织，其集权与分权程度是有区别的。通常情况下，集权与分权程度根据各管理层次所拥有的决策权情况来衡量。具体来说，衡量的主要标志有：
（1）决策的数量。组织中较低管理层次做出的决策数目越多，则分权的程度越高；反之，上层决策数目越多，则集权程度越高。
（2）决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。
（3）决策的重要性。若较低层次做出的决策越重要，影响面越大，则分权程度越高；相反，如下级做出的决策越次要，影响面越小，则集权程度越高。
（4）决策的审核。组织中较低层次做出的决策，上级要求审核的程度越低，分权程度越高；如果做出的决策，上级要求审核的程度越高，分权程度越低。
3.影响集权与分权的因素
（1）决策的代价。决策付出代价的大小，是决定集权与分权程度的主要因素。判断决策的代价，要同时考虑经济标准和诸如信誉、士气等一些无形的标准。对于较重要的决策、耗费较多的决策，由较高管理层做出决策的可能性较大。因为基层主管人员的能力及获取的信息量有限，对决策责任的承受力也相对有限。
（2）政策的一致性。如果希望保持政策的一致性，认为政策的一致性十分重要且高于一切，那么集权程度就高；如果希望某些政策不完全一致，希望这样的不一致性带来管理上的创新、进步，组织部门之间的相互竞争，提高士气和效率以及涌现出更多的高素质管理人才，则倾向于分权。
（3）组织的规模。组织规模越大，需要做出的决策就越多，组织的管理层次和管理部门也越多，沟通及控制、协调也就越困难。为了提高管理效率，分权程度就应高些；相反，如果组织规模较小，集权程度就应高些。
（4）组织的成长方式。如果组织是靠组织内部积累由小到大逐级发展起来的，则集权程度往往较高；若组织是由并购或联合发展起来的，则分权程度往往较高。
（5）管理哲学。主管人员的个性和他们的管理哲学，对组织的集权与分权的程度影响较大。
（6）管理人员的数量及素质。组织中管理人才的缺乏与否会影响到权力的集中或分散。如果管理人才数量充足、经验丰富、训练有素、管理能力强，则可较多地分权；反之，则趋向集权。
（7）控制技术与手段。一个管理人员在不能确认授出的权力是否会得到恰当运用的情况下，就不会授权。如果控制技术与手段比较完善，主管人员对下属的工作和绩效控制能力强，则可较多地分权。
（四）集体管理与个人管理
集体管理与个人管理是相对的。它是职权在同一组织层面上的分配。个人管理是指整个组织中的最高决策权集中在一个人的手里，由他对整个组织负责。集体管理是指组织中的最高决策权交给两位以上的主管人员，也就是把权力分散到一个集体中去。也称委员会制。
集体管理的优点是：
（1）能够集思广益，决策问题考虑比较周全，可以避免个人滥用职权现象。
（2）能够代表各方面的利益。
（3）因多数人分工协作，各当一面，可以减轻主要负责人的负担。
（4）有利于信息沟通。
（5）激发参与管理者的积极性。
集体管理的缺点是：
（1）耗费时间和成本高。
（2）行动迟缓，效率低下。
（3）责任常不明确，大家决定，大家负责，实际上是大家都不负责。
（4）难以考核管理者的绩效。
个人管理的特点是权力集中，责任明确，行动迅速，效率较高。但因其决策者个人的知识、经验以及管理能力毕竟有限，因此难免有考虑不周之处。采用个人负责这种方式，关键问题就是对权力人滥用职权的制约和对职权行使效果的保障。
采用个人管理与集体管理相结合的方式可以较为有效地解决这个问题。结合有两种基本方式：一种是将个人管理与直线式委员会在组织的两个层面上结合起来采用，如一些大公司将董事会集体负责与总经理个人负责结合起来采用，这样，一方面可以避免权力过于集中而导致的职权滥用；另一方面，各方面的利益都将在董事会的决议中被考虑。这种结合扬长避短，可以取得很好的效果。另一种是将个人管理与参谋式委员会在组织同一个层面上结合起来采用，同样能取得较好的效果，既发挥了集体在集思广益、发挥协调作用、激发主管人员的积极性、加强沟通联络、促进主管人员成长等方面的优点，又发挥了个人在独立性、果断、责任明确等方面的优点。
集体管理与个人管理各有利弊。只有在处理涉及权限争论时才显示出集体管理的效果。国内外组织的一种趋势是：组织的最高领导层逐渐改变过去个人管理的做法，而实行集体管理。
公司董事会是集体管理的形式之一。
股东会是公司的最高权力机构，由出资人或其代表的股东组成。董事会是公司的经营决策机构。总经理是董事会决议的执行人，也是公司日常经营管理的负责人。监事会是公司的监督机构。公司组织机构所包括的股东会、董事会、监事会及经理等四部分及其相互间的关系，构成了现代企业组织结构，从产权关系上看，股东会对董事会是委托代理关系，董事会对经理是授权经营关系，监事会代表股东会对董事、经理和具体执行部门人员实行监督。从职权关系上看，它们都有各自不同的职权范围，而且这些职权是具体明确的，谁都不能越权行事，形成了彼此间的相互制约。这种财产负责关系与职权限定关系，构成了整个公司内部约束机制。同时，这种机构还将不同方面的利益关系统一在一个完整的利益机制下面。因此，这种组织制度既赋予经营者充分的自主权，又切实保障所有者的权益，同时又能调动经营者的积极性，是现代企业制度中不可缺少的内容之一。
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如何进行有效的授权？
刘民和王东分别是一个公司中两个不同部门的经理。在某一天同车上班的路上，他们彼此讨论着自己的管理工作。在交谈中发现，刘民特别为两个助手伤脑筋。他抱怨说：“这两个人在刚进公司时，我一直耐心地告诉他们，在刚开始工作时，凡是涉及报销和订货的事都要事先与我商量一下，并叮嘱他们，在未了解情况之前，不要对下属人员指手画脚。但是，到现在都快一年了，他们还是什么事情都来问我。例如，王大同上星期又拿一笔不到1000元的报账单来问我，这完全是他可以自行处理的嘛！两周前，我交给孙文国一项较大的任务，叫他召集一些下属人员一起搞，而他却一个人闷头搞，根本不叫下属人员来帮忙。他们老是这样大小事情都来找我，真没办法。”
几乎与此同时，刘民的两位助手也在谈论着自己的工作。王大同说：“上周，我找刘民，要他签发一张报账单。他说不用找他，我自己有权决定。但在一个月前，我因找不到他曾自己签发过一张报账单，结果被财务部退了回来，原因是我的签字没有被授权认可。为此，我上个月曾专门写了一个关于授权我签字的报告，但他一直没有批下来，我敢说我给他的报告他恐怕还锁在抽屉里没看呢！”孙文国接着说：“你说他的工作毫无章法，我也有同感。两周前，他交给我一项任务，并要我立即做好。为此，我想得到一些人的帮助，去找了一些人，但他们却不肯帮忙。他们说除非得到刘民的同意，否则他们不会来帮我。今天是完成任务的最后日期。我却还没有完成。他又要抓我的辫子，把责任推给我了。我认为，刘民是存心这样的，他怕我们搞得太好抢他的位子……”
你认为刘民应如何改进与两位助手之间的关系？
