一、目标管理
（一）目标管理及特点
目标管理是在泰罗的科学管理和行为科学理论基础上形成的一套管理制度。1954年，德鲁克在他所著的《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。他认为，通过目标管理就可以对管理者进行有效的管理。之后，他又在此基础上发展了这一主张，认为“企业的目的和任务，必须转化为目标”，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果每个职工和主管人员都完成了自己的分目标，则整个企业的总目标就有可能达到。与此同时，还有许多先驱者对目标管理也同样做出了重大贡献，在此基础上形成了目标管理制度。由于这种制度在美国应用非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。
目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所需达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个职工根据上级制定的目标，分别制定目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据。
目标管理的精髓是需要共同的责任感，依靠团队合作；核心目的是激励与控制；它强调的是“目标”导向的管理模式与“工作和人统一”的管理模式。
目标管理有如下特点：
（1）目标管理是一种程序。目标管理是企业的任务转化为具体工作目标的程序，企业管理人员通过这些工作目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。企业人员的成果必须以他对企业的目标有多大的贡献来衡量。
（2）目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标和目标实现的手段；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，各目标构成一个目标层级结构，最终形成一个“目标—手段”链。
（3）目标管理是“自我控制”的管理。大力倡导目标管理的德鲁克认为，员工是愿意负责、并愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的。如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为动机，而不应当是行为本身，也就是说必须通过对动机的控制达到对行为的控制。目标管理用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了。管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制的，而不是由他的上级来指挥和控制的。
（4）目标管理是重视“结果”的管理。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标准。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。
（5）目标管理是一种“分权”的管理。目标管理促使管理者下放权力。集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气一些。
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乔森家具公司是乔森先生在20世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功。随着规模的扩大，自20世纪70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。
乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中高层管理人员会议，研究讨论战略有关的政策。今年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后5年的发展目标。具体包括：
（1）卧室和会客室家具销售量增加20%；
（2）餐桌和儿童家具销售量增长100%；
（3）总生产费用降低10%；
（4）减少补缺职工人数3%；
（5）建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。
这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。
你认为约翰逊董事长为公司制定的发展目标合理吗？为什么？
（二）目标管理的实施过程
孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，将许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准、有效地和高效率地实现组织目标和个人目标。
1.目标的建立
目标的建立是目标管理实施的第一个步骤，由于企业目标体系是目标管理的依据，因而这一阶段是保证目标管理有效实施的前提和基础。
建立企业目标首先要明确企业的使命和宗旨，并结合企业内外部环境决定一定时期工作的具体目标。企业总目标的建立可以是自下而上的，也可以是自上而下的。自上而下的目标制定法是先由高层管理者提出企业目标，再交给下级部门和员工讨论，最后修改成为企业目标。自下而上的目标制定法由下级部门或员工讨论提出目标，再由上级批准，形成企业目标。自下而上的目标制定法要求企业职工具有强烈的责任感，有为企业负责的精神。这两种目标制定法都需要使企业目标在上下之间进行若干次的沟通，在充分讨论的基础上最后确定。
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鞭打快牛
一年下来，李经理的公司业绩超额完成30%，但他显然没有因此而感到高兴，相反，他却显得一筹莫展。
这几年，销售目标已经由前年最初的2000万元提高到了今年的8500万元，利润也由最初的800万元提高到1900万元，但股东们还是不断提出新要求和更高的利润目标。2004年，经过公司上下奋力拼搏，克服种种困难，完成了1.2亿元的销售额，但没谁知道董事会今年还会在此基础上又要增加多少任务指标，这样年年加码，明年能完成多少，谁又有把握呢？
而一旦市场的多变性影响到业绩，股东和投资者们的评判标准则会有一个转变。为了保持公司业绩的可持续和稳健性，谨防今年的不确定性因素影响到公司的业绩，李经理让财务总监在去年的财务上减少3000万元。把这部分利润转移（预留）到今年年底。
你怎样看待李经理的做法？如果你是股东，你会如何来给管理层设定目标？
2.目标的分解
将已设计好的总目标按照组织结构进行纵向和横向的分解是目标管理过程中非常重要的一个环节。具体包括三个方面的内容：
首先是总目标由上向下的分解过程。将总目标按组织体系层次和部门逐步下达、层层展开，直到每一个组织成员。但这个过程只是上级给下级的一个初步的推荐目标，而不是最后决定了的目标。
其次是目标的再修订阶段。在这一阶段中，组织体系中的每个层次、每个部门、每个成员均可以根据自身分工和职责的要求，结合初步下达的目标进行思考分析，进行修订。修订目标再由下到上层级上报。
最后，组织将对目标进行比较，分析差异，征询下级意见，再进行修订，然后再下达，反复进行，直到上下意见达成一致。这样，最终将组织总目标分解成为一个目标体系。
3.目标的执行
目标的执行内容包括三个方面：
一是授予完成目标相应的权力。组织中各层次、各部门的成员为达到分目标，必须从事一些活动，必须利用一些资源。为了确保他们能实现目标，必须授予相应的权力，使之有能力调动和利用必要的资源。
二是实行自主管理。依靠全体员工的自主管理、自我控制，即由执行人主动地、创造性地工作，并以目标为依据，不断检查对比，分析问题，采取措施，纠正偏差。
三是检查与监督。上级授予下级权力以后仍然要承担其所授职权行使后果的最终责任。因此，放权以后上级仍有责任及时了解目标的完成情况、对下级的工作进行指导、检查和提供帮助。
4.目标成果的评价
成果评价是一个目标管理周期的结束，也是下一个周期的开始。成果评价的作用在于对下属的实际成果予以正确的评价和公正的考核。成果评价既包括上级对下级的评价，也包括下级对上级、同级关系部门之间的评价以及各层次的自我评价。这一阶段主要应做好两方面的工作：一是对目标执行者的工作成果进行考评，并决定奖惩；二是总结经验教训，把成功的经验固定下来并加以完善，使之科学化、系统化、标准化和制度化，对不足之处要分析原因，采取措施加以改进，从而为下一个阶段打好基础。
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成本为什么会大幅度超支？
王勇曾经在一家有名的外商独资企业中担任销售部经理，成绩卓著。几年前，他离开了那家企业，自己开了个建材贸易公司，由于有以前的底子，所以生意一直很不错。年初，他准备进一步扩大业务，在若干个县级市中设立经销处，同时，扩大经营范围，增加花色品种。面对众多要处理的事情，王勇决定将部分权力授予下属的各部门经理。他逐一与经理们谈话，一一落实要达到的目标。其中，王勇给采购部经理定下的目标是：保证每一个经销处销售所需货物的及时供应；所采购到的货物的产品合格率需保持在98%以上；采购成本保持在采购额的5%以内。采购部经理当即提出异议，认为有的指标不合理。王勇回答说：“可能吧，你尽力而为就是了。”到年终考核时发现，采购部达到了王勇给他们规定的前两个目标，但采购成本大大超出，约占当年采购额的8%。王勇问采购部经理怎么会这样时，采购部经理解释说：“有的事情也只能如此，就目前而言，我认为，保证及时供应和货物质量比我们在采购时花掉多少钱更重要。”
怎样才能使部门经理们更明确地理解王勇提出的目标，并且承担起相应的责任？
（三）目标管理的优缺点
1.目标管理的优点
（1）有助于提高管理水平，即有利于各方面的管理。
（2）有利于暴露组织机构中的缺陷。目标管理可使主管人员把组织的作用和结构搞清楚，从而尽可能地把主要目标所要取得的成果落实到对实现目标负有责任的岗位上。
（3）有利于调动人们的积极性、创造性和责任心。目标管理使人们不再只是做工作、执行指导和等待指导与决策，他们都是有着明确目的的个人。
（4）有利于进行更有效的控制。管理控制的主要问题之一是要懂得如何进行监督，而一套明确的可考核的目标就是管理者了解如何进行监督的最好指导。
总之，目标管理可以造成一种全体职工都关心组织整体目标的局面，从而得到一种组织的活力和生机。
2.目标管理的缺点
（1）目标管理理论还没有得到普及和宣传。目标管理看起来很简单，但要把它付诸实施还需要对它进行大量的了解和认识。
（2）适当的目标不易确定。不能忽视真正可考核的目标是很难确定的，特别是有些定性目标难于定量化。
（3）目标一般是短期的。强调短期的目标，其弊病是显而易见的，可能会使短期目标和长期目标脱节。
（4）不灵活。计划是面向未来的，计划制定后还要不断进行调整，目标随之也要改变。而目标的改变可能导致目标前后不一致，从而给目标管理带来困难。
尽管目标管理在现代管理中还存在一些欠缺，但一旦被主管人员所认识，并在此基础上灵活运用，则目标管理在现代管理过程中将起到很大的作用。
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罗伯特·布朗是销售公司总经理，她与邮购处经理里卡多·蒙特刚结束一场目标管理式的讨论。“那么，里卡多，你同意这8项目标？”“是的，罗伯特，它们看上去很适合我。”“那太好了，”总经理说：“6个月后我再见到你时，想看看你到底干得有多漂亮。”
在这6个月里，里卡多在一个目标上遇到了麻烦，这个目标是要求在邮寄成本上削减5%，他本来打算利用大宗整批邮寄以达标，把1000多份目录册寄到指定的邮区，可是销售部迟迟交不出客户们的名单来，邮签贴不齐，里卡多怕误事，只得追加邮费来零寄。
6个月后，罗伯特见到里卡多时，一起来讨论他的工作表现，她说自己实在弄不懂里卡多怎么会在邮寄成本上无法达标。“如果你那时候来找我，我可以向销售部施加压力，让他们给你那儿邮签资料，这立刻就能办到！”她说。里卡多回答：“我想这6个月里得靠我自己，在那种情况下，我已尽了最大努力。”
他们在实施这套目标管理时，存在什么问题，应如何改进？
二、滚动计划法
（一）滚动计划的特点
滚动式计划法，就是在计划工作中逐期（逐年、逐季或逐月）往后推移，连续滚动编制计划、连续滚动实施计划的一种管理技术与方法。
滚动式计划法的最大特点是它能适应多变的外部环境和市场需要，主要表现在两个方面：
第一，传统计划编制的三年或五年长期计划以及年、季、月的短期计划，一经编制完成后，计划期不再变动，计划也不再修正。而滚动式计划，无论是长期计划还是短期计划，在一个滚动期内，计划都要按照社会和市场需要不断地进行调整变动，要按照滚动期连续不断地编制计划。简而言之，滚动计划是一种连续、灵活、有弹性的计划形式。
第二，就计划中的管理任务而言，如企业在有订货合同的情况下，按合同量编制计划；在无订货合同的情况下，可按预订量编制计划。随着订货合同的增减，不断调整预订量。在一个滚动期内属于确定的合同量，称之为实行计划，即计划生产量不变的计划。而预订量因为还要按合同调整，计划生产量是可变的，称之为预订计划。因此，滚动式的计划管理任务就是：在一个滚动期内，分为实行计划和预订计划，既有不变的，又有可变的。这样的计划既有一定的稳定性，使管理不因计划变化而打乱秩序，同时又使管理能适应社会和市场的变化。简而言之，滚动计划是一种主动调整的计划。
例如，把五年计划改为每年编制一次，每次向前滚动一年，近期计划部分较细（简称近细），远期的计划部分则较粗（简称远粗）。由此可以看出：它始终保持五个时间阶段，根据前期计划的执行情况和计划期的变化情况，定期调整和修订未来计划，并逐次地将计划期向前推移一期，边执行边调整，如此不断滚动，不断延伸，形成一个连续过程的计划方法。这种方法较好地处理了长期计划与短期计划的关系、计划的灵活性与稳定性的关系，既保持了计划的严肃性，又具有灵活性。
（二）滚动计划的编制方法
滚动式计划法的具体做法是：
（1）确定滚动期和间隔期两种时间。滚动期是计划期的时间长度。它的长短取决于计划期的种类，计划的种类不同，计划时间长短也不同。间隔期是两次滚动计划之间的时间间隔。长期计划的滚动期一般为五年，其间隔期一般为一年，即五年内分成五个时间阶段，一次编制五年计划，先后两次编制和调整计划的时间间隔期为一年。
（2）采取“近细远粗”的原则，定期调整和修订计划，并将计划期向前延伸一年。所谓“近细远粗”，是指在编制计划时，将近期计划制定得详细具体，远期计划则订得较粗一些。
滚动计划法的关键在于如何选定一个合理的滚动期。对长期滚动式计划来说，一般要与国家长远计划相衔接，国家长期计划为五年，长期计划滚动期也应为五年；对短期滚动式计划来说，若属于大量工作类型，滚动期以年度分季、年度分月（包括季度分月）为最适宜，若属于阶段工作类型与单一工作类型，滚动期一般要与本单位的主导工作的周期相衔接。为使工作有准备时间，滚动期应为主导工作的周期与准备时间之和。
在管理实践中，面对环境的变化，应该是采取主动态度，提高计划的编制质量，或者做好计划的调整工作。计划调整有被动调整和主动调整两种。被动调整损失较大，有时形成事后追补，完全失去计划的指导作用。主动调整损失小，甚至带来更好的收益。所以应当力争主动，主动调整有两种办法：一是采用滚动式计划法；二是启用备用计划法。这样，滚动计划就成了调整工作计划的一种手段。
三、盈亏平衡分析法
盈亏平衡分析又称量本利分析，是一种在一定的市场、生产能力和经营管理条件下，研究项目成本与收益平衡关系的方法。它利用项目销售收入与成本支出的平衡点，来分析有关各种不确定性因素对项目经济效益的影响。
盈亏平衡分析的首要问题就是找出盈亏平衡点。盈亏平衡点是指当产品产（销）量达到一定数值时，产品销售收入正好等于产品总成本时的那一点。当产（销）量大于平衡点的产（销）量时，项目盈利；反之，项目亏损。
（一）判断企业的经营状况
盈亏平衡点通常是根据产（销）量、可变成本、固定成本、产品价格等来计算的。依据费用与产量的关系，可以把产品总成本分成固定成本和变动成本。
固定成本是指在一定范围内不随产量变化而变化的成本。用F表示，如固定资产折旧费、管理费、租金等。
变动成本是指在一定范围内随着产量变化而变化的成本。用V表示，如原材料费、燃料费、计件工资等。变动成本一般由单位产品变动成本（CV）与产量（Q）的乘积求得，即CV·Q。则总成本Y=F+V=F+CV·Q。
产品销售收入（S）是由产品的销量（Q）与产品的价格（P）乘积求得，即S=P·Q。则产品的盈利E=S-Y=P·Q-（F+CV·Q）。
企业都希望销售收入大于总成本。当销售收入正好等于总成本时，企业既不盈利也不亏损，企业处于盈亏平衡状态。这一点就称为盈亏平衡点，或称保本点。盈亏平衡点的确定方法有图解法和公式法两种。
1.图解法
以横轴表示产量，以纵轴表示费用或收入，绘成直角坐标图。将销售收入线、固定成本线、变动成本线标到坐标图上。
a点的销售收入与总成本相等，称为保本点，即盈亏平衡点。该点所对应的产量为保本产量（Q0）。当产（销）量低于Q0时，企业亏损；当产（销）量大于Q0时，企业才有盈利。
2.公式法
用公式计算盈亏平衡点又分为销售量法和销售额法。
（1）销售量法：
Q0=FP-Cv
当盈利为E时的销量为：
Q=F+EP-Cv
（2）销售收入法：
S0=F1-CvP=F1-VS
计算盈亏平衡点有助于分析判断技术方案的应变能力和承受风险的水平。一般说来，盈亏平衡点越低，表明技术方案适应市场变化的能力越强，抗风险能力越强。
3.经营安全状况分析
企业的经营安全状况可用经营安全率来表示：
经营安全率=Q1-Q0Q1×100%
式中：Q1表示实际销售量。
经营安全率是反映企业经营状况的一个重要指标。经营安全率的数值越大，说明企业的经营状况越好。
经营安全率（%）30以上25～3015～2510～1510以下经营状况安全较安全不大好要警惕危险
[例4-5]某企业生产甲产品，其销售量为38000件，销售单价为500元/件，固定成本为800万元，变动成本为950万元。试计算：盈亏平衡点的销售量和销售收入；销量为48000件时利润额和利润为200万元时的销量及企业的经营状况如何？
解：
Cv=VQ=95000003800=250（元/件）
Q0=FP-Cv=8000000500-250=32000（件）
S0=F1-CvP=80000001-250500=1600（万元）
销量为48000件时的利润额为：
E=P·Q-CV·Q-F=（500-250）×48000-8000000=400（万元）
此时企业的经营安全状况：
经营安全率=48000-3200048000×100%=33.3%
企业处于安全状态。
利润为200万元时的销量为：
Q=F+EP-Cv=800000+2000000500-250=40000（件）
此时企业的经营安全状况：
经营安全率=40000-3200040000×100%=20%
企业处于不太好状态。
（二）成本和利润预测
预测产品成本和利润是企业经营预测的重要内容，有利于正确分析企业的经营前景，发现成本管理的问题，寻求降低成本的途径，为企业决策提供依据。
运用量本利分析法进行成本利润预测，是通过把产品成本划分为固定成本和变动成本，分析企业外部环境和内部条件变化对成本的影响，并据此预测产品成本和利润。
1.固定成本变化的影响
导致固定成本升降的因素很多，如固定资产的增减、折旧率的调整、制造费用的变化等。
在产销量、价格、变动成本不变的条件下，若固定成本变化量为ΔF，则：
产品成本总额变化为ΔY=ΔF
单位产品成本变化为=ΔF/Q
企业利润变化为ΔE=-ΔF
2.变动成本变化的影响
影响变动成本的因素主要有原材料、辅助材料、燃料动力的价格变化和消耗定额调整，计件工资的增减，产品质量合格率的变化等。
在产销量、价格、固定成本不变的情况下，若单位产品变动成本的变化量为ΔCV，则：
单位产品成本变化额为=ΔCV
产品成本总额变化为ΔY=ΔCV·Q
企业利润变化为ΔE=-ΔCV·Q
3.业务量变化的影响
业务量的变化会导致单位产品固定成本和变动成本总额的变化。
在成本水平和销售价格不变的条件下，若根据市场预测，业务量的变化量为ΔQ，则：
变动成本总额变化为ΔV=ΔQ·CV
单位产品固定成本变化额为=F·（1/Q2-1/Q1）
企业利润变化为ΔE=ΔQ·（P-CV）
4.销售价格变动的影响
在成本水平不变的情况下，若产品售价变化量为ΔP，由此导致销售量变化为ΔQ，则：
企业利润变化额ΔE=P2·Q2-P1·Q1-ΔQ·CV
（三）目标成本决策
在目标利润已经确定，而预测的销量和成本水平又不足以保证目标利润实现时，可以从增加产销量和降低产品成本方面采取措施。
1.增加产销量
在产品成本水平不变的条件下，增加产销量来保证目标利润的实现。
产品销售价格不变，依靠营销手段增加销售量。实现目标利润的产量为：
Q=F+EP-Cv
采用降价方法，促进销售量提高。实现目标利润的销售收入为：
S=（F+Em）/（1-Cv/P）
2.减少固定费用
在产销量和产品价格保持不变的情况下，如果固定成本降低，则盈亏平衡点向低产量方向移动，企业可以增加盈利。
若单位产品变动成本不变，则保证目标利润实现的固定成本为：
F=S-V-Em=Q·（P-CV）-Em=Bm·Q-Em
式中：Bm-—单位产品的边际收益。
3.降低变动费用
在产销量、价格和固定成本不变的情况下，降低单位产品的变动成本，可以使盈亏平衡点向低产量区域移动，增加企业盈利。
实现企业目标利润的单位产品变动成本为：
由Q=F+EP-Cv可知：
CV=P-（F+Em）/Q=（S-F-Em）/Q
4.在增加固定费用的同时降低可变费用
企业进行设备更新改造，会使固定成本上升，但新技术的采用会带来单位产品成本的下降。
CV=P-（F+ΔF+Em）/Q
5.在减少固定费用的同时可变费用略有增加
当可变费用略有增加时，只要固定成本下降的幅度足够大，超过变动成本增加的总额，同样可以使企业增加盈利。
F=Q·（P-CV-ΔCV）-Em
（四）生产方案决策
应用量本利分析法进行决策分析，需要有思想观念上的转变，牢固树立边际贡献观念。
边际贡献也称临界收益，是指产品销售收入与产品变动成本之间的差额。
临界收益=销售额-产品变动成本
临界收益率=临界收益/销售额×100%
临界收益率高的产品对企业是有利的。因此，企业优先安排临界收益率高的产品生产。
如果某产品的临界收益大于固定成本，则企业有盈利；如果临界收益小于固定成本，则企业亏损。
[例4-6]某产品售价90元，成本100元，其中固定成本60元，变动成本40元，则：
临界收益=90-40=50（元）
如果不生产，企业要照常支出固定成本60元，如果生产，则：
临界收益-固定成本为=50-60=-10（元）
企业只亏损10元，因此，还是企业生产该产品有利。
（五）销售价格决策
在市场竞争中，价格是一个最活跃的因素，它对企业的销售量和销售收入都有直接的影响。企业的销售价格决策包括两个方面：
1.确定最低售价
利用量本利分析制定价格的方法有三种。
（1）按目标利润定价：
P=（F+Em）/Q+CV
在产销量、成本不变的情况下，这样确定的价格可保证目标利润的视线，但不一定被用户接受。目标利润定价法可用于竞争力强的短线产品定价。
（2）按盈亏平衡点定价：
P=F/Q+CV
（3）按临界收益定价：
P=M/Q+CV
这两种定价方式多用于竞争力较弱的长线产品，即通过降价的方式促进销售。
2.确定保证目标利润的竞争价格
企业经营的目标是保证利润目标的实现，但可能因为价格偏高，降低竞争力。企业可结合市场调查预测，弄清不同降价幅度可能导致的销售量的增长，测算不同价格下销售量的盈利额，取其中能保证目标利润实现的价格为竞争价格。若所有价格下的销售量均不能保证目标利润实现，则取其中预期盈利最高的价格为竞争价格，同时寻求降低成本的途径和目标，以保证目标利润的实现。
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怎样赢得竞争优势？
三星电子是一家从事电子产品开发、生产、销售的企业。在计划经济时代，这家企业受国家的扶植，理所当然地得到发展。但现在，这家企业强烈地意识到来自国外同行的竞争。这家公司的总经理认识到，在这个行业里，取得成功的关键之一是企业要成为高技术的创新者。为此，他聘请了某高校的一位管理学教授，来分析该企业能成为一家成功的高技术企业的内部适应性。
该教授经过调查，提出了以下看法：企业的目标大多数是为期一年的，而且主要是一些经济指标；对于一些从事从长远看可能是有利的开发或经营活动的部门和人员，并没有给予相应的重视；奖金是根据季度或年度目标实现情况而定的；一般地，各主管人员是好的“消防战士”，但他们只注重“救火”，而不太注意事先防止问题的发生；没有什么集体的努力，每一个主管人员都集中精力于自己的任务；主管人员大都关心内部的经营活动，而不关心外界的环境变化。
总经理认真地听取了这位教授的报告。实际上，他也看到了这些情况，教授的调查只不过加深了他对这个组织的印象，重要的问题是：现在应该怎么办才能解决这些问题，从而增强企业的竞争能力。
当总经理征求你的意见时，你将如何回答？
“关键概念”
计划 限定 因素 原理 许诺 原理 灵活性 原理 改变 航道原理 战略性 计划 物料需求 计划制造 资源计划 企业资源 计划预测 连贯性 原理 类推性 原理相关性 原理系统性 原理社会 未来预测 技术经济 预测长期 预测中期 预测短期 预测定性 预测法 德尔菲法 综合判断 法头脑风暴 法定量预测法 时间序列 预测法 直线趋势法 回归分析 预测法 决策战略 决策战术 决策程序 化决策 非程序化 决策定性 决策方法 定量决策 方法确定 型决策 方法风险 型决策 方法 期望值决策 表法决策 树法非确定型 决策方法 目标管理 滚动计划法 盈亏平衡 分析法 盈亏 平衡点
本章小结
计划是管理的首要职能，任何管理活动都必须制定计划。计划是指在工作或行动之前，通过科学的分析、预测与决策，对未来工作或行动做出全面筹划和部署的一系列活动。计划的基本特征主要包括目的性、主导性、普遍性、实践性和经济性。
在计划工作中要正确运用和把握限定因素原理、许诺原理、灵活性原理、改变航道原理。
计划工作主要包括估量机会、确定目标、确定前提条件、拟订可供选择的方案、评价各种备选方案、选择方案、拟订派生计划和编制预算等步骤。
战略计划也称为战略规划，是指为了实现企业的使命和目标，在未来较长时期内，对企业所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体规划。主要包括进行远景和使命陈述、进行战略环境分析和战略选择。
从20世纪40～60年代物料需求计划（MRP）的提出和实现，经过70年代的发展完善成为制造资源计划（MRPⅡ），到90年代提出企业资源计划（ERP），反映了人们对资源管理的认识不断深化，反映了企业管理利用技术进步的一切成果适应时代进步和市场竞争。
预测就是根据事物的有关资料，通过一定的科学方法，找出事物发展的内在规律，预见或推断其未来发展的趋势。预测是以过去为基础推测未来，以昨天为依据估算今后，以已知预计未知。在预测过程中要正确把握连贯性原理、类推性原理、相关性原理和系统性原理。
预测的程序主要包括找出问题，分析差异，提出设想；确定预测目标，明确预测内容；收集与分析资料数据；选择预测方法，得出预测结果；对预测结果进行分析和评价；修正预测结果。
预测的方法有定性预测法和定量预测法。定性预测法是预测者根据已有的历史资料和现实资料，依靠个人经验和综合分析能力，对预测对象未来的发展变化趋势做出判断，并以此为根据做出预测，主要有德尔菲法、综合判断法、头脑风暴法等。定量预测法是在占有比较完整的历史统计资料的基础上，通过对数据的整理分析，运用一定模型对预测对象的未来发展趋势做出定量测算的一种方法，主要有时间序列预测法、直线趋势法、回归分析预测法等。
决策就是为了达到某一特定的目的而从两个或两个以上可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。决策具有针对性、现实性、选择性、风险性和科学性的特征。决策可分为战略决策和战术决策、群体决策与个人决策、程序化决策和非程序化决策、单目标决策与多目标决策、定性决策和定量决策、经验决策和科学决策。
决策的程序是一个动态而完整的活动过程，它主要由确定目标、拟订方案、方案优选、执行与反馈四个阶段或步骤组成。
决策方法按照是否运用数学方法，可分为定性决策方法和定量决策方法两大类。定性决策方法是不用数学方法评价和选择方案，而用社会学、心理学和行为科学的成果和方法对方案进行综合分析评价。常用的定性决策方法主要有：德尔菲法、头脑风暴法、方案前提分析法、5W1H分析、程序化决策、经验型决策方法等；定量决策方法常用数学的理论方法，如模型法、概率法、期望值法、决策树法等，帮助决策者选择达到目标的方案和对方案进行经济评价。按照决策问题所处自然状态性质的不同，可分为确定型决策方法、风险型决策方法、非确定型决策方法。
目标管理是在泰罗的科学管理和行为科学理论基础上形成的一套管理制度。目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所需达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个职工根据上级制定的目标，分别制定目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据。目标管理的实施过程主要包括目标的建立、目标的分解、目标的执行和目标成果的评价。
滚动式计划法是在计划工作中逐期（逐年、逐季或逐月）往后推移，连续滚动编制计划、连续滚动实施计划的一种管理技术与方法。它最大的特点是它能适应多变的外部环境和市场需要。
盈亏平衡分析又称量本利分析，是一种在一定的市场、生产能力和经营管理条件下，研究项目成本与收益平衡关系的方法。它利用项目销售收入与成本支出的平衡点，来分析有关各种不确定性因素对项目经济效益的影响。
案例分析
“案例4-1”哈尔海尔总经理的计划与目标
哈尔海尔担任总经理将近一年时间了。他审阅企业有关年终实现目标情况的统计资料，结果是出乎意料的糟糕。记得他刚刚担任总经理时，第一件事是迅速制定了企业的一系列工作计划与目标。具体地说，他要解决企业的浪费、员工费用过高、废料运输费用过多问题。他具体规定：在一年内要把购买原材料的费用降低15%～20%；把用于支付员工超时的费用从原来的13万美元减少到6万美元；要把废料的运输费用降低4%等。他把这些具体计划指标告诉了下属有关方面的负责人。然而，年终统计资料表明：原材料的浪费比上年更严重，原材料的浪费率竟占总额的22%；职工超时费用也只降到11万美元，运输费用也没有降低等等。
为此，他立即召集有关人员会议，打算对这些情况进行通报，研究一些问题与对策。会上，他严肃地批评了生产副总经理。而生产副总经理则争辩说：“我曾对员工强调过要注意减少浪费的问题，我原以为员工会按我的要求去做的。财务部门的负责人也附和着说：“我已经为削减超时的费用做了最大的努力。只对那些必须支付的款项才支付。负责运输方面的负责人则说：“我对未能把运输费用减下来并不感到意外，我已经想尽了一切办法。我预测，明年的运输费用可能要上升4%～5%”。会议成了抱怨之会，无法正常进行，只好让与会人员不欢而散。
会后，哈尔海尔总经理分别与有关方面的负责人进行交谈与沟通，消除抱怨、听取建议，亲自详细查阅本企业有关的资料，具体研究本行业同类指标的水平，并组织企业内外情况的分析，论证下年度工作计划与目标。在此基础上，哈尔海尔总经理又把他们召集起来布置新的要求，他说：“生产部门一定要把原材料的费用降低10%，人事部门一定要把职工超时费用降到7万美元；即使是运输费用要提高，但也绝不能超过今年的标准。这就是我们明年的目标。我到明年再看你们的结果！”与此同时，生产副总经理提出了一些适当的措施、跟进的办法、奖惩意见，明确了责任部门、责任人、时间进度、重点环节、协调要求等。
问题：
1.哈尔海尔总经理的计划工作有哪些变化？计划指标为什么下调？
2.你认为该如何搞好计划的执行？该企业明年计划能够顺利运行吗？为什么？
“案例4-2”耐克的决策困境
耐克公司的首席执行官菲尔·奈特（Phil Knight）是靠开车沿街叫卖运动鞋起家的，如今，他的公司已经发展成为一家举足轻重的运动鞋制造商。在20世纪80～90年代期间，耐克公司是世界上最盈利的公司之一。随着篮球巨星迈克尔·乔丹的加盟，耐克公司迅速成为人们眼中高品质的时尚企业，其产品风靡全美国，备受青少年的青睐。在外人看来，耐克公司不会做错事，并且能够快速成长、盈利颇丰似乎都是其首席执行官奈特过去正确决策的结果。
然而，就是这样的一家声名显赫的公司，近些年的发展却很不乐观，实在令人费解。2001年，由于首席执行官菲尔·奈特的某些决策失误，该公司不仅失去了众多的本可盈利的商业机遇，而且也没采取正确的措施应对新出现的商业挑战与威胁。由于畅销品的存货不足以及滞销品的过剩，耐克公司的销售不旺，利润也随之下滑。耐克公司除了对不断变化的顾客需要反应不够敏捷外，还被指责其国外工厂的生产条件差，员工待遇低。而奈特却对这些指责疏于理睬。看起来奈特是做出了一些有问题的决策，并因此而不可避免地影响到了公司的业绩。到底是什么原因致使这家颇受人们赞赏的公司出现下滑呢？耐克公司近年来的诸多问题都来源于该公司高层决策上的失误，同时也与该公司的管理者未能随着环境条件的变化及时做出应变决策不无关系。耐克公司的管理者过于倚重产品的内部开发。他们一味地强调所谓的“耐克人”的做事方法，从而使得决策视野不够外向与开放。而耐克公司强有力的公司文化也妨碍了其设计师和管理者关注客户需求及外部环境的变化。
耐人寻味的是，菲尔·奈特也曾从公司外部聘用了一些高级管理人员。这些管理者带来了新观念并试图帮助公司跟上时代发展的步伐。但是，这些人所倡导的做法经常遭到菲尔·奈特和其他管理者的否决，因为在后者看来，那些倡议似乎不适合耐克的公司文化。例如，戈登·迈克法登（Gordon O。McFadden）就曾被聘为耐克公司的户外产品总裁，他试图说服耐克公司的高层管理者收购诺思费西公司（North Face Inc。）以占领迅速发展的远足用品市场。麦克法登认为，收购诺思费西公司可使耐克公司一步跨入最大的户外运动用品生产商之列。菲尔·奈特最终还是否决了他的这个提案，因为耐克公司还不习惯于靠收购其他公司来发展壮大。耐克公司文化决定了只有耐克公司的设计师们心里最明白如何去开发“适销对路”的产品。耐克公司的文化倾向也导致了其设计师过分强调运动鞋的性能，而不够重视正在流行的运动鞋的时尚或流行样式。这样，耐克的设计师就错过了抓住这些市场变化的机会，例如，面对从白色运动鞋到适合都市生活的深色、多用途鞋的市场变化潮流，他们依旧我行我素，还是强调性能至上。另外，耐克公司投入了过多的资源开发像Shox系列这样的高性能、高价位鞋，每一双鞋的售高达140美元以上，而这是以牺牲60～90美元一双的中等价位的运动鞋的生产为代价的，要知道，耐克公司有近一半的年收益来自这些中等价位运动鞋的销售。虽然耐克公司的一些管理者也曾经参与改造该公司僵化的思维定式，以帮助公司做出与时俱进的决策，但他们的努力往往受挫。这些管理者无奈之余，多是选择离开该公司。同样，Eller Turner-—前金柯公司（Kinko’s Inc。）的高层管理者——曾被耐克公司聘为首席营销官，她尽其所能，努力重振耐克公司的市场营销部门。不久她便明白，公司内部对她的改革行动支持甚少，而这些行动是顺应形式不得不展开的。6个月后，她辞职离开了耐克公司。要想克服上述问题或困难，耐克公司的决策者恐怕首先需要明白这一道理：该公司的产品市场及外部环境都已发生了变化，适合迈克尔·乔丹时代的决策思路在今天未必行得通。
问题：
1.在不断变化的环境中，管理者如何才能持续做出良好的决策？
2.为什么说一家企业过去的成功有可能是现在失败的原因？
3.管理者可通过采取哪些措施以确保创造性的建议得以实施？
“案例4-3”目标管理
某机床厂从1981年开始推行目标管理。该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。
第一阶段：目标制定阶段
1.总目标的制定
通过内外分析，该厂提出了19××年“三提高”、“三突破”的总方针。即提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体化、数量化，初步制定出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论，最后由职工代表大会通过，正式制定出全厂19××年的总目标。
2.部门目标的制定
各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制定各项目的指标标准。各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目。其中必考目标一般控制在2～4项，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。
3.目标的进一步分解和落实
（1）部门内部小组（个人）目标管理，其形式和要求与部门目标制定相类似、拟订目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。
（2）该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的。具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务级再分解落实到工段、工段再下达给个人。
第二阶段：目标实施阶段
1.自我检查、自我控制和自我管理
目标卡片经主管副厂长批准后、一份存企业管理委员会，一份由制定单位自存。每一个部门、每一个人都有具体的、定量的明确目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。
2.加强经济考核
虽然该厂目标管理的循环周期为一年。但该厂实行每一季度考核一次和年终总评定。
3.重视信息反馈工作
（1）建立“工作质量联系单”来及时反映工作质量和服务协作方面的情况。尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从“工作质量联系单”中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决。
（2）通过“修正目标方案”来调整目标。内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写“修正目标方案”提交企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。
第三阶段：目标成果评定阶段
该厂采用了“自我评价”和上级主管部门评价相结合的做法，即在下一个季度第一个月的10日之前，每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会（在这份报表上，要求每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评价）；企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分；如必考目标为30分，一般目标为15分。每一项目标超过指标3%加1分，以后每增加3%再加1分。一般目标如果未完成但不影响其他部门目标完成的，扣一般项目中的3分，影响其他部门目标完成的则扣5分：加1分相当于增加该部门基本奖金的1%，减1分则扣该部门奖金的1%。如果有一项必考目标未完成则扣至少10%的奖金。
该厂在目标成果评定工作中深深体会到：目标管理的基础是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久、才能具有生命力，达到最终的成功。
问题：
1.在目标管理过程中，应注意一些什么问题？
2.你认为实行目标管理时培养完整严肃的管理环境和制定自我管理的组织机制哪个更重要？
复习思考题
1.计划的含义是什么？计划的基本特征有哪些？
2.如何运用计划工作的原理？举例说明。
3.战略计划的主要内容有哪些？
4.企业资源计划的主要包括哪些内容？
5.预测的程序包括哪些？
6.德尔菲法、头脑风暴法的实施要点有哪些？
7.决策的含义是什么？决策的特征有哪些？决策有哪些分类？
8.决策的过程有哪些？各阶段的要求是什么？
9.定型决策与定量决策的含义与区别是什么？主要类型有哪些？
10.何谓目标管理？它的主要特征与基本内容有哪些？
11.目标管理的基本过程是什么？如何运用目标管理？
12.何谓滚动计划？如何编制滚动计划？
13.如何运用盈亏平衡分析法判断企业的经营状况？
14.某企业需扩大甲产品生产，有新建车间、改建车间和改造设备三种方案供选择。新建需要投资200万元，其年净收益在销路好时为150万元，销路差时为-20万元；扩建需投资100万元，其年净收益在销路好时为80万元，销路差时为-5万元；改造设备需投资50万元，其年净收益在销路好时为40万元，销路差时为5万元。经预测，在未来五年产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3.试用决策树法对方案进行优选。
15.某企业生产食品，每箱成本50元，售价为100元，每箱可获利50元，如果当天售不出去，每剩一箱需支出30元冷藏保管费，今年市场销售情况与上年相同。上年夏季日销售量的统计资料：日销售量（箱）完成该日销售量天数概率100180.2110360.4120270.313090.1合计901.0试问：日产多少能使工厂获利最大？
