在竞争激烈的环境中，为了提高效率和控制大局，上级只需保留处理例外和非常规事件的决定权，例行的和常规的权力可由部下分享。这样，通过权力下放，可以激发下属的积极性与创新性，同时也扩大了下属奋斗的空间。
管理的秘诀在于合理地授权。所谓授权，就是指为帮助下属完成任务，领导者将所属权力的一部分和与其相应的责任授予下属。使领导者能够做领导的事，下属能够做下属的事，这就是授权所应达到的目的。
合理地授权可以使领导者摆脱能够由下属完成的日常任务，自己专心处理重大决策问题，这还有助于培养下属的工作能力，有利于提高士气。授权是否合理是区分领导者才能高低的重要标志，正如韩非子所说的那样，“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智”。领导者要成为“上君”，就必须对下属进行合理地授权。成功的企业管理者都熟谙授权之道，如下面一段案例：
詹森维尔公司是一个美国式家族企业，规模不大，但自从1985年下放权力以来，企业发展相当迅速。CEO斯达尔的体会是：“权力要下放才行。一把抓的控制方式是一种错误，最好的控制来自人们的自制。”
斯达尔下放权力的主要手段是由现场工作人员来制订预算。刚开始时，整个预算过程是在公司财务人员的指导下完成的。后来，现场工作人员学会了预算，财务人员就只是把把关了。在自行制定的预算指导下，工作人员自己设计生产线。需要添置新设备时，他们会在报告上附上一份自己完成的资金流量分析，以证实设备添置的可行性。
为了让每一位员工更有权力，斯达尔撤消了人事部门，成立了“终身学习人才开发部”，支持每一位员工为自己的梦想而奋斗。每年向员工发放学习津贴，对学有成效的员工，公司还发给奖学金。自从实行权力下放以来，公司的经营形势十分好，销售额每年递增15%，比调资幅度高出整整一倍。
建立一个与有效授权相配套的授权机制，营造一个与有效授权相适应的授权氛围，是企业管理者进行有效授权并留住人才的一种追求境界。有效授权，给员工足够的空间去想象，可以充分发掘员工的潜能，激发员工自我负责的精神，从而实现授权的意义和企业的目标。通过有效授权，培育良好的授权氛围，使每一个员工都能感到自己能够独立判断，对自己的工作负责。如美国的甲骨文公司。
甲骨文公司通过给各层级的员工必要的自主权，让他们对自己的岗位承担责任。如，一位整合产品部经理在22岁时就有足够的权责去影响公司的总业务收入（一般公司要等到35岁甚至40岁左右才拥有这种影响力）。他不仅可以去决策，去掌握客户，进行产品发布，以及管理研发人员，而且还可以进行一切和他有关的各种事务流程。
甲骨文公司只是为每个员工提供一个可以施展才华的空间，在这个空间里所有的一切，都需要员工自己去创造，需要他们自己对自己的工作负责。另外，要有负责任的上级管理者可以确保员工不会有越权行为，在这种基础上，甲骨文公司和几乎所有美国大企业一样从管理体制上给了员工上进的空间，从制度上吸引和留住优秀员工。
甲骨文的这种管理模式，正是我们现在追求的有效授权：给员工空间，让员工自己对自己的工作负责。要想取得有效授权的果实，留住企业的优秀员工，就必须先给予员工良好的授权氛围。通过建立起完善的内部授权机制，搭建起良好的授权氛围。只有做到有效授权才有可能实现营造员工自由发展的个人空间。也可以这样说，空间是有效授权的追求，但这其中是有一些要点要注意的：
一、放权之后不再干涉。
上司只决定个大概，细节部分交给具体负责人处理，这是一个让下属发挥能力的机会，而且，他们对工作细节的了解也比上司多。
当然，负责人必须要做工作进度报告，并且要避免判断错误的发生，绝不可以为所欲为。相对的，为避免负责人在工作中有所疏忽，领导者也要做调查工作。但常看到的则是，一些上司连工作细节也要干涉。在这种上司手下做事的人，真的是很为难，对客户也不好交代。客户会认为：“如果是这样，为什么开始不先说清楚呢？”虽然有些客户会对负责人寄予同情，但大多数客户还是会认为：“今后什么事就直接跟他们上司谈，免得中途又变卦”。
在外人面前，上司和下属的意见分歧是有失礼节的。在生意场合，更容易被对方看出弱点。所以，作为上级事先要和具体负责人做好意见沟通，不能只一句“都交给你”就撒手不管了。一旦说出这句话，就要有绝不干涉的度量和勇气，否则就可能会让下属失去工作热情。如果是具体涉及到客户之间的生意往来，又会牵涉到公司的信用，就要特别小心。
如果“委托”之后又想干涉的话，那么最好整件事从头到尾都由自己决定。“委托”并不是件坏事，当自己决定将任务交给别人时，即使真有不满意的地方，也不能再随便改变决定。
二、只须下达目标，不必布置细节。
如果一位领导者，每次分派工作，从开始到结束，事无巨细都要求得非常具体详细。比如布置会议室，放多少把椅子，买多少茶叶、水果，会标写多大的字、找谁写、用什么纸等等都要一一过问，开始时员工可能尚能接受，时间一长，大家就不太情愿了，感到他管得太细太严了。
其实，有很多事，只要向员工下达工作目标就可以了，不必布置细节。如让员工推销一批商品，领导者只要告诉他销售定额和经济合同法的知识就可以了，没必要告诉他到哪家商店去，进门怎么说，出门怎么道别；让下属编制一套管理软件，只提要求就可以了，没必要告诉他使用哪种语言、怎么编。管理到一定程度就可以了，过度的管理反而会弄巧成拙。因为，过度管理不仅会妨碍员工积极性的发挥，也不利于培养锻炼员工的实际工作能力。
三、妨碍下属就是妨碍自己。
一个无能的领导者，不仅不能对下属的工作起到推动作用，而且会妨碍下属的工作。不用说，在一个组织里，这样的领导者越多，效率肯定越低。这类领导者有时以妨碍别人的工作来显示自己的权威，满足自己的虚荣心，他们没有想到这样做正是在减少自己的工作业绩。
这种领导者做事独断专行，他们往往习惯一味否决下属提出的意见，如“我没听说过这件事”、“这件事现在不能提，因为总经理正在发火”、“这件事如果我突然地报告总裁，他不会采纳的，而且还会责怪我胡乱请示，所以我不能接受你的建议”、“这笔预算不能批，因为我说服不了他们”等等。
为了避免如此糟的局面，作为领导者一定要注意每隔一段时间，有意识地自我反省。看看自己是否经常妨碍下属的工作，是否应该多给他们一些支持和帮助。如果答案是肯定的，就应立即改变立场，切莫再固执己见。只有如此才能赢得下属的好评和信赖。作为一个企业领导者要全力支持下属的工作，妨碍你的下属，就是妨碍你自己。
四、让智囊人员自己决定。
美国通用汽车公司总经理斯隆，在聘请著名管理学家德鲁克任该公司管理顾问时，第一天上班就告诉他：“我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道该得出什么结果。这些都应该是你的任务。我惟一的要求就是希望你把认为正确的东西写下来，你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意，尤其重要的是，你不必为了使你的建议为我们接受而调合和折衷。在我们的公司里，人人都会调合和折衷，不必劳驾你，你当然也可以调合和折衷，但你必须告诉我们‘正确’的是什么。”
斯隆总经理的这番话，说明了领导者发挥智囊人员作用的一个重要技巧，即企业领导者不应以任何形式把自己的主观意志强加给智囊人员，而应该积极地为他们创造一个独立进行工作的环境。咨询机构是一个相对独立的研究机构，它的活动是从客观事实出发，依据科学的论证和实验，得出符合实际的结论，它只尊重科学，服从真理，只对事实负责，对自己的研究成果负责。
因此，企业领导者必须尊重智囊人员工作的独立性，不干涉他们的工作，让他们通过研究得出他们自己认为是科学的结论。领导者可以下达任务，提出研究课题，但不能画框子，定调子，束缚他们的手脚和思想。国内一些企业领导者往往缺乏这方面的技巧，他们总是喜欢把自己的一些指示、意见吩咐给智囊人员，更有甚者，领导者事先拿出一个主观的结论，然后让智囊团去找事实为他的结论做注解，或引用“科学道理”来论证他的结论的正确性。这样做只能给智囊人员的工作造成障碍，这种自欺欺人的做法，也妨碍了领导者做出科学的决策。其实，只有让智囊人员独立地进行研究工作，他们才能提出有远见灼识的见解，否则，就失去了智囊人员应有的作用。
另外要注意一点的是，授权并非一蹴可成，不能说一句“这件事交给你”就以为完成了授权。授权一事需要授权者和被授权者双方密切的合作，彼此态度诚恳，相互沟通了解。在授权的时候，授权者必须有心理准备，明确授予下属完成任务所享有的权力和责任，使他完全理解自己的任务、权力和责任。做到这些后，就要让接任者依他自己的方式处理事情，不要随意干涉，并且随时给予扶持。合理地授权并非对下属放任自流、撒手不管。授权者要保留监督的权利，在受权者出现不可原谅的错误时，随时取消他的受权资格。
综上所述，合理的授权有利于调动下属在工作中的积极性、主动性和创造性，激发下属的工作情绪，发挥其才干，使上级领导的思想意图为群体成员所接受。善于授权的企业经理能够创造一种“领导气候”，使下属在此“气候”中自愿从事富有挑战意义的工作。不仅如此，授权还可以发现人才，利用人才，锻炼人才，使企业的工作出现一个朝气蓬勃、生龙活虎的局面。
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