一般说来，完成一笔生意至少需要三次会谈。第一次主要目的是注意对方的时间安排、公司目标、消费习惯，以及谁是决策人。第二次会谈向对方提出自己运用第一次会谈中获得的信息所制定的方案；第三次则应找到关键人物向其重述自己的方案以加深印象。
一般说来，完成一笔生意至少需要三次会谈。第一次主要目的是注意对方的时间安排、公司目标、消费习惯，以及谁是决策人。第二次会谈向对方提出自己运用第一次会谈中获得的信息所制定的方案；第三次则应找到关键人物向其重述自己的方案以加深印象。
也许没有什么比“第一次会谈”更重要了，没有它，第二次会谈抛到九霄云外。
人的一切——面貌、衣裳、心灵和思想都应该是美丽的。
——[俄]契诃夫未来的客户不会把自己的情况、要求等等列成一览表，自动的送给你，不过，在谈话中他们会无意中，流露自己的重要信息。你应该随时注意获取多于你所给出的信息。
要获得多于自己所付出的信息，最重要的就是你要始终撑握正确认识自我这一目标。很多经理在进行销售访问之前，就计划好了这样的时间安排：“利用2分钟介绍自己的公司，然后给客户留出20分钟来谈论他们自己”。这样的比例虽然显得严重失调，但却没有发现客户对这种安排表示不满的。
大部分人都迫不及待地希望别人知道自己是多么成功，你千万不要等待。在他们津津乐道于自己的销售额、促销计划、预计利润时，你要慎重地考虑，你要提出哪些要求，当然要更苛刻一些。
为了获得信息，你必须引导未来的客户适当一问一答的节奏，当然要避免自己听起来像个检察官。
在实际业务中，有两个问题要注意。一个是要学会利用对方的不安情绪；一个是要注意处理好激烈的反对者。
有位经理最近飞出千里的路程去做了一次销售拜访，拜访一开始就非常僵持。好几个与会者宣布自己只能呆一会儿，20分钟以后有别的约会，不凑巧会议室的录像机又无法放映他们情况的录像带，更糟糕的是连这台录像机的管理者都找不到。
这位经理迅速地扫视了全场，然后站起来告辞。“这样做不太对头，”他说道，“我乘了四个小时的飞机来见你们，所以我不愿这样慌里慌张地草率从事啦，那样做实际上是在浪费我的时间，同样也浪费你们的时间。”
“你并不是在浪费时间，”一位小姐说话了。她介绍自己是销售经理，“这儿我可以做决定。”
这是一个珍贵的信息。了解了这个情况后，那位经理建议另开一个小范围的会议，结果很快得到成功。
在这个例子中，那位经理一开始就受到冷淡的待遇，但他注意抓住某些细节，直接告诉对方自己很失望，这时候站出来道歉的人，就是真正的决策人。
此外，作为一个谈判者，还要善于捕捉隐秘的意图。有些顾客一心要想买你的东西，但是却使用了十分讨厌的方法来表达。他们抛出数据来打击你，激烈地与你争论，目的是显示自己非常精明。好在通常情况下，有些人看起来是多么如此地反对你，但他正是迫切需要的购买者。
有位经理曾邀请一个拥有十亿资产的大公司参加主办大型体育竞赛。他工作的对象是这家公司的副总裁。这位副总裁显然已经做了准备工作，当经理提出这个计划的费用时，他拿自己早先估算好的费用。这个数字比经理预计的要低很多。他对经理说：“我们很乐意根据我们提出的条件与你们合作，只能根据我们提出的条件！”
一个缺乏经验的经理脑子里时时记着本公司估算的数字，却忽视了“副总裁”的半句话：“我们很愿意……与你们合作。”有经验的经理却从不放过这一点。
那位经理很快就根据他们提出的条件成交了。但是随着项目的进展，他出的费用越来越高，最近，费用渐渐地很接近于经理提出的预算。
假如一家律师事务所座落在一家非常豪华的餐厅附近。律师事务所没有什么可以用来与别人交换的东西。他们没有小器具，没有球赛入场券，不能提供去夏威夷旅游的机会，什么也没有，除了一样东西——他们的法律专长。
如果律师事务所的执行经理此时能够像在法庭上那样精明，他定会找到餐厅老板“喂，我们来个交换怎么样，我们向你提供全部的法律业务服务，你们则以价值5000美元的食物作为交换。”这笔交易是不可抗拒的，双方从中或可以互通有无，来满足彼此的需要。
餐厅老板应该很满意，他以价值5000美元的牛排、饮料换得了价值5000美元的法律业务服务，而这些牛排、饮料的成本可能只有1500美元。除此之外，随着律师们不断地出入自己的餐厅，他们还会带来新的顾客。这笔交易对餐厅老板很是有利可图。
美貌和幸福的关系，在所有时代都使年轻人激动不已。
——[苏]贝一列·列昂尼多娃同时，这些律师也得到了同样的好处，他们提供的价值5000美元的咨询费，实际上可能只耗去他们价值1000美元的时间，并且得到了一家高级餐厅的热情招待，在餐厅他们感觉到非常的热情。
可见，利用交换，可以使双方都满意，谈判中如果能充分、主动利用各种交换机会，那不是两全其美的事吗？
国际管理集团公司的经理以过样的交换方式和旅馆成交。旅馆按优惠价提供他们住房，他们则在自己主办的大型竞赛中为旅馆做一些宣传，比如在联赛秩序册中做一些广告插页，或在网球场、高尔夫球场显眼位置做广告。他们与航空公司、餐厅、高级轿车服务部、出租车公司等等都有类似的约定。
生意场上，你如果什么也不想付出，结果就是一无所获。但是这种交换方式却可以起到这效果。
这种交换，不管你愿不愿意，时时都在发生。关键看你能不能把握交换时机。
大部分公司都不注意交换的可能性。他们似乎很满足于干脆向卖方付现款，却不去争取向供应商反向提供一些服务作为交换来降低价格的机会。
出现这个现象的原因可以理解，但却不可原谅。一个原因是这些公司，使用自己在卖方心目中所积累的价值。例如：扮演忠实的顾客，大批量的买主，或仅仅一个人愿意与之打交道的顾客等等角色；另外，他们也许能够提供某些特殊的产品服务，但是他们自己却往往低估了社会对这些产品和服务的需求；最令人沮丧的是，有些公司的高层管理人员对这些事根本不重视。
任何商业团体，不管它做的是有形贸易还是无形贸易，都能够发展这种交换活动。
做生意要谈价格。谈判者在报价时要注意引进非常充分的因素，以及买卖双方带到谈判桌上的心理需求。
如果产品的质量是你最大的优势，你必须充分利用这个优势。人们常常乐意拿出大把大把的钞票来享受你那天伦之乐。克丽丝·埃英特与劳力士的合作就体现了这样一种关系。克丽丝·埃英特与劳力士合作，克丽丝如果和其他手表公司联手，凭借其在网球运动方面的知名度与手中的冠军杯，大概能够使她得更高酬金。但是她选择了劳力士，因为这种联合体现了一流的质量。结果他的手表成了无人不知无人不晓的一流产品，劳力士将付给克丽丝的报酬定在一个较低的水平上。
也许你与人打交道时，他们往往只使用一种传统的方法。他们极不情愿跨越这些传统。你必须意识到它的影响。试图改变他们的习惯是不可能的，或者你改变他们，却付出了超过你所能够支付的代价。
麦克科迈克公司与国际奥运会谈判1988年南朝鲜汉城夏季奥委会的电视转播问题，他公司的代表准备了一个精心制作的计划，打算组织数家独立的电视台来转播。这个方案与三家主要电视联播公司中任何一家的报价相比，都能给奥委员带来巨大的效益。但是国际奥委会坚持通过电视联播公司来转播最符合奥委会利益，也就是说，通过联播公司播映的传统比起金钱更加重要。
从长远的观点看来，长远的发展前途比眼前的利益要重要得多。
如果你的客户为一个刚刚进入某个领域的仅供参考提供促销服务，所获得的报酬比起与那些老公司合作通常要低得多。但是这个新公司也许拥有令人振奋的方案，使他们的公司在商业界的威望慢慢地得到提高。明知竞争对手同意支付20美元，他们可能只付给你一美元。如果他们真的很精明，就会补充：“如果我们的计划进展顺利，你们将会获得50美元的报酬”。你们要是相信了，他们这笔买卖就做成了。为未来的明天打下一个坚实的基础。
美好的容貌，常使人的命运走向两端：幸运与不幸。幸运，包括爱、机会等等；不幸，包括嫉恨、灾难等等。
——汪国真很多时候，你的客户总得面对两个报价。这时你们就要问自己：“根据这两种不同的方案，五年以后我们会处于何种境况。”
在一笔交易完成之前严格保密会节省你的费用，将会使你的烦恼消失。最好的交易总是一个一个进行的，在已经达成交易之前绝不落入在报纸上或贸易发布会上谈判的处境，这样做是要费一番心思。
你若将自己的情况泄漏给新闻界，他们人中可得到对方的信息。一夜之间你的社区里或你的圈子里的人都知道了你们双方的地位、处境。你们再也不是在谈判了，而只是在努力争回面子。到最后，总有一方看上去更狼狈，并且哪一方也不会高兴。
在公众面前谈判，你要渗透一些不必要的信息，无论是与奥委会谈判，与工会谈判，还是仅仅是某个人的雇佣合同都不例外。
严守秘密的好习惯会使你成为谈判中很有价值的人物，相反，饶舌的嘴巴会将潜在的合作伙伴拱手送给竞争对手。
以上几点：充分利用质量优势；传统合作比金钱更重要；长远的观点，保密可身价百倍。在谈判中都要灵活地加以运用，使谈判得以顺利完成。
在人们的心目中，商人都应该反应敏捷，处事果断。这使得商人们有时为了表现果断干练，而阻碍了自己做出稳妥的决策。实际上，不是人们想象的那样遇到问题就立即作出答案。一些讨厌的枝节问题往往弄乱整个工作。有时，冒一点被人讥讽优柔寡断的风险，后退一步，等待事情自身淡化，往往是明智之举。
在合同谈判中，常见到这种情况，谈判在某一个完全没有商业意义概念或细节问题上相持不下，陷于停顿。比如说，一项合同生效，某个人应冠以什么头衔等等。这类问题往往是律师们提出来的，凭心而论，他们是在为尽职责而尽职责。
考虑到谈判双方都希望推动项目的发展，你不妨可将争执问题放到一边。催促大家先进行下一项讨论。有时还可以建议在协议中加一段较为抽象的概念，像“使双方满意”一类文字，目的是保持销售工作平稳发展，而不是给自己设置一些绊路虎，拦脚石。
在签订最后协议前就履行对方的义务，是一种明哲保身的做法。因为一旦一切争议都解决之后，机会就会无影无踪，或者自己在时间上的优势完全消失，或者使对方临阵退缩。
然而，并非每一轮谈判都是风平浪静、顺顺利利的，谈判上的争执是习以为常的事。如何正确对待争执，如何赢得争执的胜利，这里头就大有文章可做。
一位巨富和某家大公司董事长之间，有过一次争执，这个巨富是美国最富有的人之一。
这位巨富闯进董事长的办公室，对某个正在解决的问题大发雷霆，威胁着要起诉。
那一个小时的会谈可以分为时间长短不一的三个阶段。第一阶段，董事长询问巨富拥有些什么事业，并赞成他是有才华的人物。第二阶段，董事长坚定地对巨富说你错了，并告诉他我们公司并不乐意接受他的意见，在第三阶段，董事长使用了和缓的语气：“让我们保持联络，掌握事态的发展……”
巨富的问题很快解决了。我们可以从中得到什么启示呢？
首先，无论哪次会谈中，总应该有这么一问题需要直视着对方的眼睛说话。你可以要求对方下订单，你所说并不一定都需要，要有理有据。也可以仅仅确认下一次讨论的时间、地点。
其次，这一点不需要很多时间，在大部分情况下，你可以在几分钟内说出你想说的话。正如那位董事长显然已经感觉到的，当你要说的一些对方不愿意听的话，同时又希望保持友好气氛，俗话说：“夜长梦多。”这段时间越长越不利谈判成功。
从一定意义上讲，美好的容貌是一张通行证。不过这张通行证，可以使人上天堂，也可以使人下地狱。
——汪国真一个话题的重要与否，并不取决于所耗费的时间长短。常可见到一些经理，在承诺巨额交易时仅仅用几秒钟说一声“同意”。不能做到在每次会见或谈判中确定某件事，就是在浪费时间和金钱，同时把你自己卷入了被动之中。除非你是根据某种战略有意识地在拖延，否则你就是在浪费你自己的时间，同时也浪费了他人的时间。
国际管理集团创始人马克·H·麦克科迈克，是《哈佛商学院学不到的课程》一书的作者。他认为，商务谈判的基本功可以总结为：沉默、耐心、敏感、好奇、表现。
在紧张的谈判中，没有什么比长久的沉默更令人难以忍受。但是也没有什么比保持沉默更为重要。作为一个谈判者，无论气氛多么活泼，你都要保持沉默。
时间的流逝往往能使局面发生变化，许多人对这点颇惊奇，所以，要养成耐心等待的意志，等待别人冷静下来，等待问题自身得到解决，等待不理想的生意自然淘汰，等待灵感的来临……一个充满活力的经理总是习惯于果断地采取行动，但是很多时候，等待却是人们所能采取的最富建设性的措施。成功来自关键时刻的耐心，急躁、焦虑能造成失败的后果。
莱夫隆公司的创始人查尔斯·莱夫隆，多少年一直是美国商业界人士茶余饭后的话题。人人都知道他十分精明。他对别人的观点极其敏感。
有一次，广告代理爱德华·麦克卡贝正在努力争取莱夫隆的生意。他第一次去见莱夫隆，看到这位化妆品大人物富丽堂皇的办公室显得华而不实，并给人一种压迫感。
麦克卡贝说，那间办公司显得离奇、古怪，给人一种恐惧的感觉，商品的陈列是再也合适不过的了，但从整体来看给人华而不实的感觉。办公室内的桌子是大理石的，墙上挂着巨幅地图，25英尺长的会议桌边围着一圈缀着黄金饰钉的黑皮椅子，在桌子的顶端放着一架笨重的纯金制作的电话机。
麦克卡贝回忆说：“当莱夫隆走进这个房间时，我准备着听他来一通滔滔不绝的开场白”。可是莱夫隆说的第一句话却是：“你觉得这间办公室很难看，是吧？”
麦克卡贝完全没有料到谈话会这样开始，不过总算嘟嘟哝哝地讲了几句什么我对室内装修几点不同看法之类的话。
“我知道你觉得难看”，莱夫隆坚持道：“没关系。不过我要找一种人，他们能够理解，许多人都认为，我这房子的陈设是很美观的。”
随时观察是商务谈判不可省略的一部分。在办公室以外的场合随时了解别人。这是邀请“对手”或潜在客户出外就餐、打高尔夫、打网球等等活动的好处之一，人们在这些场合神经通常不再绷得那么紧，也是他们最容易暴露自己想法的时候。
另外，没有什么比亲自露面更使人愉快，更能表现出你对别人的看法。
麦克科迈克有一次应邀在一个午夜广播节目中讲话，广播大楼位于离华盛顿不远的地方。当他于将近晚上11点钟到达时，发现工作间门外黑暗处有一人在等他。那人做了自我介绍，并递给麦克科迈克一份自我简历。那人是在报纸上看到麦克科迈克将参加这一次晚间节目后，专程从迈阿密飞到华盛顿来见他，原因就是他认为亲自见面会使他更有可能被争取到麦克科迈克的公司。
当时麦克科迈克没有一个合适的工作给他，但是一旦有了空缺，那个人给他的印象要比别人高出很多倍。
谈判者可以使用多种手段和诡计来占对方的便宜，其中包括说谎话、心理战和各种施加压力的手段。这些诡计可能是不正当的、不道德的；或者只是令人不愉快的；其最终目的不外是协助自己在讲原则的毅力较量中“赢得”某些实质利益。这些手段可称之为“谈判诡计”。
美貌与痛苦携手并肩，共同走向生命的终点。
——[英]丁尼生如果看出对方正在使用谈判诡计对付自己，大多数人都会有两种反应：一是忍耐。他们希望通过让步，对方会受到抚慰而不会提出更多的要求。这种迁就对方的做法，有时也许有效，不过在大多数情况下是不能获胜的。1938年，英国首相张伯伦对希特勒的谈判诡计所做的反应，就是如此。在张伯伦认为已经有了协议时，希特勒又再次提高了自己的要求。在慕尼黑，张伯伦一心希望避免战争，因此一再迁就希特勒的要求。可是一年之后，二战还是爆发了。
第二种反应是以其人之道反还其人之身。如果对方漫天要价，你就乱杀价钱；对方欺骗你，你也要出尔反尔，以牙还牙。
这种谈判诡计的“礼尚往来”是不当的，那么在谈判中如何来反击对方的谈判诡计呢？
当对方似乎在使用诡计时，针对谈判程序和谈判规则谈判，有三个步骤可循：认清会俩；把问题明白提出来；质问对方使用伎俩的正当性和必要性。
你必须知道发生了什么事，才能采取反应措施。你要学会看计谋。通常只要识破对方的技俩，使他不能达到目的。
识破诡计之后，你可以直言指出。“喂，乔伊，也许是我的误会，我总觉得你和泵德正在演一出黑脸与白脸的双簧戏，你们两位如果希望休息一下，以便私下协调一下你们之间的分歧，那就请便吧！”把诡计提出来讨论，不但可以使之失效，而且还会使对方担心你把他的诡计扬言出去。
然而，把诡计公开指出，是主要的目的还是令你有机会针对谈判规则进行谈判。这是第三个步骤。
不要对使用谈判诡计者进行人格污辱。你质问的应该是诡计，而不是对方的人格。你不要说：“你处心积虑地要引我上钩”，而应该说：“我现在觉得很不好受，除非我们能把问题解决，否则我要早点回去休息。我们可以修改一下进度吗？”改变谈判程序要比改变谈判对手容易得多。不要对对手进行报复，而使谈判转变方向。
在对付诡计时，要着眼于利益上，而非立场上，要多想一些对对方互利的处理方案。
另外，对付诡计最重要的是在原则上强硬。“你想让我对着大门坐在这张矮椅子上，这里面有什么道理吗？”设法把原则对等地应用到对方身上。“我不知道你明天会不会坐在这把椅子上？”思考出隐藏在每一伎俩之后的理由，同时将它建议为谈判的一个规则。“我们以后是不是每天轮流向对方‘泼咖啡’呢？”
如果谈判中对方宣布一个强硬的立场，你也许不乐意接受这种方法。如果他们批评你的建议，你最好的方法是忍耐、防守。如果他们攻击的是你个人，你会以牙还牙，以其人之道还治了其人之身。也就是说，如果他们的攻击太猛烈，你就会反击回去。
但是，你这样做，最后你就会加入立场性争执的较量。拒绝对方的立场，会给他们带来一个争执的话题。防御自己的建议，只会令自己执着不放。捍卫自己还会使谈判变成人与人之间的摩擦。这样，你就会陷入攻击和防御的旋涡之中，就会把不少精力和时间浪费在无用的“推”和“拉”’之中。
碰到这种情况，你不要直接抗拒对方的力量，而要集中精力，着重于利益的分析，引向构思彼此有利的选择方案和寻找客观规律。
如何实施借力使力的方法？如何避开对方的攻击，把其攻击的矛头引向问题呢？
当对方提出其立场时，不要拒绝也不要接受，而要把它视为一种可能的选择。要仔细分析立场背后，隐藏着的利益。寻找它所反映的原则，并且思考整体加以改良。
假设你是教员联谊会的代表。联谊会准备发动罢教罢工，以争取加薪和反对随意解雇教员。为此联谊会与校方进行谈判。校董事会提议全面加薪一千元，校方可以解雇教员。探讨校董事会隐含在这一立场中的利益。“如果加薪超过一千元，则预算要作怎样的调整？”“你为什么觉得需要保持完全解雇的权力？”
美貌是一层面纱，它常常用来遮掩许多缺点。
——[俄]列夫·托尔斯泰假设对方提出的每一个立场，都是真心地宣示他们的观点，请问他们觉得这一立场与要共同解决的问题有何连带关系。把他们的立场视为一种选择方案，并且客观地审视其符合双方利益的程度。或经过改进后能否符合双方的利益。同时，可以寻找和讨论隐含在对方立场中的原则。
把对方的注意力引到改进现有的选择方案上；讨论如果他们坚持其立场将会有什么后果。1970年，美国有一位律师拜见埃及总统纳赛尔，来谈论以色列和阿拉伯之间的冲突。他问纳赛尔：“你希望梅厄夫人怎么做？”
纳赛尔答道：“撤回？”
“撤回？”律师问道。
“从阿拉伯的领土彻底撤回！”
“没有一项交易？从你这里什么都没有换取到？”美国人问道。
“是的，这是我们的领土，他应该承诺撤回！”纳赛尔回答道。
美国人问：“如果明天早晨她在广播和电视上说：本人谨代表以色列人民，在此承诺1967年从西奈半岛、加水行逞、约旦河西岸、耶路撒冷、戈兰高地所占领的每一寸土地上撤退。本人希望全国人民知道，未从任何阿拉伯国家得到任何承诺。那将会怎么样呢？”
纳赛尔大笑起来：“哈哈！那她在国内就要有麻烦了！”
纳赛尔因此而知道自己提出的是一个不切合实际的方案。从而他宣布停止战争的决定。
谈判要花许多时间在批评上。你不要抗拒对方的批评，而要欢迎之。不要要求对方接受或拒绝一个构想，而要请他指出哪里不行。
当对方攻击你个人时，你要忍着不要反击。你应静心坐下来，让他们发泄私愤。注意倾听，显示出你了解他们所说的；待他们发完牢骚后，就把针对你的攻击引向针对问题的攻击。借力使力谈判法有两种基本手法：一是发问而不陈述。
“陈述”会诱发抗拒；“发问”则诱发答复。
二是沉默。沉默是你最有力的武器之一。如果对方提出一个合理的建议，或是对方对你极不合理的攻击，你最好的对付方法就是坐在那里沉默不语。
防止达成不利的协议是一回事；尽量把你的才华施展出来，以求达成有利的协议是另一回事。你要在谈判中如何发挥本钱呢？一般来说，你的“最佳替代方案”越好力量就越大。在事实上，双方谈判的相对力量主要取决于替代方案的吸引力。
一个大企业和一个想要提高征税额的小镇之间的谈判，两者谈判的相对力量不是取决于各自预算额的多少，也和双方的政治攻击毫无关系，而是取决于双方的“最佳替代方案”。曾经有一个小镇与一家座落在小镇边界之外不远处的公司进行谈判，结果把该公司的“赞助”付款由一年30万元提高到230万元。这个小镇是如何取得这种成功的呢？
小镇明确谈判破裂后的做法是：扩张镇界，使该公司的工厂位于镇界之内，然后就可以一年征250万元的居住费。这家公司非保住这家工厂不可，这是唯一的方法，乍见之下，这家公司似乎很有力量。它提供了小镇居民大部分的就业机会，这个小镇的经济状况又每况愈下；工厂如果关闭或迁往他处，小镇将立即面临巨大困难。该公司已经缴纳税款，负担了该镇官员的薪水。然而这些力量却因为未能转变为“最佳替代方案”，也就没有多大用处了。小镇由于有一个绝妙的“最佳替代方案”，也就比这家进入全世界行列最大企业的公司，更有力量对谈判结果施加影响。
深入研讨谈判破裂后的对策，能丰富你的谈判经验，增强你的谈判技能。吸引人的替代方案不会躺在桌子上等你；而需要你研究。研究“替代方案”有三个步骤：构思达不成协议时可以采取的各种行动；改进和完善某些有希望的设想，并使之转为切合实际的选择方案；选出初步认为是最佳的选择。
要包装自己，使自己有一个好的形象，是不能缺少文化的滋润的。
——江曾培经过这些努力之后，你就有了一个“最佳替代方案”。对方提出的任何条件，你都以此作为依据，来做出接受或拒绝的决定。你的“最佳替代方案”越佳，你对谈判结果影响也就越大。知道了一旦谈判破裂要怎么办，在新的谈判过程你会更有利，获得结果就更理想。如果你知道自己要何去何从，你就越有能力地提出你的利益，以及提出你认为协议应依据的基础。
当然，你也会想对方可能有最佳替代方案。他们对谈判破裂后的对方也许有不适当的乐观。他们也会模糊地认为自己有许多选择方案，因而受到“累计的总全”的影响。
你越清楚对方的替代方案，就越能做好谈判准备。知道了对方的替代方案，你就从谈判中得到的东西也就越合实事。如果对方显得高估了他们的“最佳替代方案”，你就该设法降低他们的期望。
在对方看来，他们的“最佳替代方案”也许要强过你所想象到的任何公平解决方法。假如你是一个社会团体，十分关切一家兴建中的发电厂将会排出有毒气体。电力公司的“最佳替代方案”对你的抗议会置之不理。或是一边跟你谈判，一边把电厂工程完成。为了使他们认真考虑你的关切，你可以诉讼于法院收回对方的建厂许可证。换言之，如果对方的“最佳替代方案”极其优异，以至于他们认为不需要根据价值与你进行谈判，那么你就要考虑如何改变他们的这种想法。
如果双方都有一个优异的“最佳替代方案”，那么对双方而言，谈判结果的最佳选择就不一定要双方达成协议。在这种情况下，成功的谈判就是双方都融洽有效地发现促进各自利益的最佳方式是：各自另谋他途，不再寻求达成协议。
