曾几何时，企业里的领导者会感觉到自己就像一个醋意满腹的新娘。“这是我的大喜日子，如果我的伴娘太漂亮了，谁还会把注意力放在我身上呢？”我敢说，即使如今，缺乏自信的领导也还会有这样的感觉。他们会想：“如果我的团队太有才干，太出色，就会显得我平庸了。”
当可以大展宏图时，有些人却在斤斤计较、患得患失。这不正是一个经典的例子吗？
如果你想真正焕发出亮丽的光辉，轰动一下这个世界，那你就要与那些有才能的人同行，尽管他们可能会给你造成某种威胁。
不要担心他们抢走你的饭碗，相反，你应该希望他们这样做才是。因为如果他们不抢走你的饭碗，你就会只站在原地不动，永远也不能知道自己原来可以很优秀。你应该求他们来替代你的位置，这样你才能找到更好的。
我们不可能什么都去做，所以不可能想掌握什么技能就能成为那方面的专家。这就是为什么我们需要有才干的人在身边，填补我们的空白，帮我们一起攻克难关。我们身边要云集一些明星式的人物，否则我们自身将得不到想要的发展，也无法将新思维发挥到极致，除非你能放心地将一切都交给接班人，自己退出舞台。
你不能总是心怀妇人之仁，否则你将做不到非才干不用。这并不是说你非得有成吉思汗手持弯弓射大雕那样的魄力不可，而是指在对人的判断以及如何培养、支持、发展人才的问题上，你绝对不能放松标准。
在这个问题上，我本人就有过一次典型的失误。多年前，我和我的合作伙伴一起成立了一家新公司。创业之初，我们踌躇满志，准备大展宏图。于是开始招聘我们的第一名员工。我们招进来一位女性，我们喊她夏娃，并从一开始就过度乐观于她的能力。在夏娃和我们一起进行了第一个项目后，在回家的途中，我和我的合伙人在出租车里简短地交谈了几句。我们都觉得夏娃有那么一点怪异，但也都一致认为“她还过得去”。
大约过了一年，我们的团队壮大到了将近20人，夏娃仍然给人不太正常的感觉。我们从未真正对此感到担忧，因为整个团队的大部分成员都很棒。后来她做的一些事情实在偏离了我们的价值取向，整个团队的人都怕了她。这时我才知道，原来团队成员们一直都觉得夏娃没能融入工作，经常需要他们另花很多时间来帮她收拾烂摊子，成员们因此积怨已久，巴不得她早一天离开。于是，夏娃走后，大家都欣然分担了她的工作，办公室里又充满了欢快的气息。
在这件事中，我们的过错在于，尽管一开始就发现了夏娃身上的问题所在，却一直对之视而不见，并因此无形中让大家觉得一个人固执不随和也没什么大不了的。
自那以后，我一直要求自己坚持严格的用人标准，再也不退而求其次，只满足于找到一个“过得去”的人，因为客户对我的要求不会仅是“过得去”。在招聘人才上，你要狠下心来，这意味着你要弄清楚：什么才是你真正需要的品质，以及如何在一个人身上发现这些品质。为了挑选人才，我常常会邀请大家一起站立着聚会，在这个过程中我可以看出应聘者们对空间的适应能力以及对集体的融入程度。通过这样的方式，用不了多长时间，我就能判断出一个人适不适合我们，而且判断结果比一次又一次的面试来得更为准确。
将模拟真实情景用于招聘中的另一个例子是，有一次我们要招两名有创新能力的协调员，来负责指挥项目，他们要通过组织协调、资源支持、激励措施等手段确保一切事务顺利开展。招聘小组从应聘人员中挑选出了8位面试者，邀请他们到现场来参加为时半天的“多了解你一些”的聚会。
聚会将要开始时，应聘者们都舒适地坐在沙发里等待着，这时几个招聘工作人员走了进来，每人手里都拿着纸笔。突然，其中一个绊倒了，手里的东西掉落一地。在座的应聘者们大多都只是看着，只有两个人本能地快速站起身来，走向前去帮忙捡起地上的东西。
当然，整个事件都是我们预先设计的，目的是为了寻找在别人需要帮助时无需请求就能伸出援助之手的人。这种品质已不为智力测验所分辨，而是要靠招聘者用自己的眼睛去发现。
猫王的用人法则：不以握手结束
我见过的最优秀的招聘者当属苹果公司的人力资源总监丹·沃克。
丹说过这样的话：“对人才的寻找，宁缺毋滥。”他这一针见血的表述恰是真理中的真理，我在招聘夏娃这件事的上痛苦经历就是对此的最好证明。
丹拥有惊人的智谋和丰富的经验，然而他仍然认为自己的判断充其量只有 50%的准确率。因此，我不得不说，我们大多数人在这方面的准确度会更低。员工招聘最重要的环节在于前三个月的试用期，因为只有经过这样的一段时间，你才能根据具体的工作对他们的能力作出客观的评价，才能让他们在自己的工作方式和公司的需求之间进行磨合。如今，只需通过一周时间的共事，我就能判断出一个人是否能胜任了。
对于新来的员工，你得宽容一些，不断给他们反馈，看他们如何回应。如果在这三个月里，关于自己的表现如何以及怎样才能更好地融入新工作，他们什么意见也听不到，那么你等于是浪费了作为一名领导者可以拥有的最佳机会，即吸纳有闯劲、有活力、有能力之人才的机会。
任何人都不该以忙为由不与新人相处。任何人也都不该认为一个人只有在企业里待上一两年以后，才能受到重视。新人的可贵之处恰恰在于他们的无知。
丹还认为考核评估之类的环节其实是对时间的一种浪费。我有一个团队，我对他们的考核只是让他们对前12个月里所进行过的各种交谈进行总结，这种考核现在已经成为我们的一种规范性惯例。这种考核需要他们平时就不断记录下他人在交谈中对自己的反馈，并在年终时把这些信息一并反馈给我。对于这些自我鉴定，我基本不用添加什么，因为主角完全是他们自己：是他们在告诉我，而不是我在告诉他们。如果通过这样的方式，他们仍然不知道自己到底表现怎样，那就是我的错，并且是我一个人的错。
你不得不相信，能够自我考核、自我发展的员工能够让他们的企业具有不可思议的力量，但条件是你要把人才及对人才的投资放在高于自己的位置上。
