商业模式是一个企业如何赚钱的模式，主要是盈利模式。一个企业的成功往往是它独特的商业模式的成功。
为什么微软会这么赚钱？它跟别的公司有什么差别？原因当然很多。第一个原因就是软件商业模式的特点，因为一旦微软花成本开发出一种软件，比如像我们喜欢用的Windows，那么每多卖一份Windows系统软件，其价格是260美元，其成本对微软公司来说接近零，也就是说，这260美元是纯利润。世界上有6亿多的电脑用户，哪怕中间只有1亿人付这个价钱，这也是260亿美元的收入。你说，这么大数量的销售市场，同时每卖一份软件的边际成本又几乎为零，这种商业模式怎能不赚钱！
如果微软产品的边际成本几乎是零，而餐馆、制造公司等的运营成本、材料成本很高，那为什么还有人去开餐馆、制造公司呢？这表明，低成本产品有低成本的盈利模式，高成本产品有高成本的盈利模式。正所谓“鱼有鱼道，虾有虾道”。
各个行业都有赚钱机会，关键还得看有没有办法降低成本，或者巧妙地创新商业模式。比如说，我们经常去的星巴克咖啡店。你看，咖啡馆在西方已开了300多年，其数量早已成千上万，无数人都尝试过开咖啡馆也赚过钱，像这么老的行业，谁会想到还有创造亿万富翁的机会呢？星巴克做到了。星巴克的成就也是源自其独特的商业模式：不花钱做广告，星巴克只选择在最繁忙的市区交叉路口开咖啡店，虽然这些地段的地皮租金很高，但非常醒目的位置给了星巴克最自然的广告效果，来往过路的人不可能不看到门面招牌，看的次数多了，品牌信任自然就来了。
沃尔玛的成功也是商业模式的成功。比较起来微软的商业模式当然很棒，它的边际成本几乎等于零。沃尔玛搞零售，边际成本永远不可能等于零，但是沃尔玛则朝着“零”的方向努力，尽最大可能降低成本。低成本运作是沃尔玛成功的商业模式之一；走小镇包围城市的道路，即使在大城市也把店建在地价相对低的偏远地区，这也是沃尔玛成功的商业模式。
成功的商业模式，是不是就一定会永远成功，可以一成不变呢？当然不是。其实任何不变都是相对的，唯有“变”是绝对的。
商业模式有其相对的稳定性。比如，微软的商业模式本来运行得很好，我们没有理由要求它去做根本的改变。但是，一个商业模式被运行得不能够维系的时候，就一定需要改变了。正所谓“穷则变，变则通，通则久。”
什么时候是“不能够维系”的时候呢？这是问题的关键。本来不能够维系了，你还以为“没问题啊”“很好啊”，那企业就要付出代价，甚至走向死亡。要么，你愿意看，却看不清楚，这属于认识的水平问题；要么，你完全陶醉在过去成功的喜悦之中，根本不去想它、看它，这就是属于成功后的“自满”心理。
施乐，就是这样。施乐的商业模式取得了巨大的成功之后，一直到“不能够维系”的时候还继续维系。而当它认识到“不能够维系”的时候，改变也已经无济于事了。
现在很少有人知道“施乐”这个品牌了，这个昔日的复印巨人今日的地位却十分尴尬。施乐最终从一个企业巨人沦为一个为了生存而挣扎的公司。
在复印机随处可见的今天，人们不容易理解施乐向市场推出复印机时所引起的轰动。20世纪50年代，最好的复印是一种名为蓝图的复印技术。复印出来的东西味道很重，而且湿乎乎的。想来，大概和冲洗相片的过程相当。这时，人们见到了施乐发明的静电复印机——迅速、洁净、清晰，可以直接使用普通纸。
市场怎么会不被施乐征服呢？
施乐当时推出的最著名的复印机，因为使用的纸张尺寸为9×14英寸，所以被命名为914复印机。914复印机简直就是施乐公司会生“金蛋”的鸡，为公司赢来了滚滚财富。靠它，施乐公司1968年的收入突破了10亿美元。
成功了，施乐的心态变了，开始“自满”起来。
自满一：把自己研发的代表计算机时代的、革命性的技术拱手让人。施乐成立了一个研究机构PARC，后来十分著名。有意思的是，财大气粗的施乐对研究机构内的科学家不布置任何任务，他们可以任意研究自己感兴趣的项目，施乐只是付账而已。结果，凭借一些科学家个人的爱好，研究出了当今计算机时代的众多核心技术，比如计算机的图形界面和下拉菜单。
骄傲自满的施乐没有把这些东西放在眼里。
“复印机已经能够带来大笔的利润，为什么还要关注这些东西呢？让那些科学家尽情地去玩吧。”他们想。
苹果的乔布斯就是从这里学到了这项技术的，然后微软的比尔·盖茨又把这项技术变成更大的市场成功。后来，苹果试图控告微软侵犯知识产权。对此，微软调皮的回答是：那技术是施乐发明的。这对于为生存而挣扎的今天的施乐来说，不无讽刺意义。
自满二：故步自封，固守原有的商业模式。
施乐成功的商业模式，是建立复印机的技术壁垒，最大限度地提高复印机的技术含量并同时提高价格，由此获得巨额利润的同时阻止他人成为竞争对手。
那时的施乐是“一人独大”的施乐。施乐想，只要把复印机的市场垄断地位牢牢占据就万事大吉了。施乐是这样盘算的：如果在复印机中加入了非常多的技术和专利，那么竞争者想要在市场中推出同样的复印机，就要购买施乐的这些专利使用权。可是，如果真的去购买，他们最终的复印机产品就会成本极高，销售价格也就远远地超过施乐的价格。为了让专利壁垒尽可能的无法逾越，施乐先后为其研发的复印机申请了500多项专利，几乎囊括了复印机的全部部件和所有的关键技术环节。
当这个庞大的技术壁垒完成以后，施乐认为已经可以高枕无忧了。可惜，以后的事实表明，这个技术壁垒实际上是个“马奇诺防线”式的。
导致这个壁垒最终失败的原因其实正蕴含在当初建立这个壁垒的过程中。在不断地丰富复印机技术的同时，施乐也在不断提高产品的价格。并且，它采取了最大利润率定价原则，也就是说，施乐不断给复印机增加一个又一个功能，每一种功能都以实现最大利润为原则来定价，于是每加一种功能便抬高一次复印机的价格。由于当时施乐在复印机市场居于绝对的垄断地位，所以消费者只要是需要购买复印机，就不得不乖乖地给施乐送去巨大的利润。当然，结果就是施乐的利润猛增，股票价格也持续上涨。
可是，就在这个过程中，施乐竞争对手的机会也逐渐产生了。那就是那些只需要简单复印功能且无力承担高价施乐产品的消费者，他们的需求并没有得到满足。
那么，施乐为什么会忽视这个问题呢？
首先，在巨大的利润之下，施乐公司上下志得意满，根本没有兴趣去仔细深入地分析市场。这从他们对PARC满不在乎的态度就知道了。其次，施乐的复印机由于价格昂贵，所以购买者基本上都是公司企业，他们对价格并不特别敏感。施乐终日和这些财大气粗的顾客打交道，那些无力购买复印机的“潜在”消费者自然不被施乐放在眼里。而且，企业用户一般更加重视设备的功能完善和高可靠性，而这正是施乐的强项。在这种情况下，施乐要放下身段，生产那些低价简易的复印机，恐怕很难。施乐的这种心态并不少见。许多原本技术领先的企业，之所以最终在市场中败下阵来，就是因为不愿意放下高技术、高价格的身段。他们往往沉迷于“贵族式消费”“高级使用者”“专业人员设备”等自我构造的高端情境之中，不愿意抬头看看世界的变化，就这样一直到自己沦为边缘。
终于，施乐的产品结构和定价策略造成的市场机会被一个凌厉的对手抓住了，它就是佳能。佳能原来是一个只生产照相机的企业，20世纪60年代，佳能打算把自己的产品线延伸到利润丰厚的办公设备领域。当然，佳能面临着施乐的专利壁垒。但是，专利保护是有期限的，美国这类产品的专利有效期为10年。佳能首先读遍了施乐公司拥有的所有专利，参考其专利资源，力求在已有的技术基础上进行创新和突破。同时，佳能对复印机市场进行了深入细致的研究。在研究中，佳能走访了施乐的用户，了解他们对现有产品不满意的地方；重要的是，佳能还走访了没有买过施乐复印机的企业，询问他们没有购买的原因。结果，佳能发现了巨大的市场机会。
施乐出售的复印机价格昂贵，动辄几十万元、上百万元一台。虽然施乐复印机的速度和性能都非常好，但即使是大型企业，往往也只能买得起一台。对于这些企业来说，施乐的复印机可不是普通的办公设备，而是重要的固定资产投资，就好像今日的中央空调一样。
这些复印机都是大型的，只能放在公司的某个固定地点，工作方式被称为“集中复印”。由于操作复杂，公司需要安排专人进行管理和操作。这样一来，如果有人想要复印，就要不辞辛苦地前往复印机前才行。如果公司在一个大楼里办公，大家就只好上上下下地爬楼梯了。这种工作方式不仅麻烦，而且保密性不好。因为即使老板想要复印某个机密文件，也不可避免地要经过复印操作人员的过目。
所有的这些不便之处都是源于施乐复印机的大型和昂贵。佳能意识到，要想从施乐手中分得复印机市场，就要反其道而行，推出体积小、简单、无需专人操作、价格便宜的复印机。佳能决定抢占这个更有发展前景的小型复印机市场。为此，佳能开发出了自己的复印技术，率先打造出了第一款小型办公和家用的复印机产品。虽然有了可行的产品，但佳能并没有马上在市场上推出。它还需要解决一个重要的问题，那就是，如果佳能推出了类似产品，得到了市场认可，以施乐的资金和技术优势，它可以迅速地推出类似产品，立斩佳能于马下。这时，佳能除了碰一鼻子灰以外，收获到的也许只是大家对弱者的同情。佳能意识到，它必须设法改变自己和施乐之间的力量对比。而要想做到这一点，就要“有钱大家赚”。于是，佳能去找其他的日本厂商：东芝、美能达、理光等，商谈合作的可能。
佳能把自己造出来的产品拿给这些企业看，提出联合生产这种复印机的意图。为此，佳能设计了一个其他公司难以拒绝的合作方案。如果其他企业从佳能这里购买生产许可证，相比于他们自己从头研究开发，投产时间要快一年多，而开发费用只需十分之一。
经过佳能的努力，十来家日本企业结成了一个联盟。这些企业都从佳能那里购买生产许可证，同时针对施乐的“集中复印”，推广“分散复印”概念，大举向小型化复印机市场发动集体进攻。于是，施乐的对手从佳能一家一下子变成了十几家。这样一来，施乐可就不是那么容易夺回“失地”了。
这种企业联盟还创造出了佳能复印机的行业领导者的地位。施乐过去的用户都是一些大企业，许多普通人、非专业人员由于没有接触过复印机，从来没有听说过施乐。看到佳能率先推出小型复印机以后，他们往往把佳能认作了复印机行业的老大。
在佳能领导的企业联盟的全力攻击之下，施乐遭到了全方位的挑战和严重的挫折。从1976年到1981年，施乐在复印机市场的份额从82%直线下降到35%。在其后的市场份额争夺当中，施乐也曾成功地从佳能手中夺取过部分的市场份额，但施乐已经不可挽回地从一个市场垄断者、领导者变成了一个追赶者——而且，这种追赶还很吃力。
从施乐由盛到衰的历程看，它是不是吃了自满心理的亏？
这正应了毛泽东他老人家的那句话：“谦虚使人进步，骄傲使人落后！”我们不能躺在成功簿上睡大觉，像施乐那样，成功后一味地复印陈旧的商业模式，前景难免暗淡啊！
