为什么把“策略”作为绩效管理第一大要素呢？如若在“正确的做事”和“做正确的做事”两者中选择其一，你会选谁？相信智慧的人都会选择“做正确的做事”。这就是人们经常说的选择比努力更重要！这个道理提示我们，在绩效管理体系建立之初，“策略”选择的重要性。
企业绩效管理体系设计和运行得好与不好，受多种因素影响。我在做绩效管理项目时，每到一个企业，都会问员工两个相同的问题，一是“您觉得公司的绩效做得怎么样？”一般的回答都是“一般吧”或是“不太好”，接下来的第二个问题是“您认为绩效没有做好的原因有哪些？”很多人都会说，绩效做得不好是指标的问题、人的专业性问题、领导的重视问题等，这些都只是问题的一个方面。大家关注在现有绩效体系里，哪个环节没有做好，而忽略了另一个更加重要的问题——现有的绩效管理体系本身是否有问题。
怎么判断现有的绩效管理体系本身是否有问题呢？在设计绩效体系之初，有没有对企业本身进行过系统地分析，有没有在系统分析的基础上，对绩效管理工具进行研究，有没有在绩效管理工具研究的基础上，对绩效体系的搭建，作出策略上的判断。
这种分析、了解和判断能够帮助HR认清企业的绩效管理现在是什么样，问题在哪里，应该做成什么样。只有把这些工作做到位，才能保证在“做正确的事”。
以下三个步骤可以帮助我们完成绩效策略分析和选择的工作，它们分别是：系统分析企业、了解绩效管理工具和选择绩效管理策略。
通常情况下，为企业设计绩效管理体系之初，往往会从以下三个维度对企业进行系统分析，它们分别是：企业行业特点分析、企业规模分析和管理基础分析。
维度一 行业特点分析
对企业进行系统分析的第一个维度，是对企业所在行业的特点进行分析。行业特点对企业的经营策略和绩效管理体系影响深远，经过多年的总结与提炼，分别按照产业特征、资源特征和服务对象特征三个方面，对行业特点进行分析。
垄断行业和充分竞争行业
按产业特征，企业可被分为划分为垄断性行业企业和竞争性行业企业两种。其中，处于垄断性行业的企业又分为两种，一种是凭借技术上的优势，进行行业上的垄断，如美国的微软公司的windows操作系统，因为雄厚的技术优势，几乎垄断了全球各国的电脑操作系统，另一种是由国家控制下的垄断企业，如我国的烟草、电网、石油、电信等“国有企业”形式的垄断。在我国经济现状下，第一种形式的垄断很少，华为勉强可以算一个，第二种行式的垄断比较常见。
对处于“国有企业”形式的垄断企业来说，其特点在于受国家管控力度较大，这些企业的供应商、客户、资产、利润、管理水平和效能对其正常运转的影响都较为有限，什么对它们影响最大呢？是国家政策。所以，在设计这类企业绩效体系时，最关注两个方面内容，一是国资委的考核要求，二是加大风险防控的力度。
2009年12月28日，******国资委下发了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》。此办法详细阐述了国资委对央企的考核范围、考核指标、计算方法和奖惩措施。所有央企都需遵照此办法来设计自己的考核体系和考核指标。即国资委的考核要求。
其次是加大风险防控力度，为什么要强调这个？央企从事的领域和业务与国家安全和人民生活息息相关，在贯彻执行国家法律法规、依法规范企业安全生产行为、确保国家稳定发展等方面，起着绝对的表率作用。这一点从央企的口号中能过明显感受出来。
这些口号说明，风险防控对垄断企业来讲，是重中之重，所以在建设央企绩效管理体系时，要多考虑这方面因素。
对于处于充分竞争行业的企业来说，恰恰相反。只有排在行业前几名的企业，才会关注风险防控及法律政策方面的因素。那么对于充分竞争企业，最注重什么呢？要在遵循行业自有特点的基础上，关注自身市场地位和对标企业的对比关系。换句话说，企业发展的速度、利润、规模最为重要，只有对比大环境下提升了，才说明企业竞争力真正提升了。
对于这类企业来讲，绩效管理体系建设的方式方法不重要，重要的是能不能真实地反映企业的进步，能不能有效地加强企业管理水平和管理效能，能不能推动企业发展。所以在设计绩效体系时，会对供应商、客户、资产、利润、管理水平和效能方面的指标，以及标杆企业的指标及参数更为关注。
劳动密集型行业、知识密集型行业、资本密集型行业按照占用资源的集约程度不同，企业可被划分为劳动密集型行业企业、资金密集型行业企业和知识密集型行业企业。
劳动密集型企业是指生产需要大量的劳动力，生产成本中工资与设备折旧占的比重较大，而研究设计支出所占比重较小的企业，比如纺织业、服装、皮革、家具制造、食品企业、日用百货等轻工企业以及服务性企业等。对于劳动密集型企业来讲，成本和效率是最重要的，所以在设计绩效体系时，应该更加关注各项成本指标及效率等方面的指标。
知识密集型企业是指建立在现代科学技术基础上，生产高、精、尖产品，集中大量科技人员和科研设备的先进企业，比如电子计算机、飞机和航天工业、大规模和超大规模集成电路工业、原子能工业、电子计算机软件设计、技术和管理咨询服务业。在这种企业里，要么拥有大量高、精、尖技术设备，要么产品具有较高的知识与技术含量。对于知识密集型企业来说，将科学知识、科研成果、技术开发转化为现实生产力最为重要，所以在设计绩效体系时，应该更加关注团队协作、创新、技术成果积累等方面的指标，另外还要注意科技成果产生现实后的共享机制的建立。
资本密集型企业是指生产单位产品所需要的投资较大、技术装备程度高、用人少的企业。此类企业需大量资金和技术设备，其产品产量同投资量成正比，在单位产品成本中，资金成本所占比重较大。资本密集型工业主要分布在基础工业和重工业，一般被看做发展国民经济、实现工业化的重要基础，如钢铁、冶金、装备制造等重工业，以及金融产业与房地产。在这种企业里，技术装备多、投资量大、容纳劳动力较少、资金周转较慢，由于其生产经营过程中的绝大部分生产成本已锁定，故此类产业只有通过提高产品价格和功能来获取更多利润，所以在设计绩效体系时，应该更加关注资金风险和投资回报能力等方面的指标。
以企业为服务对象的行业和以终端消费者为服务对象的行业按照服务对象的特征，企业可被分为划分为以企业为服务对象和以终端消费者为服务对象两类企业。
以企业为服务对象的行业企业，与消费者接触较少，一般以资源类、零部件制造类企业的居多，在绩效体系设计时，上下游企业的工作质量因素必须成为重点的考核指标，这里的工作质量不仅指产品质量，还包括时间、成本、流转的有效衔接和抗风险能力等，只有通过上下流企业对企业自身接口的有效控制，来保证企业目标的可实现性，所以在设计绩效体系时，应该更加关注流程节点和作业标准等方面的指标。
以终端消费者为服务对象的行业企业，与消费者关系紧密，它们对上游资源的依赖性较低，企业的生命线是客户，因此在设计绩效管理体系时，需要更多地考虑自身市场地位和满意度等客户类指标。
案例十详细地讲述了咨询团队是如何系统分析企业的行业特点，并在此基础上为其设计绩效管理体系的。
[案例十]
我带着咨询团队为一家物业公司做绩效项目，项目开始时我还在广州项目上没回来，这时候公司派了三个顾问过去，其中有两个人对物业行业比较熟，他们和客户总经理就组织、职位、薪酬和胜任力等模块的沟通都很顺畅，唯独在绩效模块上没有达成共识，总是觉得思路不在个层面上。这个时候广州项目结束，我马上到这个项目帮忙。
到项目之后，我并没有急于找客户沟通，而是对物业公司的业务特点和行业内标杆企业的绩效管理模式进行了解，通过研究发现很多物业公司的绩效管理基本上是沿用传统的绩效考核方法，与其他行业相比，没有明显不同。
在这里没找到突破口，又换了种方式，和这个项目的三位顾问进行了深入交流，向大家了解与客户沟通绩效体系时的具体细节，比如客户的总经理关注哪些管理方面，大家又提出过哪些观点，总经理的反应是什么样的等。通过交流，发现项目组提出的观点也是比较常规的绩效项目思路，没有什么不对的地方。为什么没能和客户的总经理达成致呢？总经理是这么说的：“你们说这些我都知道，万科物业管理的方法我也知道，这些都不是我想要的，我最希望得到的是简单可行、有针对性的绩效体系和指标，并且能完成集团公司的要求！”看来在总经理这能够找到的线索也很有限，只好继续寻找突破口。
找到一位在物业公司做客服的工作人员，简单的寒暄几句之后，我提出一个问题“你认为物业公司什么最重要？”对方的回答简单而有力，就两个字“服务”。答案终于找到了！我围绕着“服务”这两个字制定了一个绩效沟通提纲，只有简单的几个问题。第二天约见总经理，只用了15分钟就把公司绩效体系这件事情说清楚了。谈话简要内容是这样的：
——张老师：集团公司对咱们公司有哪些要求？
——总经理：最主要的就是服务满意度，占到我们公司整体考核指标的60%。
——张老师：您对咱们现有的绩效管理有哪些不满意？
总经理：服务满意度前年70分，去年63分，今年一季度只有59分，我很焦虑。
——张老师：咱们现在有对客户满意度进行过分析吗？
——总经理：还没有！
——张老师：下一步物业管理部是否能够配合我们分析一下呢？
——总经理：嗯，我觉得这件事很有曲要，马上就和×部长说一下这件事，你还有什么要求吗？
——张老师：你们有服务标准吗？
——总经理：有，不过还是三年前的版本呢，现在也没有人管了！
——张老师：我建议您亲自抓这件事，希望在最短的时间内修改到能让您满意的程度，您看可以吗？
——总经理：您是想把服务标准执行起来？
——张老师：应该说是严格执行起来，业主信任靠的是一点一滴真诚的服务，所以我们本次绩效管理体系优化的主题就是“以真诚换信任”。
——总经理：好，这项工作就交给我了！
在这个项目中我的工作很少，主要是与物业管理部沟通，帮助他们把服务项目做清晰的分类，在此基础上，界定每一项服务条款违规操作的等级和扣分标准，最后汇总所有表单，其余80%的工作是物业管理部在总经理指导下做的。
[案例分析]
“以真诚换信任”实际上是客户满意度指标的具体体现，是咨询团队在对企业所在行业的特点进行深入分析的基础上，提炼出来的核心特点。根据这一核心特点，咨询团队把握住了物业管理公司的绩效管理体系的关键领域，即抓住两个主要矛盾，一是“客户需要什么”，二是“我们能够提供什么”，只要不断拉近两者之间的差距，客户满意度自然会逐步提高。
维度二 企业规模分析
对企业进行系统分析的第二个维度，是对企业本身的规模进行分析。经过咨询团队对众多绩效案例的分析，发现企业规模在某种意义上决定了企业的管理难度。几十个人的小厂，一个老板两只眼睛就可以管过来，10万人的大公司，老板的眼睛就盯不过来了，如果没有规则，就会乱成一团。同样道理，绩效管理的策略也应根据企业规模的不同而有所差异，大中型企业的绩效策略应着重强调平衡性与系统性，小型企业的则应着重强调灵活性和价值的可显现性。
2003年5月，国家统计局发布了《大中小企业标准暂行规定》，规定中在充分考虑企业行业特点的基本上，从人员总数、销售总额和资产总额三个方面，对企业规模做了较为详细的划分。
大中型企业
大中型企业具有如下特点：组织结构形态复杂，具有多极下属分支机构，且各具体情况很不一样；业务分布在多个行业，经营地域分布广泛；人员众多，全方位的协同工作，且经营、管理模式多样。大中型企业的这种特点决定了它的绩效体系建设，应强调战略目标的有效分解、经营体系的有效衔接，驱动企业业绩的全面实现和持续改进。大中型企业的绩效体系建设虽然说起来简单，但是实际的隐形管理成本却异常巨大，所以要全面考虑。因此，选择平衡计分卡作为其绩效管理体系的基本理论框架，相对来说较为适合。
小型企业
小型企业的特点恰恰相反：组织结构简单、管理成本低廉，业务规模单一、经营方式灵活：员工人数较少，经营决策权高度集中。小型企业这样的特点决定了它的绩效体系建设既强调灵活快捷、简单高效，又强调阶段性的价值实现性。因此选择关键业绩指标作为其绩效管理体系的基本工具，相对来说较为适合。
[案例十一]
一家广州的小型制造企业，每年产值6000万左右，员工200多人。公司没有一个单纯的管理部门，财务部管仓库，行政部管车队，所有部门负责人都从一线员工发展起来，让他们理解平衡计分卡和关键业绩指标等绩效管理理念的可能性很小。总经理给咨询团队的要求是，所有方案必须能够让员工看懂、会做，凡是员工看不懂的和不会做的公司一概不予付账。
针对这种情况，我只能采用极为简单的KPI考核模式，写了一个模具维修工人的绩效方案，方案共就两页，包括的指标也只有了两个：一个是停机率，一个是踩模次数。方案的内容也非常简单，只要认识字的，就能看明白。
××公司缋效考核方案
1.工资总额=保底工资+产量奖+维修率奖；
2.保底工资：维修工定编5人，保底工资1100元/月，班长加100元津贴；
3.产量奖：标准产量为20万个罐，标准产量奖为1200元，按当月产量比例计算；
4.维修率奖：设定标准维修率为5%；维修率标准奖金为3000元，维修率每提高一个百分点扣除维修率奖金500元，每降低一个点，奖励奖金500元。
方案贴出去当天就有三个模具维修工人要求承包一条生产线，其他工人看到后也纷纷要求承包。结果这条生产线第一个月停机率就从29%降到了13%，第二个月降到了9%，第三个月降到了65%。后来我们给老板算了一笔账，只是这样一个简单两页纸的方案，在没有提高一分钱人工成本的基础上，每年因生产效率提高就能为公司带来300多万的净利润。后来我们又将类似的方案做了8个，指标最多的也没超过3个，效果都非常好。做到第三个方案时老板说：“只要是张老师提出的方案就照着执行，肯定错不了！”
第一个方案中的两个指标是怎样被咨询团队发现的呢？
项目组刚进厂时，发现公司的员工经常在上班时间到处走动。开始不太理解，后来找工人聊天，才知道是整条生产线在维修，而且这种事发生的频率很高，为什么发生的频率高呢？主要是整个车间没有对这方面的要求，有时候可能因为某个工人实在太累了，想休息一会，就故意误操作，导致整条生产线停产。咨询团队通过记录和测算，发现在这个车间里，模具维修时间竟占到总工时的29%，而同行企业的模具平均停机率只有8%左右。基于这个突破点，找到了制约生产车间的瓶颈，从而得到了客户的高度认可。
[案例分析]
对于生产流程简单，管理结构单一的小型企业来说，还没有上升到建立绩效管理体系的程度，毕竟要考虑管理成本。要达到提高效率的目标，只需要一个简单有效的考核方案就足够了，最终结果是使客户公司的净利润增加了200%。
维度三 管理基础分析
对企业进行系统分析的第三个维度，是对企业的管理基础进行分析。维度二中提到“大中型企业的绩效策略应着重强调平衡与系统性，小型企业的则应着重强调灵活性和价值的可显现性”。但并不意味着，大中型企业一定要用平衡计分卡，小型企业一定要用关键业绩指标或其他绩效管理工具，还要将企业规模和管理基础综合起来，才能对企业绩效管理框架作出最终判断。
企业的管理基础也是绩效管理体系建立的基础，如果企业的管理基础较好，选择平衡计分卡作为其绩效管理体系的基本理论框架，相对来说较为适合。如果企业的管理基础不太好，那么选择关键业绩指标作为其绩效管理体系的基本理论框架，相对来说较为适合。
这里所说的管理基础包括了企业的各方面的管理，有战略管理、运营管理、职能管理和信息管理等方面，从绩效管理体系的角度上来讲，通常通过以下三个方面来判断企业管理基础。
明晰的战略方向
在企业战略没有被明确描述或者不被企业大部分人熟悉之前，使用平衡计分卡的方法作为绩效管理体系框架会存在一定的风险，因为平衡计分卡是基于企业战略全面落地思想设计的，而大家在战略目标不明确的情况下，面对一堆指标会很茫然，而关键业绩指标不同，它是基于流程和某一既定目标实现的绩效管理体系框架，即使战略方向不明晰，但只要目标明确，就不会影响其使用效果。
健全的组织管理体系
组织管理体系是一个较为复杂的价值实现系统，是利用组织设计和流程设计来实现公司的战略目标的管理框架。由组织设计、流程设计和制度设计三部分组成。
组织设计是以静态的形式，对战略实现纵向分解，它包括组织构架、职能分解和职位设置。组织构架是实现战略的业务单元分配形式，职能是部门在组织中的承担角色的定位，是组织价值实现的有效分解，职位设置是部门内如何分工，通过团队配合来达成部门价值的实现，通过纵向的组织梳理来完成和组织目标匹配的资源配置布局。
流程设计包括流程控制和制度控制，它是以动态的形式，对战略实现横向保障，流程是组织价值实现的作业通道，通过流程设计，能够有效管控公司运营过程中的关键节点和关键数据，每一个节点是一个控制要素，通过整合这些节点来实现部门横向的价值传递，以保证组织目标通过持续不断的传递而最终实现。
制度设计是组织价值实现的规则，通过制度控制能够呈现各控制节点的标准化程度，以保证员工的每一项工作都是企业需要的，是有价值的。
组织管理体系要紧密围绕企业战略和核心业务的价值实现来开展，才能有序、高效地传递企业的目标。一个企业如果能在组织、流程和制度上实现高度协同，那么选择平衡计分卡则更容易取得显著的效果；如果采用关键业绩指标，可能会引起价值传递的偏颇，很多管理资源就会白白浪费掉，结果也未必理想。
完善的人力资源体系
说到人力资源体系，HR们一定非常熟悉，人力资源模块中，哪个模块最重要呢？人力资源管理是一个系统工程，无论哪个模块有断层，整个人力资源系统的效率和效果都会受到影响。要获得最佳产出，必须在保证每个模块都很专业的基础上，达到模块间的无缝连接，我们将处于这种状态的人力资源管理体系，称为完善的人力资源体系。
一个企业如果人力资源体系的建设能达到完善的状态，无论采用何种绩效管理框架，都将取得明显的效果；反之，如果人力资源体系不够完善，无论采用哪种框架，取得的效果往往比较有限。
[案例十二]
案例四中提到过一家生产化工产品的公司，年产值60个亿，员工人数1700左右，主要由经营、生产和职能三个中心、共有29个部门组成。这家公司虽然规模不小，但管理基础确实不太完善。
首先，总经理是位资源型的老板，习惯靠捕捉商机来决定公司的发展，战略目标自己心中有数，但叙述不全面，副总们也不清楚，更谈不上分解，因为今天分解了，明天就可能有变化。其次，公司虽然有29个部门，但实际上只有五六个部门有部门负责人，其他部门不是总经理助理代管就是副总代管，总经理助理一个人就兼了3个部门的负责人。再次，公司的组织架构经常变化，三个月变了两次，但奇怪的是岗位和员工没有跟着动，一是没什么人可动，二是岗位管理十分混乱，一个财务专员，在管理级别上可以高于安保部的部长。最后，不得不说的是，公司只有两项制度可以用，可大多数部门负责人却不知道。
[案例分析]
总经理用小企业的管理方式来管理大企业，很明显是管不好的。在这种管理基础上，建立绩效体系的难度太大了。所以在项目的商务阶段，我就和客户讲，这个项目要是想达到效果，就必须包括全面管理诊断、组织管理体系和人力资源其他模块的内容，只有先把企业的整体管理平台理顺，才能够帮助客户公司整体解决问题，如果仅从绩效单个模块入手，很难帮助地解决问题。
通过对企业的行业特点进行分析，可以找到绩效体系在指标选择上的方向，通过企业规模和管理基础的分析，可以基本确定绩效管理体系的框架。规模大的、管理基础好的企业更适用平衡计分卡的绩效体系框架，规模小的、管理基础相对较弱的企业，可以选择关键业绩指标的绩效体系框架。
大部分企业绩效管理体系不太理想，往往是定位不清晰导致的，所以系统分析企业对绩效管理体系建设非常重要，正所谓谋定而后动。
