第二章第三节介绍了绩效管理的三种目标，第三章中的一至六节都是围绕着绩效管理的最高目标——平衡计分卡的详细内容及实施步骤做介绍。在管理实践中，一些公司由于企业规模、管理基础或企业领教者意愿等原因，只能选择绩效管理的中间目标——以关键业绩指标为基础的平衡计分卡为策略，本节将详细介绍关键业绩指标的提取方法，及其与平衡计分卡四个维度的结合方法。
步骤二十八 确定年度工作计划
每年年初，公司董事会或决策层都会对公司年度经营情况有较为详细的要求，这些要求大体分为两类，一类是通用的财务目标，比如收入、利润和成本费用等，这类目标的指标值可以以历年数据为推算依据，也可以以市场发展情况为推算依据；另一类是公司级的重点工作，这类目标就需要利用关键业绩指标的方法进行提取。
步骤二十九 利用关键业绩指标提取公司级重点工作
关键绩效指标体系是基于战略的成功关键因素分析法建立的。成功关键因素分析法的基本思想是，分析企业获得成功或取得市场领先的关键成功领域，再把关键成功领域层层分解为关键绩效要素，最后将关键要素进行细化，分解为关键绩效指标。
STEP1 分析企业的关键成功领域
STEP2 分解为关健漬效要素
STEP3 确定关健缭效指标
STEP4 整埋关健绩效指标汇总表
步骤三十 将公司级重点工作转化为公司级平衡计分卡
确定关键绩效指标后，需要在深度和广度上，对关键绩效指标进行检验。深度上的检验是指从三十个指标中，可以挑选出三至五指标，作为本年度公司级重点工作，如果挑选不出来，则说明指标选取的深度不够，广度上的检验是将三十个指标按照平衡计分卡四个主题的维度进行归类，如果发现在某一维度中，有明显缺项，则说明指标选取的广度不够，指标裣验完成后，公司级平衡计分卡也应运而生。
STEP1 确定公司级重点工作
STEP2 按照乎衡计分卡四个主题的维度进行归类
STEP3 以关健业绩指标为基硇的乎衡计分卡
在绩效管理实践中，一些刚刚开展绩效管理的公司，通常做一件比较低级的工作，让下属单位自行提取任务和指标，指标汇报上来之后，凭经验判断能否在现有指标基础上有一些提高，为了争取高分，很多单位只上报比较容易完成的目标，年初订下目标，就能预计年底得分。这是完全脱离公司管理和业务发展需要的做法。如果企业处于创建期，没有数据和经验积累，可以采用这种方式积累两年，如果一直以这种方式确定指标，绩效考核将会变成各部门相互攻讦的工具，不利于公司实现战略目标。
