1.频频走人
2010年11月，北京的天气骤然降温，北风呼啸，吹得蓝天销售公司的总裁刘为民的心里凉凉的。马上这一年就要过去了，时值年末岁尾，正是销售的旺季，在这个关键时刻，大连分公司销售部的顶梁柱却一个接一个地提出了辞职。华中地区的分公司也报告说，新招进来的销售人员大多在试用期未满之前就会走人，虽说销售人员流动量大是业内的常态，但像蓝天公司这样人员频频离职的现象还是让刘为民满心困惑。
2.同工不同酬
蓝天销售公司成立于2007年，是北京诚忆电子集团为了整合营销渠道而设立的，隶属于北京诚忆电子集团，是其旗下专门的销售公司，80%的员工属于销售人员，他们全部来自北京诚忆电子集团原有的4个分公司的销售部门，因此基本上还拿着原来公司的工资。由于当初北方两家分公司的效益比南方两家分公司的效益要好很多，于是北方的销售人员一直拿着比业内平均水平高得多的薪水；而南方的销售人员则相反，到手的薪水比起同地区同行业的销售人员，足足少了10%还多。在同一个屋檐下，干着同样的活儿，别人拿的薪水却多于自己，谁会乐意？谁会没有怨言？
3.薪酬新方案出台
公司也意识到了这个问题，积极地想办法改善，2009年年初，公司新的薪酬体系方案出台，总结起来就是：“老员工老办法，新员工新办法”。公司希望通过逐步到位的薪酬调整，慢慢解决同工不同酬的问题，实现薪酬调整的“软着陆”。这次的薪酬改革，主要针对销售部和市场部。
首先，公司将销售部和市场部的总体薪酬水平调高了10%左右。但与此同时，销售人员的固定工资由原来的80%下调至70%，市场部的也由原来的85%下调至75%。对于这个变化，两个部门的人都很不服气。因为浮动工资的发放取决于销售指标的达成，而销售指标是年初就定下来的，定得相当高。到了年中，突然告诉他们固定工资比例下降、浮动工资比例上涨，当然没人乐意。况且原来工资水平有落差的问题在这次方案中也没有得到解决，大家的怨气就更重了。
其次，公司在绩效考核体系设置关键绩效指标（KPI），并给各个指标设定了相应的权重，但其中销售人员的“销售品种”一项的权重仅为10%。这可苦了市场部推广新品的品牌经理，因为新品打入市场难度相当大，接受面窄，所以销售部采取了抓大头的战略，放弃了10%的新品考核指标，那么市场部就需要对自己负责的新品销售额负责。于是乎，市场部人员对公司考核体系更是牢骚满腹。
4.其他部门的埋怨
这次薪酬调整只涉及了市场部和销售部，虽说这两个部门对于此次调整都十分不满，但没有涉及的职能部门更是满腹牢骚。由于蓝天公司是一个销售主导型的公司，原本这些职能部门的员工就觉得低人一等。现在倒好，薪酬调整又没自己的份，大家都倍感失落。如今，财务部和人力资源部的很多员工都打起了“出走”的算盘。
面对如此多的问题，刘总茫然了，明明总体薪酬水平提高了啊，明明是想改变现状给大家涨钱啊？怎么会这样？到底是哪儿出了问题呢？
问题
1.蓝天公司此次的薪酬调整为什么出现这样的问题？
2.刘总接下来应该怎么处理呢？
案例分析
1.要考虑针对南北薪酬差距的问题所提出的解决方案本身是否有效
调高薪酬，同时增加浮动工资的比例，本身没有什么问题，但问题就出在调整的时机不恰当或者说调整的配套方案没有跟上。两个部门的人都很不服气，浮动工资的发放取决于销售指标的完成，而销售指标是年初就定下来的，而且定得相当高，应该考虑适当调整销售指标的周期或者根据本年度的实际完成情况适当调低销售指标。
2.新的考核体系没有引起销售人员对新产品的兴趣，同时还给市场部的新产品推广带来了负面影响，产生了连锁效应
作为人力资源的管理人员，应该考虑根源问题：考核和激励应该怎样协调，这就涉及公司的战略目标：如果公司近1～2年内的主要策略是推广新品，那么就应该考虑高报酬直接奖励新品推广的员工或者从结构上直接设立或安排人员做新品的推广；如果公司近期目标是扩大原有产品的销量，则老产品的市场保有量就是衡量绩效考核和薪酬水平的重要因素。
3.薪酬设计要考虑到内部的公平性和整体利益的平衡
蓝天公司此次的薪酬调整，只是头疼治头、脚疼治脚，只调整了市场部和销售部，而对于财务部和人力资源部等后勤服务支持部门却没有涉及到，从而在公司内部造成了新的不公平现象，员工自然会产生不平衡的心理，小到消极怠工，大到辞职走人，在公司毫无准备的情况下，后台支持部门的动荡会给公司带来巨大的损失。
4.薪酬是刚性的，因此薪酬调整总的原则是调整后整体薪酬水平要有所提高
此次的调整让员工有种明升暗降的感觉。这次调整虽然总体薪酬水平提高了10%，但同时也提高了相应项目的权重，员工认为那10%是水中月镜中花，可望而不可即，认为公司实际上在明升暗降，因此会产生不满情绪。所以，公司在制订新的薪酬制度的时候，要给员工以最大的优惠和奖励幅度，让员工看到公司的诚意，让员工感受到希望，让员工觉得只要我勤恳地工作，就会有相应的回报。
参考建议
1.新的薪酬政策出台的目的性要明确
薪酬改革的重点首先是为了让企业的薪酬具有内部公平性和外部竞争性。薪酬改革前期的沟通和准备工作十分不足，诚然，薪酬改革对部分人的利益会带来负面影响，这是不可避免的，但是我们在制订薪酬改革方案时，要确保改革方案能够得到对象群体的半数以上人员或核心人员的理解和认可，如果沟通时预测到个别核心人员会因此离职，那么公司人力资源部门就要事先做好准备，适当的培养或者物色后备人才。只有这样才能保证解决问题，并且不会因此带来损害性的公司人员震动。
2.薪酬推进要做好铺垫，顾全整体
作为一个公司，每个部分的改革都应该考虑到其对整体的影响，一着不慎，满盘皆输。推进新的薪酬制度时要顾全大局，有整体观念。薪酬是敏感的话题，薪酬改革必定会带来影响，只是影响大小的问题，如果调动的幅度很大，我们就要提前做好宣传和铺垫，顾及平衡的问题。
3.考核项目以及权重的调整要谨慎
事先需要在公司上下进行全员的充分沟通，听取被考核者的意见和反馈，因为考核的目的是调动被考核者的积极性，只有这样才能发挥出被考核者的积极性，提高他们的工作效率。
4.薪酬调整要注意公司利润及支付能力的测算
在测算的支付能力之内，尽可能地从调动员工积极性的角度考虑，最终达到员工和公司的双赢，公司单赢则会造成员工的离职，员工的单赢则不能保证公司的正常利润，最终使公司无以为继。只有双赢才能保证健康、持续、稳定发展。
