下级服从上级是天经地义的事情。对总经理（老板）而言，授权是为了更好地控制属下，总经理不授权，下面的人就会变成没有头脑的“机器人”。一通到底的垂直管理更要慎用，以免引起管理层级上的“地震”。
这几天，生产部长老邓的情绪有些低落，为什么？原因是生产部下属的原材料仓库主管小乐与他唱起了反调。生产部指定配置这个货，他却压货不办，还美其名曰：“正在整理中。”
像这样的窝心事，老邓碰到不止一次了，有时真想当场发作，但碍于生产部长这个头衔，前几次都强忍着怒火，而这次，老邓再也忍无可忍了，一个电话打到总经理那里，声称如果小乐不走，他就走！总经理在电话里面好言安慰，表示马上会安排人力资源部处理，在最终结果出来之前，生产部不要与仓库再起冲突了，更何况，在组织体系内，仓库还是生产部的行政下属机构，作为生产部长，老邓不能自乱阵脚等。
安抚好老邓后，总经理把我叫了过去，他说：“老邓那边的事情确实是由仓库主管小乐消极配合及人为设置障碍所致，情况明了，我想听听你的看法和处理意见。”我顿了顿，就事论事地谈了自己的看法：“在现行的组织框架内，仓库由生产部管理，按照层级管理原则，下级部门服从上级部门，换言之，下级须无条件地服从上级。”总经理听后表示认可。
随后，我就调处方案向总经理做了口头汇报：“第一，由人力资源部找仓库主管小乐谈话，剖析小乐抵触生产部指令的真正原因；第二，有必要跟生产部长打声招呼，以后注意沟通的方法，毕竟，大家都是为公司做事，低头不见抬头见的，在原则事情上应该以和为先，说到底争论是两个人的事情，如果一方稍加克制，就不会出现对峙的局面了。”
至于谈话后进一步的调处措施，我表示视当事人对该事件的态度再定。末了，我强调：“如果仓库主管小乐还是固执己见、拒绝配合，那么，公司也必须有更大力度的措施跟进，甚至要考虑按照《劳动合同法》所规定的程序，解除与他的劳动关系。”总而言之，下级服从上级的层级管理制度一定要坚守，否则，现有的制度秩序就难以维持。总经理表示我的方案可以操作，十分赞同我坚持的层级管理理念，他提醒我，首先要做实、做细小乐的思想工作，想办法让小乐转变服务理念。
与仓库主管小乐谈话在公司的一楼会客室，考虑到谈话结果的不确定性，先由我单独同小乐谈话，预防不良信息的扩散。
在会谈中，小乐很强势，并表态：“有我没他，有他没我！”我说：“你们俩真的没有握手言和的可能了？”“我们不会有这个可能性了！岑老师，你也不要给我上‘思想政治课’，何去何从我自己心里有数。”话说到这个份上了，继续下去也没有实质性的意义了，小乐的回话，等于是明白地告诉我，要他承认自己的过错是不可能的，他已做好了最坏的打算。鉴于此，谈话在不和谐的氛围中草草结束。
层级制度不可能因为某个人“让道”，我报请总经理同意后于谈话的次日给小乐办理了离职手续。
而老邓那边，我也给他敲起了边鼓，告诉他：“在生产部和仓库衔接过程中，生产部并非理直气壮，至少在与下属部门的沟通上，居高临下的不对等的沟通关系是本次事件的诱因……如果管理人员动辄怒气相向，自然会引起他人诟病！”老邓当场表示，今后会耐住性子、注意沟通效果。
层级管理的问题解决了，但出乎意料的是，没几天，老邓又与总经理杠上了，这次事件的“焦点”变成了垂直管理与层级管理的定位之争。
一天上午，总经理把我叫到他的办公室，说是下午召开一次生产例会，重点议程是回顾前阶段的生产产能及品质状况，完善各横向部门的衔接和配合流程。针对近期客户下单的情况调整生产订单的先后次序，使围绕生产运转的各个流程更加规范，使生产更加顺畅。根据总经理的要求，时间安排在下午15：00.于是，我在第一时间面对面地通知相关人员出席会议。
会议在预定的时间准时开始，总经理亲自主持会议。会上，在仔细倾听生产部长老邓的上周工作汇报后，总经理开了腔，把生产订单调度不力、人员安排不到位的一揽子责任全部归咎于生产部，矛头直指老邓，并声言如果生产部管控不力、订单完成不及时，自己将直接指挥，生产部下属的各车间直接向总经理汇报工作，不用再为生产部长所下达的任务负责。
这时，老邓边用笔记本拍着桌子边措辞生硬地与总经理论起理来，双方当着众多管理人员的面大声理论，与会者哪见过这样惊心动魄的场面，一时不知所措。我的位置临近总经理，刚才之所以没有加以制止，是因为想多观察老邓对总经理辞令的反应。看眼前的场面有点失控，为避免会议在争执中结束，我从笔记本上撕下一张纸写了一个“备忘”递给总经理，上面写着：结束。总经理正愁没人给他打圆场，一见“备忘”小条，立即在结束两字周围画了个圈，于是，我打断了老邓的“申诉”，宣布散会。
在这里，作为老板的总经理跳过了层级管理的坎，却又跌入了垂直管理的坑。
如果老板亲自介入生产部的垂直管理，那么，他无疑是破坏公司流程的始作俑者。作为老板，“用人要疑，疑人要用”，如何把控则是学问。对老板而言，任何一通到底的垂直管理和集权控制，只能让职场人士离心离德。
