第二节 “目标要你自己定！”就算我定了，最后还不是你说了算？——微观管理和目标管理（MBO）
（自以为）干得不错的上司的说辞
“我管理下属的基本原则？让下属自主思考应该做些什么，培养出能够抬头挺胸骄傲地说‘我的成就有这些’的下属！”
“有些相关书籍里写着‘上司和下属必须在年初就制定好目标’之类的，简直是愚蠢至极。面对前途难以捉摸的未来，怎么可能制定明确的目标呢？”
“与其把精力白白花在目标设定之类的事情上，还不如根据不同的状况随时发挥自己的智慧来完成工作，并由个人对成果负责。我们是专业人士，如果必须要别人制定好目标才能开展工作，证明我们还没有全身心地投入工作。目标什么的，应该自己边做边思考。”
“所以啊，在我的部门里，一般都是先由我来制定一个大概的方针，剩下的就全部交给下属们自己去思考。这样一来，就能培养出拥有自律精神的下属。”
“每到年末，我都会设法让下属们为自己这一年内的成果做一个总结演说。自从开始这个活动之后，下属们的眼神都变了。怎么说呢，感觉上好像比以前更积极进取了。”
“到了年末，确实有些下属的成果没有达到我的预期。这种情况下，我会很严厉地批评他们：‘你们到底有没有作为专业人士的自觉和自尊啊！’”
如果下属的眼神真的发生了变化，更加积极进取地投入工作，那么这位上司的评价模式就能算得上是成功了吧。
不可否认，他的做法中确实有不少值得借鉴的地方。这些大概是上司从长年积累的经验中总结出的要领吧？
但是，如果这位上司继续这么过于自信的话，就有点……
下属E的烦恼
“唉，又要听部长莫名其妙的长篇大论了……”小E深深地叹了口气。今天召开的是一年一度的部门战略会议。每年年初，整个部门成员都会集中到总部会议室里，听部长讲今年一整年的部门战略部署。不过，说好听点是“部门战略会议”，实际上能听到的只有高度抽象的“方针”而已，跟经过缜密计算和思考制定出的战略有着天壤之别。简单来说，部长是要下属们以他的方针为依据，自己丰富内容，制定具体的战略。
“接下来我想说明一下今年的方针。本部门今年的方针就是：为了我公司能在业界确立地位，今年将是打基础的一年。公司考虑分3年完成在业界确立地位的目标。希望大家认真思考自己能做些什么来帮助公司在这一年里打好基础，并制定出具体的目标来。就像我一直跟大家说的，你们各位都是专业人才，希望大家在工作中时刻不要忘了这一点。”
小E曾有过一次惨痛的经历。去年，小E按照部长提出的方针，绞尽脑汁地制定了一个目标。就在小E朝着这个目标奋斗了整整一年后，部长却以“你根本就没理解我的方针”为由，给了他一个比前一年更差的评价。一开始说让下属自己思考目标，最后却还不是翻脸不认账吗？今年，小E又要按照这个暧昧不明的方针制定目标，他的苦恼还在持续着。
按照现状来看，似乎很难断言这位上司的管理模式一定是成功的。但是上司的观点好像并没有什么不对，看上去他确实掌握了培养下属的要领。
可是，似乎还有什么地方不够。首先，让我们来看一看下属有什么不够的地方吧。
致下属——上司的目的是避免微观管理模式的弊端
没有具体的战略和目标，只有一个抽象的方针，剩余的全部交由下属自己来决定。如此做法，当然会让身为下属的你觉得像是在盲人摸象吧。本来还有很多问题想继续问清楚的，却被上司扔下一句“你们是专业人才，自己想吧”，即使想提问也难免踌躇了吧。
但是另一方面，你也应该尽量去理解上司的意图。上司之所以会有意识地将权限移交给下属，是因为他们充分认识到了“微观管理模式”可能带来的弊端。微观管理模式，顾名思义，就是上司对下属的一举一动都事无巨细地进行管理、监督以及干涉的管理模式。这种模式没有为下属留下充分的自主性空间，它不仅会带给下属极大的压力，甚至会让下属变得只懂按照上司的指令开展工作，阻碍下属的自主思维，打击下属在工作中的主体意识，不利于培养高度自律的人才。
请想象你正在下象棋。当你跟对手正在对局时，教练突然在你身后一步一步地指点你该走哪个棋子，走到哪个位置，比如：“接下来走车，放在这个位置上，听懂了吗？不要弄错了。不对不对，那样不对。你究竟在听些什么啊！”这会让你怎么想？
下棋的时候如果身边不时有人发出这种指令，肯定会让你觉得压力很大吧。于是有些选手会觉得，与其自己做了决定之后被教练批评，还不如一开始就盲目听从教练的指示来得轻松，便渐渐地放弃了独立思考。
在这种情况下，下属成长的机会几乎接近于零，而且这样一来，工作本身就变得非常枯燥无趣了。可想而知，在这种事无巨细的指导下，下属即使获得了成功也不会感到太高兴。只有自己认真独立地思考，失败后不气馁地再接再厉地试错才行，而且试错的次数越多，就越能真正学到东西，获得成长。
你也许正对只会阐述抽象方针的上司十分不满吧？但请不要忘记，至少你正处在一个有利于自己成长的环境中。
尝试主动沟通
当然，下属们也应该认真思考一下，怎么做才能改善上司不制定明确目标的现状。首先，我们可以自己去寻找上司在会议上的发言背后的意图。在部门战略会议上，部长为什么会提出“把这一年作为我公司在业界确定地位打基础的一年”的方针呢？你所在公司是业界的领军者还是追随者？有哪些竞争公司或是标杆企业？与这些公司之间的竞争情况如何？另外，为了能让自己对方针中提及的“确立地位”以及“打基础”有更具体的理解，你必须参考公司当前的内外状况，思考一年之后公司能在业界占据一个什么样的位置。对于这些问题，我们可以掺杂一点自己的假设来进行回答。
这么一番自问自答之后，你就不会再怀有把问题全部丢给上司的态度了，对上司说“我不知道，请你告诉我吧”是上司最讨厌的。相信你会怀着自己独特的见解和假设直面上司，对上司说：“我对部长制定的方针是这样理解的。我希望在这一年里能做这样一些事情，跟部长你的想法有冲突吗？”
你采取主动交流的姿态，有助于上司从你的意见中获得启发，从而让双方的交流和探讨更有深度。赶紧抛弃目标该由上司来制定，且以制定目标为目的的交流也应该由上司来主导的陈旧观念，积极地去跟上司交流吧！
如果你不理解上司的观点，最好的办法就是直接问上司。
如果老是找借口说“他这么忙，还是别问这么细了吧”来逃避，这些借口就会渐渐侵蚀你的决心，甚至让你放弃主动交流。但是上司的薪水之所以比你高，就是因为他们有着必须回答下属疑问的职责。因此，你大可堂堂正正地提出疑问。
如若不然，你和上司之间的鸿沟将永远无法填平。
致上司——试试德鲁克的办法吧
当前这个时代环境变化剧烈，难以预先制定出准确的目标。在这种大环境下，上司在评价下属的表现前先让下属自己解说他自己在工作中取得的最终成果，是最恰当的管理模式。这种做法对于培养具有自律精神的人才，有明显的效果。
在上一节中，我们已经多次强调过，评价并非只在年末的一段时间内进行，评价者们从年初就应该着手准备了。也许你觉得“与其在制定目标上浪费时间，还不如在工作中思考”，但在当前这个变化剧烈的时代，预先制定目标仍然是有效果的。接下来我们就为大家解说一下目标管理及其作用。
“目标管理”（Management By Objectives，MBO）是管理学家彼得·德鲁克想出的管理方法，是一种主张“利用目标来激励人而非控制人的方法”（As a means of using goals to motivate people rather than to control them）。其实，在翻译这个词时省略了“Management By Objectives”后面的“and Self-control”。
所以，这种方法其实应该叫做“目标管理以及自我管理的管理模式”（Management By Objectives and Self-control）。这种管理模式的原则是，每位员工必须进行自我管理，与培养具有自主性下属的目标没有任何冲突。
MBO培养的“独立思考的下属”
目标管理的原则是使上层组织的目标成为下层组织的目标，而下层组织的目标最终成为员工的个人目标。公司的目标逐渐向下渗透，最终成为个人目标，也就是说，公司目标和个人目标紧密联系。
从目标结构的最底层来看，只要每个人达成了自己的个人目标，每个课的目标也就达成了，以此类推，部门、公司的目标也达成了。也就是说，每个人的个人目标和公司的业绩有着千丝万缕的联系。
上司为自己主管的组织制定目标，通过和直属部下的探讨，将这个目标渗透到下层组织甚至是个人中去。在这个过程中，上司必须巧妙运用教练技术，赋予下属独立思考的空间。因为，目标不应该是由上司单方面决定后告知下属，只有当下属也参与到目标的制定中时，才能培养下属的主体意识，使其成为具有独立思考能力和自律精神的人才。
上司只要脚踏实地按照上述步骤操作，就能培养出具有独立思考能力、主动参与制定上层目标的下属。另外，上司和下属间频繁的沟通交流有助于共享彼此认识到的问题，这能使上司在年度中期进一步为下属提供准确的指导和中肯的建议。
为什么必须要制定目标？
上司在为下属制定奋斗的目标之后，还必须制定具体的标准，以衡量目标是否达成。年初设定的目标达成标准有多具体，决定了年末人事评价的难易度。
在这个阶段，如果上司和下属之间对达成标准的认识有出入，年末进行评价时就很可能会出现一方认为目标已经达成，而另一方坚信目标尚未达成的局面，唇枪舌剑在所难免。尤其当上司认定的达成标准比下属的严格时，自然免不了被员工质疑上司的行为相当于在猜拳时晚出一样，埋怨上司做事不公平。
此外，为目标制定具体的达成标准，能够降低达成目标的难度，甚至能提高准确度。所以上司必须制定有效的达成标准。
别被“定量的达成标准”绑架
“目标达成标准必须是定量的标准”，这一定向思维，是让人对事先制定目标产生消极情绪的原因之一。
的确，标准越明确就越便于人事评价的进行，但我们根本不必为了方便评价或是让标准更加明确这样的理由就非要制定定量的标准不可。勉强制定定量标准，会让人们忽略真正的目标，同时也让目标制定变得复杂。
以下是真实发生过的有关目标制定的案例。
某公司的秘书正在为制定本年度的达成标准而烦恼，因为上司的指示是：“不能定量就很难用来作人事评价的依据，尽量想想定量化的目标吧。”
秘书回答：“我每年的工作都一样，而且我根本没什么可以定量化的目标。”
“所以你得再想想啊，这可是你拿奖金的依据哦。”上司说。
于是秘书说：“能够定量化的目标就只有这个了。”便制定了这样的目标：“本年度要减少文件复印时出现的失误。如果复印出错页数比去年减少两成，就算达成目标。”
而心里只想着定量化的上司看完之后竟然说：“就这样吧。”立刻通过了这个目标。
减少复印失误只是在完成本职工作的过程中派生出的一个作业而已，通过这个目标根本没法全面把握秘书的本职工作。
话说回来，目标本来应该是指员工在最重要的工作中需要获取的成果才对，所以上文的目标并不恰当。“协助上司顺利开展工作”才是秘书的职责所在，因此案例中的秘书必须以是否有助于上司顺利展开工作的视角，重新评估所制定的目标。
但是，工作进展是否顺利是很难用数字来表达的。正因为如此，我们也必须学会制定定性化的目标。
定性标准使评价更顺利
衡量目标是否达成的标准大致可以分为“定量标准”和“定性标准”两种。定量标准是用金额或数量等数据表现的标准，而定性标准则是无法用数据表达的标准。定性标准还可以进一步细分为状态标准、交货标准、品质标准。
状态标准指的是目标达成的状态。比如在自我提高和培养下属时要求：能够独立完成以前在上司协助下才能完成的工作；在自己负责的业务领域中能给后来者提供经验等。
交货标准指的是具体提交的货物或成果。例如，销售人员提交给客户的议案，某个部门制作的某项业务操作指南等。
品质标准指的是上述提交货物或成果的质量。因为假如只采用交货标准，花费大量心血完成的成果和敷衍了事的成果获得的评价将会相同，只有在此基础上评估货物或成果的品质，才能让评价结果更加准确。从这层意义上来看，我们有必要将交货标准和品质标准看作不可分离的一组组合。例如制作议案书时，就必须满足以下3个目标：第一，准确把握顾客的需求；第二，比较本公司与竞争公司的产品，使本公司产品的优势得到充分体现；第三，最终获得顾客的好评。
进一步的，上司和下属还必须对条件一中提及的“把握顾客需求的议案”有什么特点，条件三中所说的“获得顾客好评”具体来说有哪些体现方式等重点问题尽可能具体地进行探讨，以便年度末的人事评价工作能够更加顺利地开展。
别让人跑没有终点的马拉松
前面已经为大家解释过定量标准和定性标准，其实在实际操作中，只采用其中一种标准是无法准确衡量的。即便已经使用了定量标准，也不能完全忽略品质。举销售的例子来说，销售员可能目前已经成功赢得了10位新客户，达成了定量标准，然而这10位客户是经常赊账不还的不良客户，还是信誉良好、有利于提升公司社会知名度的高品质客户，两种情况带来的影响是有天壤之别的。因此，评价时绝不能忽视客户的“品质”。因此我们在制定标准时应该尽量做到定性和定量标准相协调，不偏重其中任何一种标准，使两种标准达到互补的效果，从而制定出一个有效可行的目标。
什么叫做“不要让人跑没有终点的马拉松”呢？
只有明确的目标和确切的目标达成标准，才能激励人们鼓起勇气，下定决心跑完一段漫长的路程。目标就相当于马拉松的终点，意义非凡。上司首先决定大体的方向方针，下属根据方针制定具体的目标，再由上司和下属共同讨论这一目标是否恰当及其意义所在，最终得出一个双方都认同的结论。这样的一个过程能够激励下属更积极地参与到实现目标的工作中，并促进下属的成长。
在制定目标时，上司必须根据大的方针以及下属对该方针的熟悉程度，决定是要制定具体的达成标准，还是让达成标准保持一定的抽象性。这是上司在制定目标中最重要的工作。
