第三节 “我们公司以前啊……”够了，这话听得我耳朵都出茧子了！——组织承诺与主人公
（自以为）干得不错的上司的说辞
“不以公司为荣的人不可能真正做好工作。员工必须要有肩负公司声誉的气概，才能在工作上有出色的表现。”
“公司还在创业期时我就已经在这里工作了。当时根本没有前辈教我们工作的技巧要领，就靠我们这些没经验的年轻员工自己拼命攻克那些高难度的项目。”
“我们公司有很多传奇性的项目呢！”
“比如说，公司曾经运用当时尚未得到验证的最新技术创造出了全国规模的网络体系。当时的项目经理只有30来岁，项目成员也都是经验尚浅的年轻人。如果这个项目中途受阻，甚至可能会动摇公司的支柱，所以大家都非常拼命。”
“我们天天工作到电车的末班车时间，拼命解决不断出现的问题，确保了服务质量。当年的那个项目经理，就是咱们公司现在的总经理。”
“我希望通过口耳相传这些富有传奇性的项目，让大家以公司为荣。”
“虽然现在的年轻人不知道这些事，但只要告诉他们，他们就会表现出很大的兴趣，追问我‘以前还有过这样的事？’”
“有些年轻人还表示‘知道了自己以前不了解的公司的方方面面’，或是‘再一次让我觉得这真是一家好公司’等。”
“今后，我还会继续在公司里扮演把传奇故事传承下去的角色。”
了解公司的历史，的确能够激励年轻的员工，但是这对于激励员工为公司献身，也同样有效吗？
其实，传承历史也是需要一点技巧的。
下属I的烦恼
部长对刚刚调到本部门的某同事说：“这个系统建立于20世纪80年代，使用的是当时最新的技术。当时我才30来岁，眼看着差一步就升任课长了，却突然被委任领导这个项目。”
“在员工年轻时就不断地委任重要工作，即使遇到或多或少的不确定性，却坚持不断挑战，是公司的传统。我个人也很认同这种思路。你看这张照片，这就是我当时的那些伙伴。”
又开始了……私底下，我把部长叫做“人肉X计划”①，意思是活着的“X计划”播放器。他是公司创业初期的固定班底，所以对公司过去的项目和故事都非常清楚。
只要有员工问他关于公司的事情以及他自己的看法，他就会知无不言言无不尽，一开话匣子起码要两个小时。而且他本人是以极其认真的态度在讲的，更让人觉得尴尬。
现在，大家都不会主动去踩部长的这个地雷了，但是这个同事大概还不了解部长的这种习性吧。真可怜，他不过是有点小问题想不通，想在下班前问一问嘛，估计再过1个小时都不一定能解放吧。
为什么部长一逮着机会就提项目的历史和公司的文化呢？更何况IT业的发展这么日新月异，以前的那些项目和历史什么的，到现在早就过时了。果然人年纪一大就喜欢说些陈芝麻烂谷子的事情，我家奶奶也是这样。
下属的这种心情的确情有可原。
但是从某种意义上来说，这位部长也有令人敬佩的地方，没有信仰的人是说不出这些话来的。为什么这位上司能这么有激情地给下属讲述这些陈年旧事呢？看了下面我们给下属的一些建议，你就会明白了。
致下属——上司想引导出什么？
这位上司逮着机会就喜欢讲公司和项目的历史。他这么激情澎湃地讲述那些陈年旧事，真的只是因为他沉浸在对自己过去辉煌的怀念中吗？
其实，你的上司具有很高的组织承诺（organizational commit-ment），他希望通过让周围的人了解公司的历史和文化，激发他们为公司或组织作贡献的意愿。
那么，究竟什么是组织承诺呢？组织承诺有“视为共同体”的含义，是指在对组织的好意、共鸣、自豪感等积极的感情基础上，给从业人员的表现以及满意度带来正面影响的情感。而了解公司的历史和文化，有助于强化员工的组织承诺。
例如，有优良传统的学校或著名的体育运动队为什么总是更吸引人呢？因为名校和名队已经不仅是学习和进行体育活动的地方，还能让人们产生组织承诺。组织承诺的源泉是组织的历史，直接或间接地了解组织所重视的价值观、常年以来形成的传统，是人们产生组织承诺的契机。
组织承诺会随着人们对组织了解的深入而逐渐加深。越是了解对象，对对象的喜爱就会越深。想一想你自己的爱好、支持的球队以及喜爱的明星，就能明白这个道理了。
销售产品时也是一样，销售员们不会只说明产品的功能，而会将产品的开发故事、开发产品的公司和技术人员在设计和制造产品时坚守的原则等细节仔细地阐述给消费者。比如说，日产汽车的传奇车型GT-R就不只注重汽车的基本性能和外形设计，还用宣传短片和宣传手册的形式让消费者了解这个型号从第一代开始至今的变迁和发展故事。在这个例子里，组织承诺可以说就是品牌形象，是对公司的历史、商品开发中的坚持以及公司和商品的信赖和共鸣。这些因素赋予了商品除价格和产品功能之外的价值，凸显了商品与其他商品间的差异性。
组织承诺的作用
组织承诺有阻止人们辞职的作用。“收入”只能满足人们的生理需求和安全需求等低层次需求，那么组织承诺则能满足人的认知需求和自我实现需求等高层次需求。
拿体育运动团队举例，很多运动员都说，能成为拥有优良传统的队伍的一员，穿上首发的队服，能让自己超水平发挥。这是因为，这让队员们满足了对自己所效忠的组织的认知需求，同时还使队员们因为被“认可”而获得心理满足感和激扬感。
不只了解公司，还能进一步认识自己
对部长的慷慨陈词冷眼旁观的你，是否真的热爱着你的公司和职业呢？如果不是，那么这不仅意味着你对现在所在的公司和组织一无所知，甚至说明，你对自身的价值观和原则的认识也还处在暧昧不清的状态。
组织承诺产生的条件是，个人的价值观或原则与公司或组织的文化和价值观之间有共同点，或有所共鸣。为了增加两者间的共同点，我们不仅应该了解公司的文化和价值观，还应该对自身有一番深入的认识。
这和找工作时决定要就业的公司的过程是一样的。你可以回想一下自己当初决定进这家公司时的情形，让心态回到原点，就能了解这种精神了。随着认识的逐渐加深，我们对对方或组织的喜爱之情也会逐渐浓厚。所以无论是对对方还是对自己，我们都应该深入了解。
也许部长在讲述那些历史的时候过于自我陶醉了，但我们应该谅解，因为他讲那些话毕竟是为我们着想。在组织里待的时间越长，就会越认真地思考“我能为这个组织和后继者做些什么”，而下属的职责也包括回应上司们的这份苦心。所以，我们应该感谢这位上司，他为了激发下属的组织承诺，从自己的宝贵时间中挤出了一两个小时呢！
上司给了你提升组织承诺的机会，你就应当充分把握住这个机会。
致上司——别光顾着慷慨陈词
你积极地向员工传播公司的历史和文化，这本身是一件非常有意义的事情，希望你能继续坚持下去。
曾经有一段时间，人们倾向于为职业而工作，而非为公司而工作，因此很多人觉得讲述组织的传统和文化以及过去的事迹，可能会招致年轻员工的反感。另一方面，也有不少人把工作的重点完全放在了自己能在公司里成就哪些事业，获得怎样的职业经历，轻视了对公司的情感和职场的人际关系，最终导致过早离职或缺乏工作积极性。之所以会有这样的结果，是因为人毕竟是社会动物，总是希望自己对组织是有价值的。
可以说，组织承诺是对“自己为什么会在这个组织里工作”这一问题的回答。而用故事等形式传承组织承诺，能使其稳定地发挥作用，甚至成为部长发挥领导力的一大助力。
另一方面，我们必须注意的是，仅仅让下属了解组织的传统和历史并不足以激发他们的组织承诺。只有当员工信赖讲述者，并与其产生共鸣时，才有可能产生。此外，上司必须引导下属本人自发地产生这种意愿，强加式的叙述可能会带来反效果。不管上司叙述的内容多有意义，在讲述时都必须注意对方是否能够接受，以及对方是否信赖自己。
使人“燃烧”的条件
“课长‘燃烧’起来，发誓一定要拿下这个项目。”这类语句里的“燃烧”指的是人们有意识地、自发地、干劲十足地开展行动的状态。那么，要在组织中创造这种氛围需要哪些条件呢？
为了创造“燃烧”状态，人和物质所需的条件有些相似之处。
物体的燃烧有三大条件：有可燃物（物体本身）、温度到达燃点、氧气。
人的生命状态其实也可以看作一个物体燃烧的过程。当人的呼吸变浅、营养不足或体温下降时，便不能完全“燃烧”，就会生病了。
同样，要想在组织中让人“燃烧”，就必须有“目的”作为燃烧物，信息作为氧气，营造组织氛围以使“温度”升高。
领导所怀有的热情在营造组织氛围（加热）的过程中不可或缺。我们往往误认为在组织中只要有可燃物（目的、愿景）和氧气（必要的信息），物质（组织中的人）就会自动“燃烧”起来，但如果温度不够，是“烧”不起来的。
你是否拥有能让人“燃烧”的热情呢？
人们会被主人公和故事打动心扉
那么，怎样才能有效地激发员工的组织承诺呢？
关键在于多花心思打动对方的心，不能一厢情愿地把公司的历史和文化一股脑儿塞给下属。只叙述历史和文化不可能打动人心，就像没有人会被历史教科书感动一样；然而，肯定有不少人被传记打动过。
教科书和传记的区别在于：活灵活现的主人公、故事情节、对喜怒哀乐的描写。
日本NHK电视台曾经有一个叫做“Project X”（X计划）的节目，当时在各个年龄段的观众群中都拥有很高的收视率。这个节目讲述了平凡的主人公们和他们的成功故事，并且记录了与主人公们共享喜怒哀乐的项目组成员们的心路历程。有公司在新员工进公司的时候给他们看这个节目中介绍自己公司故事的部分；也有子女说以前不了解父母的工作，看了这个节目后对父母的公司有了全新的认识。从这个节目的传播效果可以看出，如果你在传播公司的历史和文化的同时能够讲述一些主人公的轶事以及当时的心情，会使人们对接收到的信息产生完全不同的看法。
在讲述从前的项目时，你可以试着别只顾着说当时的状况和所做的行动，阐述一下当事人的心情，说不定会有意外收获哦。总之，将烦恼、痛苦、不安等人性的一面展现出来，并讲述在成功的过程中遭遇的失败，而不是一味地叙述结果，会给倾听者留下完全不同的印象。
在下属看来，部长就是一个可望而不可即的存在，是组织中的成功者，让人很有距离感，因此，用平等的视角为他们描述你作为一个普通人的状态，会让倾听者的态度有很大的改变。
身边的小故事也能激发员工的组织承诺
前文中提到的那位上司熟知公司的历史和著名的项目，并认为这些是谈话内容中不能缺少的要素。但是，如果你所在的公司没有这么多历史和事迹，你该怎么办呢？
其实，并不一定只有出色的英雄和划时代的新产品才能激发员工的组织承诺。挖掘和讲述身边一些鲜为人知的事情，也能打动人心。有些公司为了给求职的学生展现员工在工作中的真实状态，一般会让年轻员工作为受访对象，并尝试以学生的视角询问他们工作时的状态、进入公司的原因以及工作中的辛苦和魅力等。这种方法的目的是避免员工干了不久就离职，因此使用与学生年龄相近的员工们的视角来传达公司的真实状态。从结果来看，受访的年轻员工的组织承诺也在这个过程中得到了强化。这就是通过挖掘平时默默无闻的员工的事迹，强化了组织承诺的典型案例。案例中的这位部长应当避免总是重复以前的员工的事迹，尝试去发掘一些现在的下属和周围同事的小故事。
间接的传达方式也有效
另外，有时候比起直接阐述，间接的传达会更有效果。例如博客、邮件、公司内部报纸等渠道。这些方法可以让读者在自己的空闲时间里有选择性地了解内容，从而避免因强行灌输而招致的抵触情绪。
三井物产株式会社（以下简称三井物产）在整个公司范围内推行渗透企业理念、提高组织承诺时，用到的一个方法就是将创建三井物产的各位先人所留下的名言印在小册子上，发放给公司全体员工。在标榜“人的三井”的三井物产，公司正试图借助创造公司历史的先人们生动的名言，来激发员工的组织承诺。
通过发掘并传播公司里潜在的一些人物的魅力，员工对公司和组织的看法将有巨大的变化。请务必在此基础上，将公司的历史和文化传递给下一代。好故事往往就潜藏在我们身边，而探索这些故事的过程，也有助于提高员工的组织承诺。
最近，越来越多的人开始用博客等形式向下属传达一些自己平常的想法。其实，领导应该传递给下属的信息有很多，其中包括过去的事迹、现在的想法以及对下属言行的赞赏等。
为了让员工喜欢上公司，讲述过去的事迹固然重要，但现在身边发生的故事和上司对此的看法却更为重要。
年轻领导诞生的故事——中村先生，请注意你的用词！
我的武器是“能够敏锐地感知别人的心情”。我会尽可能最优先地考虑和照顾下属的心情，尽管这种方式需要很长时间才会有成果。为了激励他们的工作热情，我经常要压抑自己的意见。我确信，就是这种做法帮助我赢得了下属们的信赖。
但是最近，我的脑海里经常会不由自主地浮现出一个疑问，那就是，如果我继续沿用现在这种模式，一直做一个优秀的“教练”，真的能攀登到组织的最上层吗？
当然，出人头地不代表一切，但是不想当将军的士兵不是好士兵。既然工作了，人自然就想升职，这恐怕是每个人的心声。
尤其是当小宫山这个年轻男子就任我所在的事业部的领导时，我对自己的怀疑更深了。我究竟还有哪些不足？为什么不是我来当这个领导？是不是要成为领导就必须像小宫山这样强势才行？
小宫山事业部长出现
当一家公司的规模达到了我们公司这样的程度时，在公司的年数和经验比自己少的人反而先出人头地的例子并不罕见，但是这次的人事提拔尤其大胆。大多数人心里都有些犯嘀咕：“这么年轻，真的能胜任领导职务吗？”
这也难怪，小宫山这次可是被提拔成了公司首都圈事业部的领导，要带领一个500多人的“大家庭”。而且，他还是在10多位候补中胜出的，其他的候补全是比他资历要深的公司前辈，其中甚至包括了他的直属上司。结果，他却得到了特殊提拔，实在令人难以信服。大家甚至一度觉得“被提拔的那个才比较倒霉”。
但是，被提拔为事业部长的小宫山本人在召集了11名课长级下属的首次部门会议上却表现得十分镇定，丝毫看不到迷惘的痕迹。
紧急集中了全体课长级下属的会议室里，小宫山开始了说明，还不到几分钟，我就闷热得连呼吸都有些困难了。是因为会议室没有窗户的关系，还是因为小宫山的意气风发？
醒目的藏青色西服，西装外套的袖口处露出男士衬衫闪亮的袖扣。身高超过一米八的小宫山以绝对的身高优势俯视室内，用响彻室内的响亮声音干脆利落地说：
“我不能批准！会议是必须参加的，请安排出时间。”
他身上赘肉很少，瘦长脸尖下巴，有一对眼角细长的眼睛。这一切都强化了他绝不妥协的“有才干的精英”形象。
白板上只写着：3月21日（周六）10点开始。
“但是小宫山小朋友，我可是半年前就预定好日程了，你突然说这周六要开会，我也很难办啊。”
带着一副无可奈何的表情边挠头边表示反对意见的，是进公司以后就一直待在首都圈事业部的中村。中村是个有什么就说什么的豪爽男人，人不坏，但在公司里却没什么特别好的朋友。
中村升任课长的速度很快，所以其他课长对他也颇为看重。他比35岁左右的小宫山足足大了15岁以上。
中村用大大咧咧的口气对小宫山说话，直呼他的名字，叫“小朋友”，伸长两腿靠在椅背上，明眼人谁都很清楚中村的言外之意是在对这位上司说：“我在这个公司的资历、课长的经验、年龄都比你大。”
但是，最看不惯中村这种态度的正是小宫山本人。
“中村先生！”小宫山的大声让会议室陷入了紧张的气氛之中，“请注意你的用词！”
小宫山低沉而富有穿透力的声音回荡在会议室内。他就像是小学老师在训斥顽劣的孩子，被紧急召集到会议室中的课长们无一例外仰视着小宫山的脸。
“从现在开始，请用我的职位称呼我。如果做不到或是对我在这里有什么不满的话，可以马上离开这里。”小宫山表情阴沉，环视全体与会者后接着说道。“在这里，我希望大家能明白一件事——首都圈事业部的负责人是我，你们各位，是我的下属！”
小宫山的右手牢牢握成拳敲在桌上。大概是用了全身的力气在握紧拳头吧，他的手有些细微地在颤抖。
中村会怎么回应呢？大家都紧张得屏住了呼吸。
“还真有干劲。”和看似漫不经心的话相反，中村已经毕恭毕敬，声音也小得几乎听不见了。
小宫山毫不姑息地乘胜追击道：“如果还有人跟中村先生一样提不起干劲的话，可以一起放下课长的职务，怎么样？趁现在赶紧弄明白吧。”
似乎是屈服于小宫山的魄力，中村的脸上流露出几分懊恼之意，只是一个劲儿地低着头，没再说一句话。虽然他肯定觉得尴尬，但却也没有再恶言恶语了。早就听说小宫山这个人不献媚不逢迎，无论对方是谁，想说什么都会毫不畏惧地说出来，没想到，他竟然把自己的原则坚持到这个地步。
小宫山把握紧的拳头再次收回到桌子下面。
“总之——”小宫山的声音变得更高昂而响亮，“现在是紧急情况，所以我希望大家能够理解。像以前那样认为只要自己的课好就万事大吉的、只考虑自己的事情的，请放弃这个职位。到了课长这个级别，就应该以高于自己课的视角，致力于建立一个在座11位课长全体一条心的事业部。请牢牢记住这点，时刻提醒自己。在座的每一个人对此都负有责任。”
他的情绪好像已经不那么兴奋了，但表情还是令人生畏，说话简洁明了。
“这次的会议需要占用大家一整天的周末休息时间。但大家要知道，新的年度马上就要开始了，我们首都圈事业部的时间紧迫。”
他仍然维持着令人生畏的表情，像是在说“还有谁有意见”，一边把手里的纸发放给全体与会者。
“这是会议概要。首先请确认地点和时间，不要弄错了。刚才我也说过了，当天每个人有30分钟来说明各自课的课题和解决方案，请事先归纳好。”
全体与会者仍然低着头。
“有什么疑问吗？”
为了确认是否有人不满，小宫山快速地左右环视了一圈。确定没有人和他视线相对后，单方面地宣布紧急会议结束：“如果没有，会议到此为止。”
看着表情纹丝不动的小宫山，其他人不得不承认，小宫山彻底赢得了这场对抗的胜利。
通过大家今天在会议上的表情能确定的唯一一件事是，在座的课长，包括中村在内，没有一个人心甘情愿地承认“小宫山事业部长诞生”。所有课长在公司的时间都比小宫山要长，而且全都比他年长。被一个30来岁的年轻人命令，绝不是件有趣的事。极端地说，全体课长都成了他的敌人。在这种情势下，小宫山在第一场对抗中获得了压倒性的胜利。
恐怕小宫山一早就认为必须在一开始就明确上司和下属的关系。在公司这个组织中，服从固定的上下级关系是理所当然的。放任组织的上下级关系处于暧昧的状态，会使原本顺利的事变得不顺利。要修正错误的意识和态度，第一天是最为关键的，越拖延到后面就越难修正。而小宫山可能已经意识到了这点。
可以肯定地说，大家对于“这么年轻的人能胜任领导职务吗”的怀疑以及“怎么能这么简单就服从你”的反抗态度至少暂时都一扫而光了。谁是上司谁是下属，清清楚楚，指挥命令系统十分明确。这是目前唯一完成的事。（参考《Inside Out——事业再生的2年10个月，利润增加1倍》，土岐胜司著，钻石社）
复习领导力的最基本原理
在第三章，我们学习了领导力的一些知识。最近市面上的商务书籍中经常会提到领导力。由此可以看出，在当前这个组织的奋斗目标和亟待解决的课题不再明确的环境下，人们对领导力的需求远远超过从前。
在能够清楚了解顾客的需求以及竞争公司的年代，即使领导不强调目标和课题，员工们也能够主动地完成自己的任务。但是现在，商务的各个领域日臻成熟，客户的需求逐渐潜在化，环境变化迅速。
拿赛车来打比方，就好像从能够清楚看到对手、线路固定明确的环形路线赛场转移到了既看不到对手也没有明确的线路、天气变化又剧烈的野外拉力赛场。在这种环境中，制定目标、指明前进方向的领导力显得格外重要。
“领导力”（leadership）和“管理”（management）的区别
很多人可能误认为，只有处于管理层的领导才有领导力。实际上，领导力是所有组织成员充分利用自己的立场和特色而发挥的能力。发挥领导力的前提是对组织目的的组织承诺，并主动地履行自己的职务。
那么，究竟什么是领导力呢？
正如“lead”这个词所含的意思一样，领导力是人们在率领团队朝着某个目标前进时所发挥的能力。而“management”的意思是管理组织集体，两个词的最大区别在于，“管理”是基于组织的规则及结构驱使组织成员工作的方法，而“领导力”则是通过影响员工的内心，让他们的心理发生变化，以促使员工采取行动的方法。注意，也有一部分领导力的内容是包含在管理的定义中的。
让组织发挥出团队的功能
在当前这个多变的环境中，什么是实现组织成果最大化的关键呢？那就是让员工们在拥有统一的目标的基础上，为灵活地应对多变的环境而主动采取行动，而非被动地按照组织或上级的意思行动。
比如在一支教练的领导力已经渗透到整个队伍的体育运动队中，即使没有教练的指示，队员们也能根据变化的战况灵活改变战术，获取胜利。想到这类例子，你应该大致明白了吧？这就是组织发挥出了作为团队的功能的情况，领导力在团队的形成过程中起着重要的作用。
在一个已经形成团队的组织中，领导者充分发挥出领导力，成员按照团队的目标积极为组织作贡献，所以总的生产率获得了提高。在团队活动中，领导力是不可或缺的。
领导力的七种风格
因提出“EQ”（情商指数）而闻名于世的心理学家丹尼尔·格尔曼提出了领导力的七种风格。
1.提出一个愿景，驱使员工为达成这个愿景而努力——愿景型；
2.通过指示、报告、管理来掌控组织——管理型；
3.强行要求下属立即服从——强制型；
4.提出一个较高的业绩标准，并以身作则——标兵型；
5.创造一个和谐的组织，培养与下属间的情感羁绊——重视关系型；
6.鼓励全体员工积极参与组织事务，获得统一意见——民主型；
7.开发每个人的潜能，为将来做好准备——教练型。
7种风格中，并没有哪一种是最好的风格，最理想的方法是按不同的情况灵活地选择不同的风格。
当组织成员的意见无法达成统一，员工们完全不听从上级制定的方针策略，导致工作自由散漫的情况下，比起“重视关系型”，更应该暂时采用“强制型”来统一组织。
而在全体员工严格遵守规定，认真负责地完成自己的职责的组织中，则可能并不太需要“管理型”和“强制型”，选择“愿景型”，让每个人主动参与到新课题中去，效果将会更好。
所以，根据对象和状况的不同，不同的领导力风格会有不同的作用效果，没有一个风格是万能的，最好的办法是根据不同的状况灵活地分别选择不同的风格。
没有官衔也能发挥领导力
再重复强调一遍，在一个组织中，只有处于领导地位的管理层人员发挥领导力，是远远不够的。可能有不少人会认为“没有官衔的人很难发挥领导力”，其实未必如此。即使只是普通员工，也可以根据自己的立场，用自己的方式发挥领导力。
一群孩子在公园里玩，有人提出玩捉迷藏游戏，其他人赞同说：“好啊，就玩这个吧。”这是我们平常司空见惯的情景。在这种情形下，我们可以认为提出玩捉迷藏的小朋友对其他小朋友有一定的影响力，从这个意义上来说，这位小朋友发挥了他的领导力。这下你应该不难理解，无论处于怎样的状况，身居怎样的职位，谁都有发挥领导力的机会。
另一方面，理解领导者的立场和职责并协助领导开展工作，也是发挥领导力的一种方式。例如，组织里有一位能够明确制定目标、坚定地带领员工开展工作的领导，但这种风格的领导过于强势，会让员工感到疲惫。在这种团队中，如果能充当活跃气氛的角色，同样也是发挥出了领导力。就像在一个足球队里不仅需要决定战略和队员的教练，还需要一个团结队友、激发队员斗志的队长。尤其是在国际比赛中，很多队伍都是临时组成的短期团队。在这种情况下，除了教练之外，队长的领导力可说是举足轻重的。
发挥和提高领导力的小提示
在发挥领导力的过程中需要注意些什么呢？
要在前途未明的环境中有一个清晰的思路，洞察力和战略性思维能力自然不可少。而要让别人服从自己，则必须要有过人的人格魅力。另外，为了让下属服从自己，还必须和下属加深交流，让他们理解自己的想法，更进一步说，就是要有语言的魅力。无论你的观点多么精辟独到，对方理解不了也无济于事。
第一章里我们学的教练技术其实就是在发挥领导力的基础上打动下属的交流技巧。激发员工的内在动机，关键在于员工本人是否发现了问题。提问能够引导员工发现问题，所以除了发挥领导力之外，你还必须学会教练技术的技巧。
有人问过哈佛大学研究管理学的教授们，在发挥领导力的过程中什么是最重要的。多位教授都给出了相同的答案，那就是“自我认识”。
“自己有什么特长，能负责什么职务？”
“自己的优点和弱点分别是什么？”
对自己的准确理解，是发挥领导力的基础。领导力不是通过理论学习就能学会的。《领导力论》的作者、哈佛大学商学院教授约翰·科特提出，领导力会在工作中遇到的“课题”、“困境”、“与他人的关系”等经历中得到成长，具体内容整理如下：
所谓课题，是指“从生产第一线调动到办公室”、“重整破产的事业”、“白手起家开创生意”、“第一次管理人事”等经历。
所谓困境，是指“无法从事想做的工作，被降职”、“麾下有工作表现有问题的下属”、“挑战新的职业领域”、“在事业上惨遭失败”等经历。
所谓与他人的关系，是指“从拥有过人才能的上司、前辈及同事、顾客那儿受到或好或坏的影响”等经历。
充分认识到这些经验正是培养领导力的绝佳机会，即拥有强烈的“克服现状后能够获得什么”的意识，才能提高自己的领导力。
说出你的信念
在前文中，我们已经就领导力进行了各种各样的说明。事实上，再没有什么东西比领导力更难以捉摸和把握了，研究者中甚至有“The most studied，the least understood area”（被研究得最多，却被理解得最少的学习领域）的说法。
无论如何反复积累单纯的理论学习经验，假如没有实践和反省，仍然无法获得或提高领导力。因此近年来人们更倾向于一种思路：与其不断学习理论知识，不如首先明确地用语言将信念表达出来——“我对领导力的信念是××！”
“领导有责任时刻关照周围的人与事，并通过倾听每个人的想法，理解他们的需求。”
通过具体的语言将自己时常用来鞭策自己的信念表达出来，当接触到与领导力相关的理论时，自己心里就会有比较深刻的体会：“在我所面临的状况下，我这么做会××。”用语言把信念表达出来，这样既可以确保言行一致，还能便于实践后的回顾反省。另外，明确自己的信念，还能帮助自己从别人的领导中学到更多的东西。当遇到优秀的领导者时，便可以比较他与自己有何不同，仔细观察。相反，如果缺乏信念，“我应该更××”之类的自我反省便很有可能变为“是对方的错，情况对我很不利”之类的对他人的指责。
领导力并非是一朝一夕就能学会的能力，也不是长时间当领导就自然能获得的能力。学习前人的智慧和原理原则，对他人进行观察和学习，然后在此基础上不断实践和反省，逐渐明确自己的课题并最终解决，只有认真完成这一整个循环，才有可能使自己的领导力得到提高。如果跳过这些步骤，就永远不可能成为一个合格的领导者。
