顺丰是国内民营快递的领头羊，市场份额仅次于国营快递EMS。而在之前，EMS做市场优劣势分析向来只跟国际四大快递公司作比较，根本不会把顺丰这种小喽啰放在眼里。
王卫带着顺丰一上阵，就和EMS抢起了生意，方法就是打价格战。EMS家寄送一个货物要收七八十，到王卫这儿寄只付一半就行。刚开始时，王卫去市场上摸索价格，记录下来，之后顺丰就按照市场价的70％来收费。低于市场价并不意味着赔钱，只是挣得小点，但是所谓薄利多销，许多中小型公司慕名赶来，王卫用打价格战的方法在快递市场占据了一席之地，很快生意就红火起来。
眼见着顺丰掐腰抱膀地要跟自己分天下，EMS也开始分析顺丰的优劣势，以便知己知彼百战百胜。
随着网购的兴起，民营快递企业发展迅速，原来被EMS一家独占的情况逐渐被打破。但是，由于EMS是国家支持的企业，在可信度和安全上有所保障，因此虽说EMS的市场占有份额在萎缩，但还是比其他民营快递的市场要庞大很多，就算是民营快递领头羊顺丰也不能与之抗衡。
到街上随便拉一个人采访，他不一定知道顺丰，但是一定知道中国邮政快递，也就是EMS的知名度要比顺丰大。一方面是因为企业体制上国有和民营的区别，另一方面，EMS比顺丰更注重对于品牌的推广，EMS的广告形象代言人是刘翔，但王卫到今天依然没有计划给顺丰做任何的广告。
在全国网点的覆盖率上，从中国邮政寄件，可以送到几乎中国的每个角落，不管是山村还是农庄，这一点是顺丰不能比的。顺丰的战略定位是中高端市场，而经济欠发达的小镇或者乡村就没有大的覆盖率了。
作为国家企业，中国邮政在政策上享有国家一定的福利，比如，中国邮政法规定“150克以内的寄件业务”都归EMS管，除了国务院下达的其他命令。
这么比较起来，顺丰显然处在劣势地位。王卫在做顺丰的时候一定考虑到这些情况，顺丰和EMS就像是两个不同出身的年轻人，一个要靠自己赚的钱来支撑企业发展，一个则享受国家一定的福利和财政补贴。但是，这些都不足畏惧，真正决定市场份额的是公司运营能力和客户的口碑。
顺丰在速度上的优势是有目共睹的，与EMS相比，它的速度要快一半。另外，王卫还抓住国有企业的弱点，那就是时间上和服务上的限制。顺丰一天24小时提供服务，还提供上门服务，对公司或者VIP客户还派专人驻扎收取快件，这些正是国营快递不能做到的。
在做市场方面，顺丰用不同的营销策略和增值、专享服务开辟了大量的市场，而EMS由于一直处在老大的位置，没有什么危机感，对于做市场的意愿也不强烈，因此在他们的业务中，基本找不到对客户需求、市场细分调查的影子。
从根本上来说，王卫能够真正与EMS对决的原因是他的网络运营能力。王卫是一个既会撒网，也会收网的人，而且给公司投资从不吝啬，有人说他挣10块钱，会拿出8块钱来做事。
创业之初，公司资金还不富裕，王卫就投入重金打造了自主控制的直营网络，按照统一的标准衡量快件的资费。EMS也在进行网络运营的建设，但是由两部分组成，一个是自主网络，一个是国家邮政网络，这就意味两者之间要相互协调，这就增加了网络处理的速度。另外，EMS的市场和网络不够统一，在市场部被界定为按照标准件收费的快件，到了网络上就可能不符合标准。
在网络布局上，王卫的中高端市场定位很明确，能够保证每个地方都有相应的网络覆盖，但是EMS的覆盖面太广，乡间小屋的快件也负责派送，但是与之对应的网络却不能保证。
王卫撒下去的网会搭配上收网的技术装备，顺丰员工每个人手上都有一个HHT，收件时，快递员将收件信息输入终端，信息马上被传到网络中，快件在不同人、仓库和货车之间中转时，快递员都会用HHT扫描寄送单上的条码，快件的各种信息会在网络中跟踪显示，在最大限度上保证了快件的安全，同时，客户也能直接在网上查询快件到哪里了。而EMS也在不停地增加人手和设备，却不能与网络很好地协调起来，有快有慢，稳定性没有保障。
网络运营的最终体现就是终端环节，也就是快件的派送。王卫将投递快件的人员定在员工总数的70％，他把他们称为顺丰最可爱的人。但是，EMS在一个城市的投递员不及顺丰的30％，因此，终端环节的速度和效率都得不到保证。
EMS为何不多派几个人去送快递呢？因为对中国邮政来讲，多一个人运营成本就多加一分。而对于顺丰来说，投递的过程本身就能够产生效益，不是一项单纯的支出，顺丰员工投递数量和他们的收入直接挂钩，员工更有工作动力，效率也就更高。
在顺丰，王卫将网络运营当作为公司效益服务的一种手段，但是，EMS作为国家基层，经常面临着考核，考核的标准就是单一的网络运营指标，一旦不达标，基层员工就要面临着数额不小的惩罚。为了应付这种考核EMS就已经焦头烂额，又何谈对网络运营的保障。
