俗话说，新官上任三把火，在现实生活中，不少管理者把批评下属当作自己立威的重要手段。殊不知，没有什么比批评更能抹杀一个人的雄心，在你立威的同时，下属的工作热情也遭到了毁灭性打击。
培训员工是企业的重要工作之一，作为管理者，能否把兵练好直接关系着整个团队的未来发展。要想赢得部下的认同与拥戴，就必须严格要求，对于个别的落后者，该批评时就要毫不留情地批评，但批评时也要讲究一定的方法。往往这个时候，被训者难免垂头丧气，灰心绝望，所以领导者要给予适当的鼓励，学会“打完巴掌揉三揉”。
凯瑟琳是一家大型跨国企业的部门经理，她对员工的要求向来严格，大家私下里对她奉行的铁血惩戒措施意见颇多，但碍于上下级之间的关系，也不好说破。
由于公司业务十分繁忙，凯瑟琳所在部门的工作量比平时增加了近一倍，因此她专门召开动员会，要求大家提起精气神，努力工作。谁知道，刚开完会的第二天，竟然就有人迟到，而且迟了整整半天，对此，凯瑟琳感到十分气愤。
办公室里，凯瑟琳不问青红皂白，一顿训斥，迟到的员工自知理亏，虽然低着头一言不发，但心里却有苦衷。他本想着早点到公司，把堆在手头的工作都搞定，谁知道火急火燎地出了门，车却坏在了半路。好不容易找人帮忙，把车拖到最近的维修站，匆匆忙忙来了公司，结果还没来得及工作，便遇到了如此严厉的批评。
凯瑟琳的批评，严重挫伤了这位员工的工作积极性，他无精打采地回到自己的办公桌前，根本无心工作，领导大吼大叫的震怒表情以及失望的眼神都令他难受万分，在这种消极思想的影响下，这位下属的工作效率也越来越差。
当员工犯错误时，大多数管理者都会无意识地把员工当成出气筒，大声责骂员工，甚至小题大做、严厉批评，殊不知，这种不冷静的举动，往往会抹杀一个人在事业上的雄心。
为了避免这种情况的发生，作为管理者，一是要把握好批评的尺度，二是要找到合适的批评时机。此外，批评的目的是为了帮助员工改正错误，而非发泄不满，所以一定要考虑对方能否接受，只有令下属愿意接受的批评才是适宜的批评。
０６２不要当救火队员，让员工自己解决难题
不少企业管理者热衷于帮助下属解决问题，并为自己解决问题的能力感到自豪，实际上，这种“保姆式”的管理是非常不明智的。一个高明的管理者不会给员工当救火队员，他们会把权力下放，让员工自己来解决。
一般来说，下属在工作上对上司都有或多或少的依赖，当他们遇到困难时，第一时间想到的不是怎样解决，而是向领导请示。如果管理者开了帮下属解决问题的先例，他们便会变本加厉，把那些问题统统交给领导，而自身的能力却越来越退化，久而久之，管理者就会在不知不觉中沦为下属的保姆。
为了避免成为整个团队的救火员，管理者一定要学会充分借助“外脑”的力量来解决问题。美国的杜邦公司是全球最大的化学公司，这家公司的快速发展就离不开管理层“巧借外脑”的管理智慧。
在杜邦公司发展初期，尽管企业高层管理人员人数不少，但他们的精力和时间大多都耗费在管理员工上，根本无心去研究市场情况，也无力为企业发展作出更长远的规划。
在这种情况下，经济研究室成立了。该研究室是由受过专职培训的经济学家组成，这些专家对杜邦公司的一切经营状况都十分清楚，他们的工作内容就是着重研究全美和全球的经济发展现状、结构、特点以及发展趋势。此外，该研究室还会有针对性地调查与杜邦公司产品有关的市场动向，以及与杜邦公司利益相联系的经济动向，并对其进行分析和预测，进而为杜邦公司高层的决策提供准确必要的依据。
事实证明，这个智囊团的存在，帮助该公司作出了一系列正确决策，杜邦公司的业务范围也从刚开始的化纤、生物、医药、石油等领域，扩展到电子、运输等其他行业，项目数量更是达到了１８００种之多。
亲自帮助员工解决难题，纯粹是“狗拿耗子多管闲事”，不仅坏了规矩，还打乱了原本的管理部署，反而会造成管理上的混乱。一个高明的将军，永远不会亲自冲锋陷阵，而是把这些交给手下的士兵，企业领导者也是一样。借助下属的能量以及“外脑”的智慧解决问题，才是节省管理成本、提高团队工作效率的明智之举。
０６３公平考核，让每一个员工放心
考核员工的工作业绩是企业管理者的例行事务之一，一般来说，企业都有比较完整的考核制度，管理者只需依据考核制度对每个员工进行评估，确定其薪酬等级以及实发工资数目即可。但在现实生活中，不少员工却常常大呼“不公”，这就涉及到考核制度的制定以及执行问题。
衡量员工的价值一定要用同一把尺子，如果仅仅因为有人业绩太差，就给他换个短点的尺子，那么业绩优秀的员工必定会感到不公平。所以，管理者一要保证考核制度的公平性，二要保证制度执行的公平性，不管是谁，工作考核时一律按制度来，绝不讲半点情面，只有这样，才能让每个员工放心，不会因考核不公而影响他们的工作情绪。
红豆集团总裁周海江曾说：“红豆就是要给每个人创造公平竞争的机会，不管你来自哪里，什么学历，只要你有能力，在红豆就不愁没有机会！”事实上，红豆集团也一直坚定不移地贯彻着“公平考核”的优良传统。
在选团支部书记时，红豆管理层既没有按照个人意愿指定人选，也没有选择“空降式”的“外来和尚”，而是在外贸制衣车间里展开了一场竞争上岗的演讲比赛。只要有参选意向者，都有均等的竞选机会，比赛由评委会现场评分，保证公平、公正和公开，每位参选的员工都是当场公布成绩，谁得分最高谁就可以成为新任的团支部书记。
在红豆集团，没有所谓的“关系户”，一切都是以绩效为导向，只要你的工作能力够出众，那么根本不愁得不到重用。最终，一名来自车间一线的工人王奎凭出色的表现当选为团支部书记。王奎学历不高，家乡远在安徽偏远农村，但他工作努力，很有上进心。当选后，他激动地说：“如果不是竞争上岗，作为一名一线工人，很难有这样的机会参加公平的竞争。”
红豆公平竞争的考核机制大大激发了员工们的工作热情，企业的生产效率也随之提高。在红豆集团，６９个三级企业团支部的２３７名团干部，全部都是公平竞争上岗，没人搞小动作，也没人拉关系，集团通过这项制度让每名员工都有公平竞争的机会，员工安心了，队伍也就团结了。
只有给予下属公平竞争考核的机会，帮助他们实现个人价值和人生目标，企业才能拥有源源不断的发展动力。管理者要想把企业做大做强，就一定要公平考核，最好将考核透明化，这样每个员工对考核内容都能做到心中有数，自然也就能安心工作了。
０６４决不把褒奖留到第二天
美国著名心理学家威廉·詹姆斯曾经说过：“人类本性中最深的企图之一是期望被赞美、钦佩、尊重。”作为企业管理者，恰当地赞美员工，不仅能让对方有一个好心情，更重要的是能够提高他们的工作积极性。所以，千万不要吝啬你的赞美，员工们有值得称赞的地方就要毫不犹豫地褒奖，也决不能把褒奖留到第二天。
从人性角度来说，有时候一句简单的赞美也能给人带来温馨与振奋的情感体验，所以当我们想改变他人时，为什么不借助赞美的力量呢？当然赞美也要讲究技巧与方法，如果褒奖下属的方式不对，往往就会好心办坏事，不仅没能起到褒奖的作用，反而会给对方留下虚伪的印象，如此一来就得不偿失了。
杰克·韦尔奇曾就任于一家大型公司，当时他的职位是一个有前途的工作小组的主管。在他的办公室里有一部专用电话，方便直属的采购人员随时与他交流工作事务。在与这些采购人员谈话的过程中，韦尔奇从来都不吝啬对下属的赞美，哪怕他们在工作上的进步是极其微小的，他也会马上给予褒奖，而不会将这种褒奖留到第二天。
只要采购人员能让卖主降低价格，哪怕降低的幅度很小，也可以给韦尔奇打电话。对于采购人员打来的电话，韦尔奇是相当重视的，不管当时是在谈生意还是和秘书交谈，他都会停下手头的工作，亲自接电话，并毫不吝啬地对下属取得的成绩给予赞美：“你真是能干，居然让每吨钢铁的价格又降低了５分钱。”随即，他会坐下来写一封简单的贺信给这名采购员。
尽管韦尔奇褒奖员工的行动只是象征性的，而且过程也显得含糊而紊乱，但事实证明，这种褒奖的效果是显而易见的。采购部门的员工不仅工作热情高涨，而且体会到了自我价值实现的成就感，因而工作主动性也大为提高。
当下属向你汇报工作时，从内心深处是渴望得到承认与赞美的，如果管理者当时不作出任何反应，必然会令他们感到失望，即便第二天给予褒奖，也很难弥补他们精神上的失落，难以起到鼓励对方的作用。所以，作为企业管理者，千万别把褒奖留到第二天。
０６５荣誉是工作激情的助燃剂
从员工的职业发展角度来看，追求更高的荣誉是他们获得成就感的重要途径和目标。马斯洛在需求层次理论中讲到：当人们的基本生存以及生理需求满足以后，便会转而追求更高层次的自我实现。这里所说的自我实现，即是荣誉的内在表现形式。所以，作为企业管理者，要给予下属适当的荣誉，以便满足他们的心理需求，进而激发其工作潜能。
如今，已经有越来越多的企业开始注重荣誉激励，一般来说，荣誉激励主要包括工作成绩的晋级、升职、选模范、评先进、公开表扬以及精神奖励等。经过长期的实践证明，这种激励手法不仅能重新点燃员工们的工作激情，更重要的是成本低廉，其激励的效果也比物质激励更为持久。
不同企业所采取的荣誉激励措施往往是千差万别的，但其目的一致，都是为了激发员工的工作激情。著名的美国ＩＢＭ公司专门设立了一个“百分之百俱乐部”。员工们将加入该俱乐部看成一种顶级的荣耀，因为只有那些完成年度任务的员工，才能被批准成为该俱乐部的会员。
一旦员工加入该俱乐部，他和他的家人便会第一时间受邀参加非常隆重的聚会。尽管没有实质性的荣誉头衔，但这种做法对于任何一个人来说都是一种光荣，所以，公司的雇员全部都将获得该俱乐部的会员资格定为奋斗目标，工作效率自然会随之提高。
日本电气公司则采取了“自由职衔制”，公司取消了“代部长、代理”、“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔，并采用“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的头衔，更重要的是员工可以自由加以职业头衔，这种做法受到了员工们的普遍欢迎，头衔更响亮了，干劲自然也就更足了。
一个高明的企业管理者，能够充分借助荣誉的激励方式，把员工们“比、学、赶、超”的动力充分激发出来，从而鞭策他们保持和发扬好成绩。但荣誉激励也要讲究技巧，一是要满足员工的自我实现需求，二是要大胆公开承认员工的贡献，最关键的一点是不能吝啬头衔和名号。
此外，每家企业都有各自的特点，企业管理者在选择荣誉激励措施时，也要有针对性。只有结合企业自身特点、员工具体心理需求而设计出的方案，才能起到好的激励效果，反之则会流于表面形式。
