第二是技术研发的能力。在适应市场调低各方面费用的情况下，联想在技术研发上的投入却不降反升，其带来的成果也令人满意。在应用开发、静音、散热等品质控制技术方面表现突出的天麒电脑、天麟电脑、开天系列电脑一经推出，便大受欢迎；联想服务器产品首次进入世界十强，“万全慧眼”的推出，标志着国内企业在服务器领域除了CPU和OS以外的所有技术环节都掌握了自主知识产权的核心技术；新成立的高性能服务器事业部和研究院服务器研究室密切配合，于年内推出高性能集群系统icluster1800系列产品，并一举中标中科院973项目，承接该项目的万亿次服务器的研发工作；此外，研究院信息安全技术和产品在国内列行业前茅、无线技术产品已经开始在笔记本电脑和掌上设备中运用。2001财年联想的专利申请总数达到了551件，新增专利314件，比2000财年增长了153%，其中发明专利的比例由2000年的8%增长到了2001年的21%。
第三是服务转型的能力。一方面是加强增值服务，提高产品竞争力。针对消费者，在电话中心（CallCenter）建设的基础上，联想的客户关系管理（CRM）系统已完成，实现了“一码通”，任何用户一旦购买联想的产品并通过电话或网络注册，就能终身享受联想便捷的服务。大客户服务方面也已开始从客户经理、电子商务、按单生产、专职服务几个方面建立了全新的服务模式。服务转型的另一方面是为未来服务业务发展做好布局。包括面向家庭的互联网服务、面向中小企业的服务、面向大企业/大行业的IT服务都在这一个有了长足的发展。
第四是企业管理的能力。客户导向的组织架构悄然完成转制，而且企业从各方面实现从产品导向向客户服务导向的转变。同时企业内部的信息化建设大大提升了企业竞争力。
第五是收购兼并的能力。联想通过收购及合作方式，不断拓展新业务。在六个业务群组中有四个都在用收购合作的方式扩展业务规模。信息运营服务与AOL的合资，合同制造与技嘉的合资，手持业务与厦华的合资等服务投资汉普和智软，对公司总体的发展起到积极作用。
对于中国市场和联想未来的发展，杨元庆信心十足：联想仍将以服务转型和技术创新为主要方向，继续坚定地落实既定的发展战略。在业务发展中，将在客户导向的原则下积极拓展三大类业务：
一是信息终端产品，将在个人电脑的基础上，积极利用共享资源和成功经验拓展到像掌上电脑、移动电话、外部设备等其他信息终端产品。
二是后台产品，积极从服务器拓展到网络基础建设所需要的高性能服务器、存储产品和网络安全产品。
三是服务，在原来的产品售前、售后服务等产品增值服务基础上，将积极开展服务业务，包括面向个人的互联网服务业务、面向中小企业的业务、面向大行业/大企业的IT服务业务。他们将把重点放在教育、政府和中小企业上的服务将为大行业/大企业提供管理咨询、应用实施。集成服务和外包运营四个层次的服务。
以上三类业务也即分别是联想“碗里的”、“锅里的”、“田里的”业务。除了业务发展战略外，联想也清晰地制定了与业务战略相匹配的技术发展战略，在终端产品中将关注它的关键应用，同时开发无线互联的新技术、新协议，使得各种设备之间能够互联互通、资源共享，最大限度地释放互联网的能量。在后台产品方面，将重点放在高性能计算和网络安全技术方面。在服务业务方面为了支撑未来的发展，将大力提升软件开发能力和应用方案的设计能力。联想表示在2003年及更长的一段时间里，将构建联想长远发展的企业文化和人力资源政策基石，以技术创新和服务转型为两大战略路线，依托六大业务群，完全客户导向地去实现高科技的、服务的、国际化的愿景。
2.业务调整
适时进行业务调整是联想抢占市场的关键所在。柳传志始终坚信，联想不可能放弃在全球PC市场上日益凸显的格局：独占中国市场1/4的天下；年销售额雄居亚太地区榜首；跨进全球的十大PC制造商行列。联想也不可能放弃在全国设立的近3000个营销点，不可能因为想搞电子商务，就马上抛弃现有的营销体系。麦肯锡的欧高敦指出：中国许多大中型企业开始关注网络经济，但面临一种选择。作为一个企业领导人很难判断，他们试图建立一种新的经营方式，能否产生新的价值。然而，破旧立新带来双重风险——原有的传统利润可能丧失，而新利润又未滚滚而来。
正因为如此，传统企业要舍弃传统的成功模式和既得利润是艰难之举，势必影响进军新的领域和转型为新的方式的力度。柳传志的转型思路是“产业链式外延扩张”。电脑与网站捆绑，传统分销转向电子商务，这种设计无法避免“三齿拉瑞阿”现象。但柳传志自有道理：从电脑产品到信息服务形成一个循环，传统分销可以转为电子商务的配送。他的美好愿望是传统业务创造足够利润支撑新业务。可是新业务的发展不能促进传统业务创造更多利润。
实际上，在新老业务之间，很难有一种平衡，网站烧掉1个亿，电脑利润就减了1个亿。从总体上传统业务能否撑得住新兴业务是一个具体问题，电脑创利与网站烧钱是一对矛盾，说到底，现实利润与未来前景如何把握是守成的冒险家最须关注的问题。但柳传志坚持“传统利润支撑”的观点。他说：“纳斯达克的教训足够深刻，我必须有不能融资的准备，我现在必须给联想人一个意识：靠自己能否做成。”经过冷静认真的分析后，联想的业务发路线已展现出来了：
（1）全方位进入互联网产品领域，从单一的PC进入到各种接入端设备和局端设备；
（2）进入信息服务领域，并逐步深入，在国内IT市场内成为多种品牌产品、多种品牌服务的全方位品牌企业，为未来进军海外，成为国际品牌打下根基。柳传志一直都非常关注中国的电信行业信息化建设，以前在电信市场一直是以硬件设备提供商的身份出现。2001年4月联想正式宣布向服务转型，组建了联想IT服务业务群。经过一年多的战略思考与战略布局，形成了三横四纵的业务架构，电信行业的IT服务也理所当然地放在了重中之重，成为联想IT服务转型的四个重点行业领域之一。
在布局电信领域时，联想对当前市场进行了仔细的分析，认为目前虽然电信IT服务领域的服务商众多，但并未真正形成龙头企业。由于运营商对服务提供商的要求增高，再加上激烈竞争和电信大集中趋势，会加快IT服务商的整合进程。因此，未来的电信IT服务市场将出现几家大规模公司争霸的局面。
经过缜密的思考与论证，联想决定采用资本运作的方式，于2002年10月28日，对外正式公布与在中国电信IT服务领域已颇有名气的中望商业机器有限公司强强联合，签署投资备忘录，通过成立新公司合力进军中国电信IT服务领域。这标志着联想在电信领域实现了重大转折，由一个电信行业的硬件设备供应商转变成为全面的IT服务提供商，因此联想的服务转型战略又向前迈出了坚实的一步。
3.业务重组
随着改革开放的深入，企业越来越重视产品的研究、开发，但和国外企业相比，还有很大差距。联想从创业初期就非常重视产品的研究、开发，从联想的汉卡到联想电脑，以及网络、软件的开发，都是如此，后来为了更直接的感受世界同行的最新成果，建立了“一二三”的研发格局。联想有四个主要业务部分：一是以PC机为主的自有产品。二是代理分销业务。三是板卡生产，不仅满足自己的PC机的需要，还拿到国外去销售，这是一个全球性的业务。四是系统集成，为大的行业做硬件、软件的系统集成的业务。
柳传志重点强调：当企业发展到一定规模之后，管理有很重要的两个环节：一是责权利的落实和考核机制的建立；二是人财物的有效管理与监控。在管理体系方面，联想集团着重于三个系统的建设。第一个系统是决策系统，由总裁室构成，辅之以总裁办公室为决策支持系统；第二个系统是监控系统，由审计室、财务部构成；第三个系统是职能管理系统，由人事部、公关部、外联部等构成。
柳传志在业务结构调整方面，进行了重组，一方面，他在自己既有业务的基础上，结合不断发展和开拓的新领域，进行内部任务的重新分配和整合；另一方面，通过注资、吞并、创建等手段，将外部资源归为己用，达到优势互补。在第一方面，1997年11月14日，联想进行了业务重组。这一次，联想将集团业务归并为包括自有品牌电脑、系统集成、主机板制造业、代理分销、工业项目和科技园在内的六大主要业务，明确了自己的业务群组。
一边是大刀阔斧的对内重组，一边联想也积极与有实力、有前景的高科技企业、单位合作，或是将其纳入麾下。这样的结构调整，既增加了联想自身的实力，也加重“贸、工、技”战略方针中“技”的筹码。因为柳传志其实已经认识到，要实现能够面向各方的用户，商用的、家用的，提供好的应用电脑和功能电脑的厂商，仅靠优秀经营和运筹是不够的，必须建立起自己的研究开发体系和充足的技术储备。对此，联想以往几年间不断地在努力从技术跟踪阶段过渡到技术推进阶段，到了1998年，联想已经开始进入技术创新阶段。从他们所推出的新机型上，能够看到联想不断进步的工业设计、优秀的系统软件设计、电子电路设计和电磁安全设计。
1998年的8月12日，联想宣布注资金山公司，杨元庆出任新金山公司董事长，联想成为金山软件公司的最大股东。不难看出，联想除了有自己的较强的研发能力，还有能力大量购买中小型科技企业开发的成果，用更快的方式使其形成商品。
1998年10月6日，中国科学院宣布，将中科院计算所的改革列为中科院知识创新工程首批启动试点项目，由联想与中国科学院计算技术研究所共建联想中央研究院，加大前瞻性基础研究力度，并通过进军软件产业，提高技术附加值。
在新的创新体制下，计算所网络实验室和联想网络事业部密切合作，实现了科研与生产的高度统一。他们不仅在产品的功能和质量上下功夫，而且在工业设计乃至市场宣传等方面都精心研究，使联想的网络产品真正做到源于创新、专注应用，一推出就有很强的市场竞争力。但柳传志说：“现在的联想与理想中的联想还差得非常远。联想应该是长久的、有规模的、高技术的公司。长久的意思是短期行为不做，要加大技术含量，通过技术含量获取利润。”
股份制改造
懂得因势利导、熟稔资本市场游戏规则的柳传志，对联想的最大贡献、甚至对全国大部分企业所起的示范作用，就是他将联想从一个国有企业变为股份制企业。早在1993年，柳传志就和百分之百投资联想控股的中科院达成协议，给员工35%的分红权。他说：“它没有把国家的股权给我们，而是奖励分红，就不会被人批评我是国有资产流失。我们拿了分红之后没有分，把这个钱放到了2001年，这时国家批准我们可以买股权了，我们就买下了35%的股权，正式成为股东！”提到这段创举，柳传志颇有成就感，自认为是他这辈子做得最有意义的一件事。
1.解开产权之结
柳传志多次强调，机制的改革对联想太重要了，因为今天联想做得好，和年轻人在第一线很有关系。他说：“l996、1997年时，年轻人就陆续到了第一线，有了这个分红权，当年和我一起创业的老人们才肯逐年退去，如今分红权成了股权，老的确保安享晚年，年轻的也有自己的事业，大家皆大欢喜各得其所，这就是联想的核心竞争力！”
柳传志给人的感觉都相当谨慎、甚至偏向保守。但我们更愿意把这理解为柳传志是一个做了几分说几分、不说空话、更不绕圈子、勇于担当的总裁。柳传志说：“为什么有的企业在处理新老接替中要出问题？首要的一点就是怕和国家发生冲突。不敢提产权。你倒是和国家不冲突了，但别人（你的新老员工）怎么办呢？”柳传志绝不赞成靠“抹”来打发。对一些企业纯粹靠老总与“元老”之间的情感认同或默契来跨越利益分配的障碍，他不以为然：“联想所有东西都是放在桌面上，可以让大家评说的，坚决不允许任何桌下交易。如果不在根子上把利益问题解决好，就会默许一些人从桌子下拿东西。这最终对企业产生很大的破坏力。”柳传志多次指出如果上交控制权的同时能让他们获得相应的资产收益权，他们会交得平稳，而自己，也会收得安心。除此之外，似乎没有别的更好的办法。
2.将产权改革进行到底
面对“产权”和“元老”这两个敏感的话题，一把手的心态和境界格外关键。如果一把手不是真正以事业为重、以公司长远发展为重，那么“解决产权”是可有可无的一说，产生各种人事、权益纷争也是常见的事。联想人应该为有像柳传志这样立意高远的总裁感到庆幸，柳传志想的是，“我现在在这个位置上，是因为我现在和联想彼此需要，哪一天只是我需要联想，而联想并不需要我，我就要下。我下了之后联想还要做百年企业。”而世界上没有哪家百年企业是背负一身不清不楚的产权的，所以哪怕打“迂回战”也要攻下产权关。
柳传志在主题为“知识经济时代的亚洲竞争力”论坛大会上发言指出，国企要想在市场竞争中立于不败之地，就必须进行产权改革。
对于联想集团凭借什么取得了市场竞争中的胜利，柳传志分析说，这有很多重要因素，但能使联想连续高速发展，几次越过风险，走出低谷，迈向新的高峰的更根本的原因是产权机制的改革。联想是一个国有独资企业。
柳传志说，联想员工现在都成了企业的主人。联想现在的管理层是一群生龙活虎的年轻人，而他们能在领导岗位工作，则是因为联想创业的元老们，在不到退休年龄的时候，提前退出了领导岗位，把岗位让给了年轻人。创业者们如果不是因为有了股权，他们是不会退出领导岗位的。这就是联想产权机制改革的作用。联想用自己的实际行动迈出了一步，为中国企业起到了带头作用。
