柳传志一再要求联想各级干部要充分发挥“伯乐”的作用，他还要求对于重要岗位实行内部公开招聘，使那些有能力、有潜力的人有脱颖而出的机会。联想将人才划分为三个层面：一是可以独立做好事情的人才；二是能带领一班人做好事情的人才；三是能审时度势，具有一眼能看到底能力的人才。针对三个层面的人才，联想提供了两条发展道路：一是管理系列，一是技术系列，即每个人的发展不仅仅是提高行政职位，做管理者的一条道路，作为在某个技术方面有着专长的人才，还可以通过走技术发展的道路获得发展。
柳传志多次谈到，选拔人才是很复杂的，优秀人才不是在脱离责任，脱离做事机会的条件下可以鉴别出来的，必须对人才有了基本估计以后，赋予责任与机会，通过实践过程获得客观和理性的认识。这是人才鉴别的原则。由于这样的原则和方法，高级人才。从使用到确定，无疑就成了一个大浪淘沙的过程。如同长跑，出发时选手众多，能够率先脱颖而出而且最终率先到达终点者只是少数。
联想有一整套完善的岗位责任体系，清楚地界定每个岗位的权利、责任、考核，按岗定编，每个员工都清楚自己的职责、目标和权利，并按照正确的流程和方法去操作。考评是衡量每个人工作情况的重要手段，通过一套基于岗位责任体系的考评体系，联想按期对全体员工进行公开、公正的严格考核，对滚入的业绩和表现给予准确的评价，并制订了与考评相关的激励机制和淘汰机制，赏罚分明。对于表现突出的人员，采用即时奖励、季度年度评优、出国公费、带薪休假、提职提薪等多种奖励方式；对于表现不佳的员工，则按比例淘汰，达到纯洁队伍的目的。
为了培养员工的归属感，联想还制订了一系列有利于人才发展的企业保障制度。在工薪方面，以具有竞争力的工薪来体现员工当期的责任与贡献，以年终奖励基金体现员工的年度业绩；在福利方面，社会养老保险、社会医疗保险、住房公积金等政策解决了不少员工的后顾之忧。给予员工认股权则很好地将员工的利益与公司的整体利益紧密结合在一起。
总之，在人才的选拔任用上，联想坚持“物尽其材，人尽其用”的原则，“在赛马中识别好马”，不看谁有值得夸耀的过去，而是看他在同样的工作环境和条件下到底做得怎样。一只有在赛马比赛中获得胜利的马才是真正的好马。对于朝气蓬勃却缺乏经验和磨砺的年轻人，联想创造性地提出了“缝鞋垫理论”：年轻的联想人可以先从基础工作即“缝鞋垫”开始。随着能力的一步步提升再去做裤子，做上衣，直到做套装。一步步地循序渐进。
没有天花板的舞台
柳传志多次强调，联想集团需要能够领军作战、能够制定战略的人才，否则就不可能像他们设计的那样把事业做得很大。企业的发展就像滚雪球一样，队伍也是雪球，而人才是这个雪球的核心。核心越大雪球便滚得越大。成大事者必须以得人心为先决条件，这在古今中外已有无数的例证。
建立人才机制
建立人才机制是联想成功的一个前提条件。柳传志认为，联想集团就是通过制定长远的人才战略和建立发挥人才优势的机制，人才出现了长江后浪推前浪的繁荣景象，联想人也因此成就了自己的事业，凭自己的成功向我们印证了：能够经营好人才的企业才是真正的赢家。
在柳传志的眼中，联想的事业不但是国家的事业，也是每个联想人的事业，劳动的成果也能由联想人分享，这就是合理的物质激励。从激励对象来看，联想集团的变化显而易见。第一代联想人100%是中国科学院计算所的科研人员；创办联想的时候这批人的年龄都在40岁至50岁之间。和同龄的中国知识分子一样，他们富有学识但自感得不到施展，一面是看着国家落后，一面是自己不能更好地为国家多做一点事。所以这批人精神的要求很高，他们办公司的目的一半是忧国家之忧，另一半是为了证明自己拥有的知识能够变成财富。这种要求对于他们头等重要，办公司几乎是证明他们价值的最后的机会。因为在旧的科研体制下他们不太容易证明自己，这已经是他们努力过数十年得出的结论。虽然旧体制下，他们也搞过无数个科研成果，却始终难以看到这些成果转化成实实在在的财富。这就使他们的热情逐步衰退，因此创办公司实际上是这种热情的重燃。这批人对物质的要求并不太多，旧体制下他们的月收入不足200元，当公司每月能够提供400多元薪水的时候他们就很知足。
针对这一特征，柳传志在这一时期的激励也体现出事业目标激励、集体主义精神培养、物质分配的基本满足这样一种特点。他把办长久公司的战略目标以及意义，不断地通过会议和谈心的方式进行宣讲。公司初创时期人数只有一百多人，在研究所时彼此相识相知，对旧体制弊端都有共同的感受，因此很容易在未来的事业目标上达成高度一致。至今依然在联想集团影响很大的一些思想和价值观都是在这一时期形成的，例如“把5%的希望变成100%的现实”、“看功劳不看劳动”、“研究员站柜台”、“斯巴达克方阵”，等等，由这些构筑起联想文化的主体。今天老一代联想人忆及当年，告诉你公司经常开会，一个经营的好消息几分钟就传遍了，连走路都健步如飞，上上下下一百多人团结得跟一个人似的。这就是当时的联想。初期的联想给员工最多和最大的激励是他们的事业、他们的理想和他们的目标。
从1990年开始，联想集团的情况有了一些新的变化。变化的原因来自于新员工的大量加入。从1988年起，联想集团从中国科学院以外的渠道吸纳入才，先是从一些名牌大学招收研究生和本科生，招收的人数并不多。1988年招收了几十人，1989年招收了几十人，1990年招收了上百人。从学校来的应届毕业生热情高但是工作经验少，于是又通过刊登广告和人才交流中心，招聘在其他企业工作的人员。到1991年的时候，联想集团北京总部有六百多名员工，其中50%至60%的员工到联想集团以前与中国科学院没有任何联系。他们和老一代联想人在价值观方面有着一定的差别。有一点新一代联想人和老一代联想人是完全一致的，那就是他们的事业目标，都希望用知识创造财富，把联想集团办成一个世界知名的企业。从这个时期社会变化的特点来看，也有几个明显的变化。一是人才流动与20世纪80年代相比，已经成为一种普遍的社会现象。中国人寻求职业的方式由20世纪80年代以前的政府安排过渡到求职者的主动选择，这也是改革之后的一个成果。这种变化对中国企业的人才激励提出了新的要求，如果你不能在激励方面在企业发展方面有较好的变化，人才就会离你而去另择高枝。20世纪80年代人才可去之处还很少，大多数是乡镇企业。但进入20世纪90年代以后情景就不同了，大量进入中国的外资企业、合资企业以及像联想集团这样的新型企业都在张开双臂欢迎各类人才。这是一个情况。第二个情况是大量流动的人才除去实现自我价值的理想以外，还有比20世纪80年代明确得多的物质要求。其次是人才市场经过10年的孕育已经初步形成，严格按商品经济规律办事的外资企业、合资企业和新型企业可以不按政府规定的工资标准给人才开出高价，只有国营企业这个时候还在执行统一的工资等级制度。
培养领军人物
柳传志多次指出，联想现有的领军人物还远远不够，还需要培养出更多的领军人物，才能实现目标。联想在网络、笔记本电脑、外设、服务器，以及在消费类产品上，都需要有一个比较大的突破，而这关键在于要有领军人物的出现。
到底什么是领军人物呢？柳传志认为：不论你把他放到哪儿，大到整个行业领域，小到一个具体任务，只要你把必需的条件给够他，他就都能把事办成。不管是拉去开发大亚湾园区，或是去做高压开关，还是掌管三军，他都能做成。这样的人便是领军人物。
关于领军人物，柳传志有一个精辟的比喻，他说“1”带了三个零带动的是1000，带了四个零带动的是10000，这里的“1”便是领军人物。
柳传志特别强调，领导人物一个重要的方面就是讲管理方法和思想方法，要善于总结，对事物要能够分析得透。具体来说，一个领军人物必须具备以下几种能力：
1.有独当一面的能力
首先领军人物必须业务过硬，卖笔记本电脑的连笔记本的操作都不会很难去卖；卖网络的，如果连网络的基本知识都不会，网络产品也就卖不出去。管理上也有一个专业的问题，甚至可以说没有专业人士的地方，必定是一个一团糟的地方。
其次领军人物要有很强的人际关系能力，协调能力要强。没有人际关系的技巧，你怎么去影响别人，又怎么来控制局面？只有当你具备了人际关系的协调能力，能激励别人与你一起做事情，你才具备了一种管理能力，才会实现从自己干到带着别人干的飞跃。
再次便是战略能力，每个人在成长的过程当中，都需要用战略的眼光看问题。为什么说有的人目光短浅，有的人站得高看得远、高瞻远瞩，其实最核心的问题就是这个人有没有战略能力。如果不具备战略能力，实际上你就永远是眼前这点事情，低头看脚底下，看不到更远的地方。只有当你站得高一点儿，再往前看时，你的心胸才会开阔，做事成功率才会高。
2.有“带队”能力
一个好的总经理、一个好的领军人物，应该有领袖风范，能够带队伍。作为领军人物，确实应在德、才方面有极高的信誉。同时，一个人的管理不是靠权力而是靠权威，是靠他的智慧和才能。你用权力只能是越用大家越跑，队伍也就带不起来了。你可以组成一个方阵，但不是一个有活力的方阵，只是一个很死的方阵，一旦你失去权力，你将什么都没有。
3.将上进心转变为事业心
我们在做事情的时候都存在牺牲自己利益来维护整体利益的问题，而那些在做事时习惯于首先实现自己目标和利益，然后才是集体利益的人便是只有上进心没有事业心的人。联想在挑选领军人物时，一直选择那些把事业看得很重的人。
4.要有人事并重的管理风格
领军人物一定要把人与事两者的关系结合起来看。一张四条腿的桌子，你不能把一个腿拧得特别紧，你一旦把一个腿拧得特别紧，另外几条腿就拧不上了。需要一个拧拧这个、再拧拧那个的过程。人员管理也是这样。一个团队里面，某个人太先进了，他可能挨骂，太落后了也挨骂，所以出现了一个中庸之道。做管理的就是让一群人用统一的步调一起往前走，就是要调调这个，再动动那个，不能把某一块做得太快，一旦太快，整个就失去平衡。过多的看重人而不看重事，整天搞阶级斗争，那是过于滑头的表现了，但只看重事而不看重人，是头脑简单的表现。一个管理者的成熟，就体现在把二者有机地结合起来。
5.必须明白管理就是责任
