办公司就是办人
联想的人才理念有三点：1.人力资源是企业最重要的战略资源，人力资源是比资金、产品等更重要的资产；2.确立联想人概念，将联想人打造成中国社会人力资源概念系统中的知名品牌；3.在塑造联想产品的品牌形象的同时，塑造联想人的品牌形象。从这些理念人们不难看出，联想已经将其对人力资源的重视提到了企业形象的高度。
人才决定一切
柳传志有一句众所周知的名言——办公司就是办人。柳传志在一次小范围的讨论中曾说：“小公司做事，大公司做人。”这句话把它翻过来说更有意思，大概可以说成“做事的公司做不大”。人才是利润最高的商品。能够经营好人才的企业是最终大赢家。依靠人才成就了自己的联想集团，今天面临着世界级强手的人才竞争。意欲依靠人才成就“百年老字号”事业的联想集团，始终格外精心地实施着自己的人才战略。柳传志深知当今世界上各国、各企业间的竞争是资源的竞争，更是人才的竞争。因此，联想在选拔、培训人才方面十分谨慎。
柳传志敏锐地指出，联想急需的是能带领一群人做事和能制定战略的人才。柳传志希望未来几年内这些分公司和事业部能获得更多的自主权力，联想集团总部逐渐向投资控股公司转变。做成这样的事情需要几个条件，首当其冲的条件便是要有能够带队伍和能够制定战略的人才。否则联想集团的这个战略设计将会无法实现。几十个能够独挡一面的总经理，这绝不是一个小数目。这个级别的管理者绝不能外聘，必须自己培养，这是联想集团的一个跨世纪工程。
这个跨世纪工程采取了“两步走”的战略。第一个时期是1988年到1990年，联想集团在这几年间通过向社会招聘和直接从大学招收研究生、本科生，企业人数规模由100多人增加到400多人。联想集团今天的年轻总经理中，90%以上是那个时期进入联想的。从1990年开始一直到1993年，联想集团每年都会在人事安排上有一次变动。这种变动的核心内容是把一个又一个年轻人推上经理、总经理的岗位，有的降职，有的平级调动，有的提升。按普通的联想人说，年年都要大折腾一次。柳传志用这种方法考察和调整干部，直到把一个又一个才华横溢的年轻人调到合适的位置为止。1994年、1995年，联想集团连续两年营业业绩大幅上升，一些分公司和事业部高速发展壮大，应该与柳传志前些年在用人上的反复动作有直接的关系。第二个时期是1995年开始，联想集团没有像从前那样在人事安排上大折腾，而主要抓组织结构的调整和联想每年三次的高级干部培训班的内容策划。
正如松下幸之助所言：没有人才就没有企业。联想需要人才，但柳传志认为有关人才的培养、使用、考核评价是一个关系到企业生死存亡的根本问题。联想不仅要关注如何使用人才，还必须关注如何培养人才，必须真心真意地为人才的培养付出学费。对此，柳传志有一个很精辟的比喻，他认为要培养一个战略型人才与培养一个优秀的裁缝有相同的道理。我们不能一开始就给他一块上等毛料去做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做一般的裤子、衬衣，最后才是做西服。不能拔苗助长操之过急，而要一个台阶一个台阶地爬上去。但柳传志也强调，在这样一个动态的不断实践的过程中企业必须注意两点：
1.培养机会对能力水平的要求与接受任务者现有能力的把握，如果事情对能力的要求低于接受任务者现有能力水平，则不利于他才能的成长。如果事情对能力的要求大大高于接受任务者现有的能力水平，不仅任务本身无法完成，也会挫伤人才的信心。
企业在培养人才、安排岗位的时候，必须有“助跑几步才能摸到”的估计，从而以利于人才自信心的建立和才能的成长。
2.企业必须具有给各类人才不断提供做事机会的能力。人才成长是一个动态发展的过程，人的能力的增长与人不断需要更新、更高的做事机会，两者之间有着一种必然的联系。因此，企业就必须有能力、有条件为日益成长的人才提高施展身手的舞台。这既是对人才再培养的过程，又是留住人才的必要条件。
在联想，有许多从“缝鞋垫”一步一步直至“做西服”的高级管理人员。原副总裁郭为，1988年成为联想集团第一位有工商管理硕士学位的员工。他先是给柳传志做秘书，按他自己后来讲的，他的工作经历是从给老板开车门、拎皮箱学起。后来他离开秘书岗位，到只有5个人的公共部做经理。一年后他又去做集团办公室的主任经理。在以后的5年里，他做过业务部门的总经理，企划部的总经理，负责过财务部门的工作。1994年，柳传志又把他派到广东惠州联想集团新建的生产基地，让他去学习盖厂房。然后又让他负责香港联想投资事务。郭为在联想集团工作了8年，经历的岗位变动近十次。每一次都是不同类型的业务内容。在这期间他也有过失误，柳传志曾经让他在全体员工大会上做检查。但是到今天，他确实已经成长为联想年轻一代员工中的佼佼者。
联想现任总裁杨元庆也是这样一步步做上去的。杨元庆从推销员做起。两年后做当时还不很重要的业务部经理。杨元庆利用与美国惠普公司的业务关系，潜心学习惠普公司的管理，不仅使自己任职部门的营业额有很好的增长，而且带出一支十分优秀的员工队伍。在微机事业部，杨元庆带领一群人拼搏，使联想电脑市场份额两年间获得很大的飞跃，1996年更是在中国电脑市场一马当先脱颖而出，令许多同行刮目相看。
联想的这种稳扎稳打、步步为营的人才培养模式有点像中国古代师傅带徒弟学手艺的情景。做到这一点，要求师傅和徒弟都必须有耐心，要有跑马拉松的准备而不是短程冲刺。
在目前联想集团干部队伍中，中、高级管理干部里35岁以下的年轻干部已经达到60%以上。今天联想能够有这么一大批奋发有为的年轻骨干领军作战，从根本上说还是得益于20世纪80年代末就开始的人才锤炼。
联想不仅十分重视员工个人素质、个人能力的提高，同时也十分重视员工凝聚精神、团队精神的培养，柳传志十分重视一个个SBU（战略事业单位），一个个小团队对企业的巨大作用。他不止一次地强调，一个“团结、坚强的领导班子”是联想能够取得今天这样业绩的重要原因之一。所谓班子，是人与人的组织，是几个人的问题，是合作的问题。假定我们把总经理看做是企业组织的领导人物，那么班子则是企业的核心堡垒。建好这个堡垒，就要求我们的人才必须具有很强的协调能力。这便是柳传志“搭班子”的思想。
早在1989年的时候，柳传志就把联想描述成一个“一个人一个人与别人比，比人家弱，合在一起就比较强”的企业。在联想有很多事情要做，有许多问题需要解决，但最让柳传志牵挂的还是每隔一段时间的员工培训。这时候，柳传志更像一个言传身教的师傅。他会把自己亲身经历的体会告诉他的员工，也会举出一些常见的例子让大家讨论。他认为一个优秀的人才既要坚持原则，又应善于妥协。坚持原则才能有正气，善于妥协才能保证团结人。没有这两条，事业做不大。
关于人才培训，1994年，联想为此成立了总裁办公室。柳传志把一些具有良好可塑性的员工集中到总裁办，这些人中有一线业务部门的总经理，有职能管理部门的总经理。凡是总裁室需要决策的项目都会事先拿到总裁办讨论，柳传志从不缺席。有时候一个问题讨论来讨论去，柳传志不厌其烦地与大家一起争论。一年中，总裁办成员的多数时间都在这种热嘴皮子之中。柳传志把这样的议事方式的目的阐述得十分清楚。他认为总裁办这些成员将来极有可能要管理整个公司，现在提前把大家集中在一起共事议事，彼此脾气禀性和价值观逐步融合，才有可能逐渐形成一个团结坚强的团队。
稳扎稳打、步步为营的原则贯彻在联想选拔、培养、任用人才的每个阶段，通过这样一种“缝鞋垫式”的磨炼，联想积聚了一大批谨慎努力、奋发有为的员工。这为联想实现其做“百年老店”的宏伟目标提供了可靠的人才保证。
以人为本
柳传志多次强调人才是利润最高的商品，他认为东西方巨大的文化差异，造成了中国企业天然的文化积淀，比如：“一山不容二虎”的争山头思想；比如跟人的心理；再比如领导者玩弄权术的习惯等。这些因素会随着时间慢慢渗透企业中的所有人，从而把企业带到危险的边缘。因此，凡在中国的成功者都会采取中国人的办法——训练军队的方法来挤压这方面的个性。再用同样的办法从中选出具有理想性格的人来“接班”。杨元庆和郭为正是在这种挤压式的“炼狱”中得到升华而被选中的。人力资源与企业形象有着密不可分的联系，柳传志对人力资源一向是高度重视的。深知人才作用的柳传志有一个宗旨众人皆知，那就是“办公司就是办人”。联想靠什么创造效益？靠人。否则，20万元创业资本即便点石成金也不能滚成近千亿。
柳传志总结出了一套具有联想特色的人才理念，“以人为本”首先说的是对人才的识别，柳传志提倡“不拘一格降人才”，不唯资历、学历，重在能力和业绩。员工进入联想的时间可能有先有后，学历也会有高有低，但只要有能力，创造出显著的业绩，都可以得到重用，这样的例子在联想内部比比皆是；其实，在人才任用方面不论从激励、竞争、还是监督上考察联想的机制，我们看到联想一向看人重于看事，提倡一层带一层，层层起到发动机的作用，给每一个人才提供没有天花板、可以尽情施展才华的舞台；另外，在人才培训上，联想把自身的发展与人才的造就联系在一起，在尊重人、理解人、关心人的过程中，实现造就人的目的。
柳传志曾经说过：国外的管理层人员可以互换，但是在中国企业业务和人是不可分割的。如果郭为和杨元庆不具有目前的品德素质，业务可能会做别样的调整。客观上说，联想在企业制度引进的速度上，一点都不比其他企业快。它的产权制度改革、大规模公司治理结构的建设，都是1999年的事情。柳传志说，看不准的事我们不做。这样的态度曾引起一些学者的异议：联想没有现代企业制度，迟早要垮掉！柳传志没有盲目地听从学者们的意见，而是忙着夯实他的基础。他在观察，他看到不少企业虽然建立了现代企业制度，却没有实质性的作用。或者形同虚设，或者漏洞百出。他逐渐意识到，国外的经验移植到中国的土地上，仍然离不开中国的办法。联想虽然在制度引进上比别的企业晚，却异常的扎实，甚至近乎完美。连华尔街最谨慎的投资者高盛公司都发出了赞誉：它能够把西方的管理理念在中国的土地上运用自如。无疑，柳传志的办法就是，在他的企业中，用充满他个性的企业文化修养为“移植”准备肥沃的土壤。每个企业因其性质不同，对人才的标准的看法也不尽相同。
加强团队建设
柳传志透露，讲求合作是企业团队建设的关键。在联想，无论是领导与领导，员工与员工，领导与员工之间都非常讲求团队精神。只有一支训练有素的队伍在投入战斗时才能不乱阵脚、进退有序，才能成为战无不胜的铁军。
联想集团有一支团结和能打硬仗的队伍，用军容整肃这样的词语形容联想集团的员工队伍并不过分，到联想参观过或参加过联想活动的人大多数也会有这样的感觉。1995年，全球计算机市场震荡，香港联想股票价格下跌从而引起港台记者高度关注。1996年3月，参加四通集团活动的香港记者纷纷围住四通总裁段永基，请他以局外人的身份对联想的形势发表看法。段永基毫不迟疑地表示联想的困难是暂时的，他相信这种局面会扭转，联想有一支特别团结善战的队伍，联想的队伍有着铁一般的纪律。
联想集团每年会召开一至两次上千人的员工大会，联想的会议有两条规定，一是迟到罚站三分钟；二是开大会时在会前对应到会的各部门实行抽查式点名，未请假而缺席者处以重罚。很多政府官员、新闻记者参加过联想的会议。上千人的大会说几点开就几点开，无一人迟到。会议进行过程中，哪怕是两三小时的会议，所有与会者身体笔直坐姿端正，也极少有人在会间离席，除去报告人的声音，全场鸦雀无声。联想把迟到罚站作为企业一条铁的纪律贯彻了十多年。
每当提到这一条，所有人都可以感受到柳传志的动情。不管别人怎么想，绝大多数联想人认为军容整肃的队伍是他们制胜的法宝，也是他们的骄傲。联想的员工队伍由两个年龄结构的人组成。一层是目前30岁左右的人，一层是目前50岁左右的人，中间有一个年龄断层。这些人95%具有大学以上学历，他们怎么能够组成这样一支队伍呢？
1988年以前，联想的员工队伍80%以上由那些出自中国科学院计算技术研究所的中年知识分子构成，相同的年龄结构、文化知识背景，数十年在一起共事经历带来的相互了解，使他们在价值观、人生观上十分接近，很自然地形成了联想的主体文化。这是联想员工队伍的第一层基座。有了这层基座，他们从1988年开始由社会上公开招聘新的年轻有为的知识分子，先是一年招收几十人，然后是上百人。不论员工队伍这个雪球滚到多大，它的核心文化也同步向外覆盖。联想集团有自己的干部管理学院，所有的新员工参加工作都要到这里集中培训一星期，听老师讲联想的历史，联想的战略，联想的纪律与文化，学唱《联想之歌》等等。
联想的每个新员工来到联想的第一件事就是参加联想的培训。由集团统一组织，包括教材的制定、讲师的讲授。相对封闭的培训，其目的是要让员工能够尽快地了解联想，尽快地融入到联想的企业文化中去，联想人把这种培训叫作“人模子班”，意思是只有经过这样的学习才可能进入联想的模子。联想人在所有正式场合都必须起立高唱《联想之歌》，那是一首由著名词曲作家谱写的进行曲。当音乐响起，所有人唱出“我们的心中有一个声音在回响，人类失去联想，世界将会怎样”的时候，没有人不为自己能够投身于这样一个企业而感到自豪。人们都知道日本企业有类似的一贯做法，中国的企业中还少有人能够这样做。务实的世界，人们不再像一百年前那样，谈文化的就脱离经济谈文化，谈经济的就脱离文化谈经济。
