“很高兴你们同意我的看法，”亚历克斯说道，“因为我们将运用这种新方法来向Surf-Earn.com推销自己。”客户负责人尽力地掩饰内心对这种新方法的抱怨，他们认定这种新方法将需要他们做多得多的工作。
“顺便说一下，”亚历克斯继续说道，“我想，这次推销应该由我来领导。道格，我干吗不领导这次推销呢？我们应该利用这次推销，树立起同所有客户打交道的模式。”
那天，亚历克斯还与桑德拉和创意人员、弗兰克和策划人员以及卢克和信息传达人员会了面。在这些会面中，他还和新老员工、高级员工和低级员工、决策者和实干者进行了谈话。
在所有这些会面中，亚历克斯试验了星球大战愿景的各个部分——他甚至加入了会面当天萌生的想法。在一些会面中，亚历克斯滔滔不绝，在其他会面中，他大部分时间则在凝神聆听。
到那天结束时，亚历克斯产生了一些能够改进和突出愿景的想法。公司的经理们也注意到亚历克斯真的要改变他们的工作方式了。办公室里到处都是窃窃私语声：“这事你不觉得怪吗？他居然要亲自领导向Surf-Earn的推销。我猜他一定对这种新方法充满了信心。”
晚上8点钟的时候，亚历克斯慢步踱回他的办公室，途中路过了罗思科的“黎明与黄昏”。他向右一拐，沿着走廊直奔斯蒂夫的办公室。除了斯蒂夫还在埋头于电脑外，财务部里空无一人。
“我刚刚产生了一个想法，”亚历克斯说道，“你赞不赞成我在今后的五个月中弄到100万英镑？”
灌输想法，培育想法
在早期，就自己的团队或者组织所必须采取的措施，领导者会提出一些假设。这些措施可能会组成一个愿景原型，也可能仍然是一列松散的行动要点。这些措施可能是由领导者自己制定的，也可能是由领导者在一个工作组的帮助下制定的。
然而，从这时起领导者就踏上了一段紧张的旅程，这段旅程类似于一个政治家在选举前所经历的旅程。在同组织内上上下下的许多人进行谈话的过程中，他：
荫“灌输”自己对一些必须发生的事情的想法荫从相关人员身上获得更多的看法荫识别潜在的支持者和抵制者荫设法将各个行动要点（重新）塑造成一个令人信服的愿景在从其他人那里获得更多看法的同时，领导者会抓住一切机会来“推销”其愿景的新原型。为此，他可能会召开一些特别的会议。不过，更为常见的是，他只会在一些讨论其他议题的既定会议结束时，用10耀20分钟的时间来进行“推销”。
此外，他几乎不重视级别高低，一有机会，不论是谁，只要他想，他就会与之进行谈话——就像下一节所举例说明的那样。
改进新愿景
范例
一家有着40名股东、200名员工和80名辅助人员的法律公司，其新任领导者决定必须对公司文化做出改变。随着公司的快速发展，各个部门的成员都在抱怨工作过于紧张。他还觉得律师（包括股东）在提高自身在公司外面的知名度方面做得不够。
他打算推出“责任”和“外部视角”的主题，并在公司律师和辅助人员的广泛范围内来检验了这些想法，参见下图的图解。
然而，谈话的结果却令他不得不对自己的改革议程做出修正。因为，他发现各个部门的成员之所以抱怨，部分原因在于，在一个规模扩大了的公司，人们对彼此越来越不熟悉。他还认识到，随着成员的增加，董事会的领导技巧日益下降，外部视角的缺乏即与此有关。
所以，他在“责任”（accountability）和“外部视角”（externalper原spective）上又增添了“个人化”（personalization）和“领导能力”（lead原ership）两个主题。有个颇善于推销的员工将这些主题的第一个字母重新编排了一下——于是他的改革计划变成了“LEAP”（飞跃）。
领导者改进愿景的路线
练习
列出那些你将向他们推销假设的人，以及你将从他们身上获得看法的人。
格劳克和萨格想成为网络百万富翁，不过伦加却更现实第7章愿景：雕琢技巧
案例：
在那个星期，随着时间的流逝，亚历克斯开始认识到他最初的“复兴”计划只不过是一个“家务管理”计划。它也许能阻止财政状况的恶化，但只有从根本上改变工作方式，公司比较长远的未来才有保证。亚历克斯早期曾试图使他最初的计划“更振奋人心一点”，现在他必须专心致志地对公司进行彻底改造。
当然，亚历克斯不可能将最初强调缩减开支的计划弃之不顾，但他知道，他必须将更多的时间用于把自己其他更富远见的想法转化为现实。而这意味着要减少花在其他问题上的时间。于是，亚历克斯决定，家务管理计划应该由斯蒂夫来领导——其原因主要在于，财务管理是斯蒂夫的专长，而且，他的领导潜力似乎并没有得到彻底开发。
亚历克斯从公文包中拿出先前围绕自己的时间分配而打的草稿。他已经处理了“过程”标题下的家务管理计划。下一个标题是“文化”。亚历克斯划掉“文化”两个字，代之以“星球大战愿景”。他随后几个月的时间就将用在这一愿景上。
当然，还有第三个标题——“一次性问题”，在这个标题下，他先前曾草草写下“带头推销”几个字。亚历克斯用“Surf-Earn.com”替换了这些字。这是他下个星期的工作重心。为了获得这笔新生意，亚历克斯将亲自负责推销，这使他有机会确立起在公司员工的心目中的可信度。不过，更为重要的是，亚历克斯可以借此机会展示重要的新型工作方式。
当亚历克斯再次思考他为公司所设计的新愿景时，他回想起了他几天前和自己的前顾问迈克尔所进行的一次谈话。迈克尔曾建议他检查一下自己的愿景是否明确提出了公司所必须具备的全部条件。
基于自己以往的销售经验，亚历克斯记下了公司必须擅长的一些事———他还因最近的谈话而进一步坚定了自己的这些想法。第一，形成真正的洞察力和远见的技巧。前者指的是对公司客户所处市场的洞察力，后者指的是对客户市场可能如何演变的远见。只有通过形成和运用这些技巧，公司才有望交付有影响的广告计划。迄今为止，亚历克斯在公司中几乎看不到这种技巧的任何迹象。
第二，为客户迅速拿出切实可行且富有创意的想法原型的技巧。为此就要做到：使公司员工彼此真正地进行合作；迅速地评估他们的想法在实践中是否行得通；避免个人迷恋自己的观点而难以自拔。
第三，与客户进行精彩互动的能力———从最初的会面，直至客户广告计划的交付。
当亚历克斯记下这些技巧时，他对自己的愿景草案在多大程度上阐明了这些主题再次予以了检查。例如，他检查了愿景能否通过一些例子———这些例子讲的是与客户的会面如何同时包括创意人员和客户负责人——来阐明“与客户的精彩互动”。
亚历克斯意识到他必须进一步改进自己的愿景，因为，当他推出这一愿景时，他想得到的不仅仅是一笔简单的大买卖。他还想看到一种催化效果。他希望愿景的初次推出就能产生一连串的影响。
人们必须能够理解愿景的方向，然后根据他们自己的工作范围为自己制订出细节。
创意人员和客户负责人必须拿出他们自己的方案，以使愿景得到充实。信息协调人员和媒介购买人员必须安排新的讨论会，或者确立新的工作流程。在理论上，亚历克斯的愿景原本可以设法对所有这一切均予以详细的指定。但在实践中，他知道这么做是不可能的——而且，毫无疑问他还会因为过于独断而冒着使员工疏远的危险。
然而，亚历克斯不久就得向公司推出他的愿景。所以，他必须迅速地检验愿景。即使愿景还没有完成，他也应该知道他的星球大战主题是否行得通。亚历克斯决定问问凯莉的看法，对他的愿景进行一次决定性的检验。凯莉能够提供公司一名“普通”员工的看法。
“你听我谈起过星球大战计划，”亚历克斯开始说道，“在我向整个公司推出这个计划之前，我真的很想听听你对此类问题的肺腑之言——计划合不合理，够不够详细，会不会被曲解？”
凯莉需要一些鼓励才能直言不讳，但她最终坦率地说出了自己的看法。“我会实话实说的，”她最终说道，“‘星球大战’这个名称可能不太妥。客户负责人认为自己是星球——创意人员也这么想。所以，当你谈起‘星球大战’时，听起来这两派人之间似乎在进行战争——而不是公司和外部的混乱力量之间在进行战斗。”
“我明白你的意思……”亚历克斯答道，“我显然没有考虑到这一点。好的，凯莉，还有没有什么其他看法？有什么说什么。”“没有了。我觉得就这么多。”“好啦，凯莉——我看得出你还有一些想法在瞒着我。”“喔……嗯……你真的认为这种新方法有用，即使你改掉‘星球大战’这个名称？”“我当然觉得有用。”亚历克斯答道。
“只不过听上去你并没有十足的把握，也许你可以使这个计划中更多地涉及个人———借此表明你对公司和新方式的关心程度。”
亚历克斯很庆幸自己问了凯莉的看法，他决定在其他一些人身上进一步检验自己的愿景。他开始认识到这个愿景可能需要做出根本的改变……检查愿景效果
迄今为止，领导者一直在构思和“软推销”自己的愿景。不过，不久他就要向公司更完整地推出自己富有远见的改革方案。
作为最后的检查，领导者会检验愿景是否足够清楚地描绘了组织需要的技巧（见下一节）。
此外，领导者会检查愿景是否会产生催化效果，在整个组织中引起积极的连锁反应。他会检验自己的愿景是否会促使人们采取行动，激起一连串的支持。领导者会问：
1.人们会不会知道该做什么？他们会不会：荫理解全部的提议？荫“自发”地设想自己在实施改革中的作用？
2.他们会不会急切地参与改革？他们会不会：荫认识到改革对他们自己的好处———就个人而言？荫从正确的视角理解个人的代价（特别是暂时的额外工作量）？荫认识到工作的其他意义？
3.他们会不会向其他人“推销”想法——同时做到不歪曲这些想法？他们会不会：
荫认识到必需的变化所隐含的积极目的？荫认为愿景的要旨简单明确？
注意：组织的技巧不只是个人技巧的总和，就像四个著名的音乐家未必能组成一个优秀的四重奏表演组合一样。
练习
列出对你的组织（或者团队）而言最为重要的集体技巧。确定培养这些技巧的方法——通过不同的人员配备、结构、制度、工作过程、风格和共同价值。
公元44年3月15日，凯撒犯了一个严重的着装错误
