“麦哥奎斯特网络公司现在的广告代理商？”“是的，”凯莉继续说道，“我们在大学时一起学的新闻学。总之，她说他们的老板正准备在一两天之内约见道格。”“我明白了，”亚历克斯回应道，“谢谢你，凯莉。你做的很对。”亚历克斯脑子飞快转起来。道格正在准备两个秘密会晤？一个是与麦哥奎斯特网络公司，它拥有我们的新客户Surf-Earn。另一个是与克罗斯&卢比肯公司，它是麦哥奎斯特网络公司的广告代理商！亚历克斯停了一下。
这其中的暗含之意让亚历克斯瞠目结舌，“道格肯定在准备抛弃我们，加盟克罗斯&卢比肯公司。而且他很可能准备把我们与Surf-Earn的业务也带走！”
亚历克斯起身去找道格。尽管道格的秘书说他在这幢楼的某个地方，亚历克斯却没有在办公室找到他。最终亚历克斯通过广播找到了他。
“我们需要谈谈。”当道格赶到时似乎显得很激动，亚历克斯开始说道。
“是的，我们确实需要谈谈。”道格表示同意。亚历克斯犹豫起来，想他是否应该主动出击。“是关于麦哥奎斯特网络公司的事，”道格突然兴奋地说道，“我正要过来告诉你，但是来的路上我在桑德拉的办公室逗留了一会儿。”
“继续说下去”，亚历克斯机警地说道。“我刚刚和麦哥奎斯特网络公司的营销主管通了电话——他下个月要去伦敦。他对我们初期投标Surf-Earn的工作印象很深。
不过麦哥奎斯特网络公司正在筹划搞一个全球宣传———他想约我们磋商一下。我试着给你打电话——但是你和凯莉都占线。我已经临时敲定了一次会晤———我说等我和你与桑德拉核实后将再打电话给他们。”
亚历克斯在惊奇中深吸一口长气，感到如释重负，同时脸上也露出了奇怪的表情。“也许这根本就不是一个决策，”亚历克斯想道，“但是道格与克罗斯&卢比肯公司的会晤又是怎么回事呢？”
“你没事吧？”道格问道。“哦……没事，我刚才只是在想关于克罗斯&卢比肯公司的事，”亚历克斯试探性地问道，“我刚才在想过去麦哥奎斯特网络公司与克罗斯&卢比肯公司之间的合作关系牢不牢固？”
“不要担心这些，”道格说，“我将和我认识的克罗斯&卢比肯公司的一个员工进行一次秘密会晤。在我们与麦哥奎斯特网络公司会晤之前，我将搞到克罗斯&卢比肯公司的内部消息。”
集中注意力
能干的领导者善于抓住人们对其建议和方案的注意力。他“总是站在阳台上”。
他拥有神秘的技巧，在组织改革的连续阶段里，他清楚谁必须提供帮助。在实施这些方案的初期，能干的领导者寻找能够帮助他确定方向的个人和团队。然后他集中精力寻找那些能够把方案落到实处的人。最后，他致力于吸引组织大部分——或者全体人员的注意力。
四个吸引别人注意力的有效手段为：
1.以一种紧迫感传达一个表述清晰的愿景（如前面章节列出的那样）。
2.采取那些表明组织即将实施的运转方式的高调举措。如从“出售公司喷气式飞机”（以凸显财务谨慎）一直到“擢升持异议者”
（以强调组织对创造力和革命性思考的需要）。
3.积极运用“小道消息”。信息传播很少在组织内部中规中矩地进行。因此，能干的领导者会谨慎地在这种小道消息中加入适当的信息。
4.借助“绩效关键指标”这一手段。最终，经理和操作人员们将会密切注意组织的最新进展。能干的领导者会确保“被密切关注的数字”紧扣他试图给组织带来的变化。例如，如果任务是让组织销售利润更大的产品，那么，他就可能要求经营报告突出强调销售人员的财政贡献而不仅仅是营业额。
下一节概括了领导者如何根据他的总体改革方案来调整对具体受众的传达和交流手段。
具有渗透性的传达和交流手段
在改革方案的三个主要阶段，出色的领导者运用具体的传达和交流手段，逐步集中各种受众的注意力。
总体方案：
1.确定发展方向，动员和争取积极的支持。
2.把活力转变为集中的动力。
3.保持新的工作方式，并把它作为进一步发展的跳板。
目标听众：
1.改革旗手——领导层
2.资源控制人员——意见收集人员——大部分受影响的人员3.大多数人员——公司全体员工传达目标信息的手段：愿景；紧迫感具有象征意义的行动对“小道消息”的运用关键绩效
练习
评估你所领导的方案是否在吸引相应受众的注意力——是否能够保持他们的注意力。
家，甜蜜的家
巴恩萧在前线修筑了最漂亮的战壕，但是这并没有为他赢得任何奖牌第17章不只是管理
变化，这就是我们今天的领导者必须具的沟通能力。——汇丰控股集团主席庞约翰案例：
在接下来的几天里，亚历克斯整天待在办公室里。在全力准备与麦哥奎斯特网络公司会晤的日子里，亚历克斯靠咖啡和肾上腺素来支撑自己。麦哥奎斯特网络公司同样能够成为公司的救命稻草。
不过亚历克斯确实抽出了时间和莱恩谈应由莱恩领导的网络团队的事情。莱恩的办公室里充斥着先前广告宣传的废弃材料。亚历克斯吃力地绕过它们，在莱恩对面坐了下来。
“你有几分钟空闲吗？”亚历克斯问道，“我们必须谈谈网络团队的事。”
“有时间——我知道那个团队有多重要，”莱恩试图为自己辩解道，“坦白说，我很难获得别人的帮助。我们都在忙其他事情……它肯定是我所管理过的最难弄的团队……”
“这是你所管理过的最难弄的团队，还是你所领导过的最困难的团队？”亚历克斯追问道“，我的意思是……你如何看待自己的角色？”
莱恩试着寻找一个四平八稳的答案，但是最后还是集中在工作要务——他的工作方案上。“我认为我的工作就是，确保我们都明了各自应该贡献的东西———能够获得所有人一致同意的最终成品和最后期限。”莱恩在办公桌上寻找起相关材料，最终自豪地找到了他那份高明的工作方案。
亚历克斯在先前的总结会上曾经看过这份工作方案，但是现在他看待它的角度发生了一点变化。他认为这份工作方案在某种程度上类似于四个月前他初到公司时所提出的方案。“你的方案看起来非常专业，”亚历克斯说道，“但是它还没有产生什么影响。你在领导这个团队方面需要我提供什么帮助，是技术上的市场调查？或者你作为领导的角色？还是其他方面？”
“谢谢你的帮忙，”莱恩答道，“不过我想我能管理好。”“我相信你能管理好，”亚历克斯答道，“但是我是拿你当公司未来的领导——而不仅仅是经理——来对待的——而且我想给你提两点建议。”
莱恩并不打算拒绝亚历克斯的建议。挺了挺腰板，非常高兴CEO这么看重他。“据我观察，”亚历克斯开始说道，“你作为经理的强项正在转移你作为领导所需要的一些东西。”“我已经注意到——在其他项目上——你擅长保持足够的动力，”亚历克斯继续说道，“那是经理和领导都需要的东西。但是我认为你应该在鼓励你的团队成员方面多下点功夫———而且你应该帮助他们谋划他们自己的成功愿景，而不仅仅是一个工作方案。这就是经理和领导的区别。我将给你一些这方面的材料看看。”
“我不太明白你的意思。”莱恩承认道。“好吧———你和手下的四名团队成员见过几次面了？”亚历克斯问道。
“我们已经召开了两次团队会议，两次与管理委员会一起召开的总结会。”
“那你多长时间与团队成员单独会见一次——以讨论想法或者检查问题？”亚历克斯继续问道。
“我想我实际上还没有单独会见过他们中的任何一个，”莱恩答道，“我们通常只是相互发发电子邮件。”
“为什么不尝试着与你团队伙伴的关系更‘私人’一些呢？”亚历克斯建议道，“‘通过电子邮件进行管理’也许有效，不过‘通过电子邮件进行领导’肯定行不通。”
“但是那不会花费更多时间吗？”莱恩问道，“电子邮件的效率要高得多。”
“短期来说也许是这样，”亚历克斯承认道，“但是领导重视效用而不是效率。还有——如果你的团队成员认为你只是在催促快速落实工作方案和发送一些电子邮件的话，那么，他们很难有动力在这个项目上花费很多时间和劳动。”
“我明白你所说的了。”莱恩点头答道，但是没有被察觉。“我可能在这一点上说得太多了，”亚历克斯坚持说道，“以这次谈话为例，我认为由于我亲自与你谈话而不是仅仅给你发一封电子邮件，你的行为将会发生变化。”
现在莱恩彻底明白了。“所以试着变得更亲近一些。”亚历克斯继续说道，“请记住，仓库存货能够被管理，但是人应该被领导。最后一点，问一下自己‘在这个项目上我面临的最大风险是什么？’我不是说你应该瞄准不必要的风险，但是如果你觉得这个项目一点风险都没有，那么它很可能不会真正使你的团队成员感到兴奋。而且你很可能也不会想出极其新颖的点子。毕竟，我们在试着‘探索新领域，奋勇向前进’，这个网络方案更是如此。”在结束与莱恩关于领导和管理的简短谈话之后，亚历克斯瞥了一下手表，快速返回了办公室，他意识到现在他本应在城市的另一端参加一个会议。这是他所发起的几个会议之一———这些会议的参加人员包括那些对他准备即将与麦哥奎斯特网络公司进行的会晤有所帮助的人。
但在浏览了一下日历之后，亚历克斯意识到他忽略了一个与上述会议相冲突的和银行家们的会面。他过去以为那个会议第二天才举行。在他拿起电话打算解决问题的时候，凯莉出现在了他的办公室。
“我刚刚接到宣传周刊的电话，”她说道，“他们将要撰写一个关于我们公司的报告。记者说这将不是正面的———但是他问你是否想发表评论。你在他们加紧准备印刷之前有半个小时的时间。”
亚历克斯已经十二个月没抽烟了，但是现在他觉得继续仅依靠肾上腺素和咖啡已经坚持不下去了……领导与管理
领导与管理有着根本不同，简言之：出色的领导者致力于寻找必需的改革的情景。他“总是做正确的事”，并且运用个人影响力来行事。他在“创造愿景”方面更强一些，在“激发斗志”这方面常常也很出色。
有效率的管理者会带来变化。他“总是把事情做正确”，而且更多地借助职位的影响。“保持动力”是他的强项。从理论上讲（但并不经常）他也能够“激发斗志”。
所有组织都不仅需要领导者，而且需要管理者。没有强有力的管理者，组织就有陷入混乱的危险。
但是缺少出色的领导者，组织就会变得懒散，就无法向前发展。不幸的是，除了最好的组织之外，所有组织领导者的天赋都要比他们所需要的缺乏（也比他们认为其所拥有的缺乏）。更经常的是，主管人员由于拥有特有的头衔或者职位而被认为是领导者。如果这些人在他们应该发挥领导作用的时候发挥管理作用，那么最好的结果也只能是一般。
因此，在大多数组织中，真正的领导者所面临的一项重要任务就是培养其他的领导者。只有这样组织才有望生存下去——更不用说发展了。虽然培训课程有助于培养领导者，但是最好的组织领导者深谙这种领导天赋的增长只能通过相关经历来获取。
这种经历是一个富有革命性的经历——在这种经历中准领导者被临时调任处理他既有“管理权限”又有义务去领导的事情；或者说这是一个“示范性”经历———在这种经历中准领导者能够向相关老师学习。
正如我们将在下一章所看到的那样，出色的领导者也会注意避免在不知不觉中退到“管理”的层次上。
与管理者相对照的领导者
如下所示，领导者与管理者的区别在于他们推出“愿景”的方法。另外，他们在激发斗志和保持动力的做法上也有所不同，如附录8所示。
管理者领导者
正确地做事做正确的事
关注现在、短期发展和底线关注将来、长期发展和前景寻求秩序喜欢变革
避免冒险喜欢冒险
更多地诉诸理智而非情感既诉诸理智，又诉诸情感
相对低的领导能力是必需的，当组织更强的领导能力是必需的，当组织单单位：位：
是一个小部门时是一个大公司时
已经处于最佳运行状态时面临良好的发展机会时
没有面临巨大的外部威胁时面临巨大的外部威胁时
练习
通过指导一个管理者变成领导者，提高自己的领导能力。
以领导者的类别来衡量，爱特拉修女不是最完美的———但是她向完美领导者转变的几率至少高达61%第18章扮演好每个角色
案例：
“闻起来你好像抽烟了。”几天后亚历克斯从办公室回到家时，萨拉说道。亚历克斯刚好赶上他们邀请迈克尔参加的晚餐。
“大概抽了一支，也许是两支吧。”亚历克斯小心地承认道。他顺着门厅朝客厅瞟了一眼，发现迈克尔已经来了。
