为“怀才不遇式”的悲剧人物。——美国微软公司创始人比尔·盖茨案例：
“凯莉，你能告诉我这个该死的装置怎么用吗？”亚历克斯问道，“我想给公司全体员工发布一个声讯信息。”
凯莉按了一些键，帮亚历克斯调好后，亚历克斯就开始宣读他兴奋地匆忙写就的关键要点。
“我是亚历克斯，有一个消息要告诉大家。大家知道，三个星期之前，我们对Surf-Earn.com进行了投标。这是一家重要的目标客户，而且投标后不久我们就听说Surf-Earn.com即将被另一家公司所吞并，而那个公司只使用克罗斯&卢比肯公司作为它的广告代理公司，因此我们当时感到很失望。不过，我刚刚和Surf-Earn.com的执行总裁进行了会谈，我想把这个消息尽快地传达给大家——我很高兴地告诉大家我们已经拿下了这项业务。
“这次胜利是在面临诸多激烈竞争的情况下取得的——不仅有来自克罗斯&卢比肯公司的竞争，还有来自其他很多非常想为这个高姿态公司服务的代理商们的竞争。我们的胜利充分证明我们的团队合作——尤其是桑德拉和道格协同努力的新工作方式是非常有效的。这个客户特别提到我们新颖的工作方式是他们选择我们的原因。我想让大家都尽快知道这个消息。祝贺大家！”
亚历克斯按了一下#键，这个消息同时发到了70位公司员工那里。
几个小时后，主管们召开了他们例行的星际探险计划进展情况总结周会。“今天我想让大家集中讨论‘激励进展’这个话题。”亚历克斯开始说道。
“我不想显得很无知，”特里打断了亚历克斯的话，“不过你反复使用的‘Galvanise’这个词的确切意思是什么？”
“Galvanise，”桑德拉应答道，“就是激发、刺激或者使人兴奋的意思——就像电击一样。”桑德拉操起她作为广告词撰写人的老本行来了。
“是的，就是这个意思，”亚历克斯肯定地说道，“我们领导层的职责就是使整个公司被激发起来、刺激起来和兴奋起来。如果可能的话，我倾向于不使用电击这种说法，不过我们的职责确实就是定步子的人——而未必要做和事佬！”亚历克斯的这一双关语（译注：Pacemaker，定速度者；Peacemaker，和事佬。双关语正是指这两个音形相近的词）在这些措辞标准很高的人里面甚至也没有引起笑声。“因此，为了加快进展，”亚历克斯继续说道，“我想让大家做三件事情：第一，巩固我们迄今所取得的成绩；第二，创造更多的‘先期成功’；第三，找到我们需要进一步推出的任何方案。”
“迄今为止我们所取得的最大成就是拿下了Surf-Earn.com，”道格说道，“我猜你说的‘巩固已取得的进展’是指把这个成功模式应用到我们的日常工作实践中去？……那么，首先，我们应该确保我们对所投标的项目始终做出了高质量的调查。”
“不过我们确实做到了！”弗兰克坚持为自己的策划团队辩解。“如果我们眼界狭小，防御守成的话，我们将一事无成，”亚历克斯打断道，“我们要改进公司的方方面面———包括我作为执行总裁的工作。道格，你继续解释你刚才所说的话。”
道格讲了一些想法，其他的主管也都讲了自己的看法。有些想法听起来很一般，不过却很合理——比如为团队草拟标准核对单，供他们对目标标的进行调查时使用。其他的想法听起来更吸引人，不过对于它们是否切实可行还需要进一步仔细调查———比如，设立一个随时待命的快速反应团队以时刻准备向潜在客户进行投标。
但在20分钟内，他们已经提出了几个新想法，并决定规定其为“标准行为”。这些主意都是从对Surf-Earn的示范性投标中产生的。
“那么，”亚历克斯命令道，“下面进行第二项议程：我们还能够创造哪些‘先期成功’？在现有客户服务质量方面，我们还有什么可以提高的地方？或者说在其他方面有没有可以改进的地方？我们在寻找易于操作的想法，寻找显示星际探险计划确实奏效，从而鼓励全体员工的想法。”
“那肯定是关于增加收入，减少开支的事情，”斯蒂夫坚持道，“不要忘了我们的资金流动情况。”
亚历克斯再次提出了出售那些艺术收藏品的话题，但遭到了一致的反对。已经没有什么其他开支可以削减了——亚历克斯最初的“家务管理”方案已经包含了所有方面。不过亚历克斯决定他们应该提出一些想法，他提了一些小建议，获得了大家的同意。
最后，他们开始讨论确定额外的中期方案。这些方案与星际探险计划相关，不过却把这些主题延伸到公司内部更广的范围上。亚历克斯希望这样会使公司的注意力集中到这个任务上来。新成立的行业团队似乎有了一个富有成效的起点。他们讨论着扩展这个计划，决定制订一个战略方案以更准确地确定集中于哪个行业部门。这个举措肯定会提高行业洞察力，增强合作。而且他们特别热心于成立一个专攻网络公司的小组。
虽然讨论了这个战略方案，不过他们决定过些时候再实施它。他们觉得公司已经进行的改革需要很长一段时间才能消化。即使他们现在的计划进展也不会一帆风顺……激励进展
领导者和他的合作者已经推出了一个激动人心的愿景，并且采取了初步措施以激发动力。不过动力仍然不足。哪个地方出问题了呢？领导者又如何应对呢？
在这个时候，组织发展的动力直接与领导者和他直接领导的团队的“动力”成正比。这时，能干的领导者不会只是静坐反思，相反，他会把大部分时间用于和其他人进行面对面的交流。为了激励别人加倍努力，在初期进展的基础上继续前进，他们：
致力于追求“先期成功”和快速的成功。
比如他们可以宣布成功地确立了（即使还没有完成）一个示范方案，这个方案将会奠定后来在全公司范围内进行宣传的基础。要能宣布取得这样的成功，显然需要领导者———或者最高管理层——业已对方案进展状况做好总结（仅仅宣布总结日期也经常会刺激相关经理们的神经，从而促使他们采取行动）。
巩固进展，并使它像棘轮（注：一种能实现密切咬合的齿轮状机械装置）一样融入到新的方法中去。
领导者应该发展组织的新信息体制、程序或者结构（可能仅仅是暂时的体制、程序或者结构），以迅速引导团队或者组织养成它正开始形成的良好习惯。
推出能够强化主要任务的方案。
比如，为了提高销售队伍的效率，领导者可能会推出额外方案，集中处理销售人员的报酬问题，或者培训新销售人员以提高他们的生产力和持续力。通过推行几个合适的相关方案，领导者不仅为他的整体计划赢得了更多的“起步时间”，而且吸引了经理们很大部分的注意力。
发现毛病或者老毛病，并改正这些毛病。
在集体会议上或者一对一的谈话中，应用适当的手段或者对抗来处理没有进展的问题。为了传达重要的信息，领导者的措辞应该谨慎。比如，对于那些虽然努力工作，但却朝着建议的方向缓慢前进的团队，领导者可以使用“我们只对结果而不是过程感兴趣”之类的措辞。
练习
对于你正在领导的任务，勾勒出你用来激励进展的方案。
处理没有进展的问题应当使用适当的手段，先解决重要问题，选择复活节彩蛋而不是香蕉皮第13章动力：开拓道路
行动以及价值观和结果负责。——现代管理学之父彼得·德鲁克案例：
在接下来的六个星期里，成立一个专门对付网络业的小组的主意逐渐得到了公司上下的一致同意。
根据主管们的建议，亚历克斯组建了一个相关的团队。道格主动推荐莱恩——他手下的一个项目主管———领导这个团队。桑德拉也表示同意，这个团队似乎已经准备好开始运转。
不过，10天之后，当亚历克斯用咖啡机磨咖啡的时候，他无意中听到了一段让他分神的对话。另一个业务主管在拐角处问道：“莱恩，我听说你在负责管理这个网络团队——这个团队运转得怎么样啊？”
“我还没时间去考虑这个团队——我正忙着一项对IBM的投标工作。”
“哇———IBM，”莱恩的同事应声道，“我过去还不知道我们会为他们服务呢！”
“道格告诉我这是当务之急，”莱恩答道，“我必须放下其他任何事情——我在这项工作上一天要用上15个小时。”
“我猜你由于这个工作肯定会获得很多奖赏。”“完全正确，”莱恩肯定地说道，“如果我们今年真的分红的话，我会获得很多的加时奖，甚至准备那个投标的时间也算加时，更不用说我们一旦中标了。”亚历克斯听莱恩继续愉快地说着，不过却没有听到莱恩再次提及网络团队的事情！几分钟后，亚历克斯走进道格的办公室，关上了门。“我们遇到了一个问题，”亚历克斯开始说道，“是关于莱恩和网络团队的问题。我听说他正在把大部分时间用在对IBM的投标上。有这事吗？”
“没有这回事啊，”道格答道，“我让他把一半时间用在对IBM的投标上面，另一半时间用在领导网络团队上面。”“我敢打赌实际工作中不是这么回事，而且，道格，当下次我们总结这个项目进展时，我可不想把时间浪费在没有成果的会议上。你至少应该检查一下，看看他是否已经使那个团队运转起来了。”
那天晚些时候，道格来到了亚历克斯的办公室。他充满歉意地承认迄今为止莱恩确实没有做出什么成绩来。当亚历克斯让他说一下细节的时候，他承认莱恩甚至还没有召集团队开过一次会。
但道格却为莱恩辩护起来，他指出业务主管的激励机制只奖励直接花在客户业务上的时间。
“那么告诉莱恩这个项目将可以拿到全额奖励，”亚历克斯说道，“将来我们还会有更多这样的项目，因此我们最好修改这个激励机制。同时告诉他我个人已经批准了这个奖励。”
“好的。”道格说道，他为自己能够如此轻易地逃脱责备而感到欣慰。
“不过仅仅这样还不够，你认为呢？”亚历克斯问道。“什么意思？”道格一脸无辜地答道。“是这样，即使修改了激励机制，莱恩仍然会认为争取赢得一个潜在客户的工作更重要。”
“我也这么认为……”亚历克斯考虑着如何让莱恩从道格那里获得更多的自由时间。“道格不仅能够而且愿意给莱恩更多的自由时间，”亚历克斯想道，“道格属于高能力、高意愿的那类人———因此他不需要我去说服。正确的方法是‘倚重和委任———但在必要时通过解决问题给予支持’。”
“我们都认为莱恩是从事这项工作的最佳人选，”亚历克斯开始说道，“不过如果你不能说服他匀出时间的话，那么我们将不得不重新物色该团队的领导。这将是很糟糕的消息——我不想让公司看着我们在第一个跨部门组成的团队上原地踏步。这不会提高我们高级管理层的声望，是不是？”
道格想了一会儿。一方面，亚历克斯是对的，但另一方面，道格又确实需要莱恩帮他准备对IBM的投标工作。道格似乎陷入了困境。
“你刚刚聘用的那个新人怎么样？”亚历克斯问道。“你是说拉契尔？”“是的，”亚历克斯说道，“她在微软干过———她肯定深谙因特网的知识。为什么不让她代替莱恩呢？”“可是拉契尔在广告业方面的背景知识还不够丰富……”“我曾经面试过她，”亚历克斯反驳道，“我认为她相当博学。为什么不让莱恩把三分之一的时间用于网络项目工作，并让拉契尔做他的副手呢？”
道格不情愿地同意了——尽管他已经打算让拉契尔做另一个业务。“我期待着下个星期对这个项目的总结……”亚历克斯淘气地笑着说道，“它最好进展良好！”不过，当亚历克斯回到他的办公室时，他并没有笑。对于清除前进途中的路障而言，改革分红和奖励机制很容易。这仅仅需要把方向不对的程序重归正轨就行了。
相对而言解雇员工就头疼得多了。然而，亚历克斯觉得他别无选择。在亚历克斯加盟该公司的三个月里，他一直在认真观察弗兰克的表现。现在已经很清楚，弗兰克已经成为亚历克斯必须直接面对的障碍。弗兰克为他手下的六名策划人员树立了一个坏榜样，他对改革的消极抵制搅得员工们很不安，同时也拖住了自己。亚历克斯拿起电话，和蒂克诺尤公司的雇佣律师通了电话。
清除障碍
在创造动力的过程中，几种典型的妨害组织发展的障碍为：a.错置的程序；b.某些经理和员工无助的举措。能干的领导者会留意出现的障碍，并亲自（或间接）采取行动迅速清除它们。
错置的程序是指适合旧方法却不适应新方法的体制、过程和工作方式。理论上讲，程序错误是能够预料和事先预防的（如下节所示）。
无助的举措包括逃避、消极抵制以及有时直接的政治迫害。这些障碍更难完全预见，因而更难事先预防。
在处理这些问题的过程中，关键是找出抵制者逃避改革的原因，判断领导者和抵制者各自所拥有的力量和信息。只有在这个时候，领导才能运用适当的策略击败反对者。
尽管抵制源于敌意和不怀好意，但它也可能源于其他方面——这些方面相对容易解决。这些方面包括：a.不同意（或不理解）任何要求改革的外部市场因素；b.看不到在声誉、工作量等方面的改革给个体带来的收益与成本。
重温第9章“感召：关键支持”和附录7，学习处理这些问题的技巧。
可预见的错误程序
近期/短期：
每周或者每月对主管、经理和员工们所做的执行报告没有围绕（乃至揭示）新近通过的“绩效关键因素。”
至关重要的、新型的信息和物质的流通路径没有完全吻合。新型的暂用实施速度监管系统不够先进或使用不当。中/长期：对个体或者部门的业绩评估系统仍然专注于使用过时的标准。新的决策平台（尤其是功能交叉的平台）没有建立，由不适当的人员组成，没能接受或者完成所要求的工作，或者在成立初期就产生了功能紊乱的毛病。
聘用和提升决策传达出与新价值标准或方法相冲突的信息。很明显，预见到这些问题并事先预防它们出现有很多好处。最重要的程序问题应该早在充实愿景时就得到解决。
例如要调整销售队伍，领导者或者他的管理团队可以先生动地想像出“理想的销售人员”或“理想的销售经理”的新形象——并且确保让相关的落实团队牢记这个形象。这将成为保持HR（人力资源）程序与公司其他改革相一致的标准。
在经过彻底核查，发现小游艇里没有扭动着的大蛇之后，赫胥利登上了月球第14章庆贺与紧迫感
案例：
亚历克斯在这家公司的任职时间刚刚超过三个月，他认为已经到了总结他本人工作成绩的时候了。
公司的现金流情况达到了预想的最高水平。在斯蒂夫的帮助下，亚历克斯最初的开支削减措施已经开始使公司财务逼近收支平衡的底线。
不过即使按当前的情况，两个月后公司仍然会入不敷出。削减开支已无太大回旋余地，唯一的希望在于赢得更多的业务。
