①明确激励来自于内因。 激励不是外界刺激，而是员工对外界刺激的反映。西方行为科学家对个体行为的研究有一个基本的理论，叫做“激励理论”。“激励理论”把行为的发生过程总结成如下的模式：需要—心理紧张—动机—行为—目的—需求满足/消除紧张—新的需要。 “激励理论”可以简单地概括为：需要引起动机，动机决定行为。 员工的需要使员工产生了动机，行为是动机的表现和结果。也就是说，是否对员工产生了激励，取决于激励政策是否能满足员工的需要，所以说，激励来自于员工的需求，也就是内因。
②充分了解员工的需求。 要提高激励政策的有效性，就要使激励政策能够满足员工的需求。 关于人的需求的理论有以下五种：
一是马斯洛的需求层次理论。需求层次理论将人的需求共分为五个层次：生理需要，安全需要，交往需要，尊重需要和自我实现需要。 因此，不同层次的员工（知识层次，薪酬层次等）处于不同的需求状态，而同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，他们的需求侧重也有不同。 员工的需求是复杂和多样的，所以当管理者需要对员工的行为加以诱导，加以激励的时候，就要了解了员工的需求，才能为制定有效的激励政策提供基础。
二是赫兹伯格的双因素理论。 这个理论认为，每个人都生活在特定的社会环境中，其中许多因素影响人的行为，这些影响因素可分为两类：
一类叫保健因素，主要指与工作环境和条件有关的外部因素，如薪金、管理方式、地位、安全、工作环境、人际关系等。没有这些因素容易使人产生不满意，降低人的工作积极性，具有这些因素可防止人们对工作产生不满的情绪，但并不足以使人对工作产生积极的态度。另一类叫激励因素，主要包括成就、赏识、晋升、工作本身、发展前途、责任等，它的存在有利于增加人的满意度，提高人们的工作积极性，但没有这些因素不至于引起人的不满。 这个理论与马斯洛的需要层次理论之间有一定的联系，一定意义上可以认为，在马斯洛的需要层次理论的一些低层次的需要相当于赫兹伯格的双因素理论中的保健因素，而较高层次的需要，例如尊重和自我实现的需要则对应于赫兹伯格双因素理论中的激励因素。这意味着，组织在为员工提供工作条件时，如果没有充分的工作条件，将会引起强烈的不满。但是，即使工作条件十分完备，实际上仅仅有工作条件本身也不足以激发起人们很大的满意。 工作本身还必须具有挑战性，必须具有吸引力。
三是弗洛姆的期望理论。 期望理论，又称作“效价—手段—期望理论”，北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗洛姆在《工作与激励》中提出。弗洛姆的期望理论阐明了激励职工的方法。他认为：某一活动对于调动某一人的积极性，激发出人的内部潜力的激励的强度，取决于达到目标后对于满足个人的需要的价值的大小——效价与他根据以往的经验进行判断能导致该结果的概率——期望值，即M＝V·E。 其中：M指激励力量，即调动一个人积极性，激发出人的内部潜力的强度；V指效价，即达到目标后对于满足个人需要其价值的大小；E指期望值，即个人根据以往的经验对某项目标能够实现的概率的估计。
四是亚当斯的公平理论。公平理论是美国心理学家亚当斯在20世纪60年代首先提出来的，他认为人们作出成绩并取得报酬以后，不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。也就是说，人能否通过某种行为得到满足和满意，除了取决于自身所得到的结果的大小，还取决于跟他人的对比程度。公平理论给我们一些启发，就是在激励员工的时候，很多情况下起作用的也许不见得是绝对值，人们能否得到满意常常还取决于跟他人的比较。
五是斯金纳的强化理论。 强化理论认为，个体行为的后果对个体今后的行为有直接的决定作用。所谓强化就是通过对一种行为的肯定或否定，使个体行为得到重复或削弱、消失的过程。一般人们倾向于去重复那些受到赞扬或者鼓励的行为，会避免或者说克服那些受到惩罚或者打击的行为。 这就是强化理论的基本出发点。 所以，它主张可以使用正强化、负强化、自然消退和惩罚四种方式来对人们的行为施加影响。
正强化指的是对希望人们做出的那种行为加以奖励或者鼓励，以此来促使人们不断地重复这种行为。
自然消退指的是对那些不希望出现的行为，可以采取冷处理，即置之不理。 当人们感到被忽视、被无视的时候，这种行为也会逐渐地消失。
惩罚则指的是当人做错某种不希望的行为的时候，及时地予以一些惩治，这会使他不再重复这样的行为。
负强化指的是人们由于担心行为会导致某种不好的结果，而努力避免这种行为的一种状态。例如根据过去的经验，上班迟到会被扣奖金，所以在8点上班之前，你会看到人们在拼命地往单位里跑。实际上这是一种负强化，因为人们知道，假如超过8点以后迈进单位大门，就会有不好的结果。
③制定有效的激励政策。 在对员工的需求较为全面的了解后，就要制定“游戏规则”，即制定激励政策，以制度的形式将激励的措施进行固化。当然，激励政策本身也有一个不断完善的过程，在工作中要不断了解员工的需求，及时将员工新的需求反映在政策中，这样才能使政策能够保持持续的有效性。
（5）激励理论在辅导员管理中的应用。
①根据“需要层次理论”要求，抓住辅导员的优势需要，实施有效激励。在同一时期内，个体可能同时存在多种需要，但是每一时期内总有一种需要占支配地位，这种最强烈并制约其他需要的因素就叫做“优势需要”。这一理论启示我们在高校辅导员管理中，要认真分析辅导员的需要特点，抓住辅导员的优势需要，实施有效的激励。
首先，要努力满足辅导员的物质需要。 高校辅导员的待遇普遍较为低下，较低的薪酬与高强度的工作付出极不相称，在比较心理的影响下，辅导员的工作热情难以提高，工作态度容易波动。 因此学校首先必须重视辅导员基本生活条件的改善，应充分考虑学生工作的艰巨性、复杂性，逐步增加资金投入，提高辅导员的薪酬水平，在岗位津贴、工作奖励、办公条件等方面给予倾斜，改善住房、福利等方面的物质待遇，切实解决辅导员的后顾之忧，使其全身心地投入到工作中去。其次，充分考虑辅导员的精神需要。 辅导员作为一个具有较高知识层次的群体，他们希望个人的才能得到发展，有强烈的自尊、自爱和自强的需要。学校领导和主管部门要充分尊重辅导员的价值取向和独立人格， 理解他们的精神境界，了解他们的愿望和要求，特别是自我实现的需要，在努力满足辅导员基本需要的基础上，关心、支持、尊重和理解辅导员，致力于创造条件满足和发展他们的更高层次的需要。
②根据双因素理论的要求，增加辅导员的满意度，提高工作积极性。
赫兹伯格认为，每个人都生活在特定的社会环境中，其中许多因素影响人的行为，一类叫保健因素，另一类叫激励因素。 从双因素的角度来分析，目前辅导员的“保健因素”不到位，表现为部分辅导员缺乏身份认同感、辅导员建设方面的措施不完善、辅导员工作压力大等，同时，其激励因素也存在欠缺，表现为职业发展（主要是职务和职称）前途迷茫、表彰力度过弱等。
因此，在辅导员队伍建设中应注重运用双因素理论，坚持保健因素与激励因素并重的原则， 坚持保健因素与激励因素相互转化的原则，做好辅导员队伍建设工作，调动他们的工作积极心。 首先，在外部建设上，一是要建构适宜的环境，提高辅导员的社会地位；二是要建立绩效工资制，给予辅导员合理的薪酬；三是要建设辅导员的职业文化，提升其学术内涵。 其次，在内在激励方面，一是要重视辅导员的专业化发展，做好职业设计激励；二是要优化辅导员发展渠道，做好晋升激励；三是要规划好辅导员的职业发展，制定好辅导员进修培训计划，为他们设计个性化的培训内容，做好成长激励。
③根据“期望理论”的要求，明确辅导员角色定位，实施目标激励。根据期望理论，目标是人们对自己未来行为结果的预期，对人的行为具有导向、调控和激励的功能。 对辅导员来讲，目标激励就是将国家、学校的整体目标与个人目标相结合、将远期目标与近期目标相结合，促使辅导员在工作中将自己的教育管理行为与学校的目标和个人的目标、整体利益与个人利益紧密联系起来，从而产生激励作用。
首先，应通过各种途径和手段改变对辅导员和辅导员工作的错误认识，形成辅导员岗位是专业性强、素质要求高的岗位的共识，提升辅导员对所从事工作的使命感，从而激发辅导员的成就动机。
其次，应根据高校学生工作现状和辅导员的现实水平，提出既具挑战性又能通过努力达到的辅导员工作目标。 在辅导员管理中，要构建目标管理机制，建立健全符合思想政治教育工作和日常事务要求的工作考核评估体系。
第三，让高校辅导员参与目标制定，努力提高辅导员对目标的认同感。这样做一方面可以使目标更具体、更合理；另一方面也可以加深辅导员对目标的理解，使其产生较强的认同感和责任感，使其在执行目标任务的过程中充分发挥自身的积极性和创造性。
④根据“公平理论”的要求，强化辅导员公平竞争机制，实现公平竞争。目前高校辅导员的工作特点归纳为“三高三低”：投入方面的高期望、高强度、高要求，产出方面的低回报、低创造、低发展。这种不公平的状态导致了辅导员职业倦怠的产生和工作热情的衰退。 因此，应该根据公平理论的要求，充分肯定辅导员的地位和作用，积极倡导并形成重视和尊重辅导员工作的氛围，为辅导员营造一个良好的心理环境。
首先，建立健全各项机制，在人员聘任、岗位津贴、职称评定、职位选拔等方面强化公平竞争机制；其次，统一管理、统一聘用、统一考核，同工同酬，尽可能避免出现同一学校的辅导员所带学生人数基本相同、工作量基本相同，而因院（系）不同引起的待遇相差较大的不公平现象；第三，不公平感是一种主观体验，当辅导员出现不公平感时，要注重创造良好的人际关系、平等的竞争环境、相互信任的干群关系，弱化不公平感，使辅导员保持工作的积极性，防止产生消极对立情绪。
⑤根据“强化理论”的要求，正确运用奖惩手段，实行强化激励。科学地应用强化理论，有利于高校辅导员将外界压力转化为内在动力。 奖惩是强化的一种重要手段，它作为一种外部刺激可以极大地影响个体的职业道德观和竞争意识。在高校辅导员管理中，必须坚持以正强化为主，实行奖惩结合。首先要建立健全辅导员考评和奖励制度。其次，对工作认真负责、工作成果突出的优秀辅导员给予奖励，并在职称评定、职务提升等方面给予特别的考虑，对典型事迹要大力宣传，以树立学习榜样。 第三，适当采用惩罚的手段，对犯有错误、贻误工作和败坏声誉的辅导员予以适当的惩罚。 在使用惩罚手段时，既要严格又要适度，做到严中有情。
3.柔性管理在辅导员管理中的作用
（1）柔性管理的含义。
柔性管理，是以人和人的精神为管理核心，在研究人的心理和行为规律的基础上，运用和创造文化因素，从而达到管理目的的人性化管理模式。 所谓柔性管理，是相对刚性管理即理性管理而言的。刚性管理是以制度和职权为条件，利用约束、监督、强制、惩罚等手段进行管理，而柔性管理是以文化和情感为基础，运用尊重、激励、引导、启迪等方法进行管理，是一种以人为本的人性化管理。与刚性管理相比较，柔性管理不具备立竿见影的显效性，但却富有战略性和长效性，与刚性管理之间具有突出的互补性，可以从根本上避免或弥补刚性管理的短效性、机械性、非人性化等内在缺陷和功能局限，从管理学发展角度来看，柔性管理是刚性管理的发展和升华。
（2）柔性管理理论在辅导员管理中的运用。
柔性管理作为一种全新的管理模式，其实质就是通过重视人的情感和情绪，倡导以人为本，实施被管理者、管理者双主体的民主参与管理，从而实现组织和个人双赢。
①充分利用柔性管理理论与辅导员管理工作的契合，调动辅导员工作的积极性。
一是利用两者间情感性的契合，促进辅导员实现自我。 中国有句古话：“十年树木，百年树人。”辅导员“树人”的劳动效果在周期上必然更长一些。 辅导员工作效果的滞后性强，短期内工作难以得到应有的尊重和实现自我。 柔性管理能迎合广大辅导员的心理和行为需求，适时地调适其情感，优化其渴望被尊重的环境。
二是利用两者间人本性上的契合， 促进辅导员树立以人为本的观念。现代管理的一个重要思想就是人本思想，即人是管理活动的主体、是管理的核心和动力。 辅导员管理工作应坚持“以人为本”的基本理念，体现人文关怀，尊重辅导员个性的差异性，实现辅导员的个人发展与学校整体发展的有机结合，达到共赢。 柔性管理的人本思想与高校辅导员管理工作中必须树立以辅导员为本的理念相一致。
三是利用两者间驱动性的契合， 为辅导员创造宽松和谐的工作氛围。 在柔性管理过程中，管理者与被管理者进行“润物细无声”的情感交融，直接给广大辅导员感情的迸发、激情的彰显和创造性的萌动，提供了自由的时空， 从而有利于广大辅导员把其工作岗位作为建功立业的平台，将辅导员职业变成一种有意义的生命体验。
②充分利用柔性管理基本理念，制定辅导员柔性管理的有效策略。
一是牢固树立“以人为本”的辅导员管理理念，为辅导员创造良好的发展环境。柔性管理的本质是一种以人为中心的管理。高等学校最重要的办学理念就是要坚持“以人为本”，就是要确立“教育以育人为本，以学生为主体；办学以人才为本，以教师为主体”的观念。 辅导员是对大学生进行思想政治教育的直接执行者和贯彻者，是为学生健康成才直接提供帮助和引导的第一责任人。从这一意义上说，高校坚持以人为本，推进高校事业全面协调可持续发展，必须高度重视辅导员的工作地位，落实“辅导员、班主任是高校教师队伍的重要组成部分”的要求，切实把辅导员队伍建设纳入学校人才队伍建设的整体规划，积极为辅导员创造与教师平等的发展机会，使他们干事有平台、发展有空间。
