但是，头狼时刻都保持危机意识，凭着敏锐的嗅觉、视觉、听觉和快捷的反应速度逃过了一次次危机，成为自然界中的强者。同样，困境对于一个企业来说是严峻的生存考验，但是只有经过危机的洗礼和磨炼，才会有更强的生命力；经历过低谷的考验，可以找到更大的生存空间。
危机是企业成功的必修课。很多行业都经历过严冬的考验，管理者都是在突破困境、战胜危机的奋斗中开辟道路，实现品牌升华。“冬季”是自然界的也是人们生活中的常态。
任何一个企业在其成长的过程中都会遇到“成长危机”，管理者也正是通过不断应对突发的各种危机而获得成长的。这句话可以说在迈克尔·戴尔身上体现的淋漓尽致。
迈克尔此时已经以系统化的程序建立起了公司——以最快的速度、最具竞争力的价格和完善的服务为后盾，为顾客提供所需要的高品质电脑。在20世纪80年代末期至90年代初期，戴尔经历了最主要的成长高峰期，其年销售额总值增长率达97％；而净收入的增长更是快得惊人，年度增长高达166％。就某种程度来说，增长似乎是戴尔最强的优势，但由于戴尔电脑在那时还很年轻，迈克尔和他的伙伴们也不了解市场，只知道一味追求成长，接踵而来的成功却演变成了戴尔最大的致命伤。
戴尔第一次受到的重大挫折是与存货有关。
戴尔在当时采取的是一律的“不过度承诺，但超值递送”的原则，戴尔的名声也有一部分正是来自其自身良好的库存管理，因为这种方式可以提供更快捷的服务和让顾客享受更实惠的价格。
导致戴尔存货危机的是一次关于记忆体的采购。戴尔惯于追求任何一个可能获利成长的机会，为了能够符合这种需求量，戴尔公司必须尽快购买所有的零组件，而在所有零组件当中最重要的就是记忆体的采购。但当时的戴尔并不想只采购适量的记忆体，而是买进有可能买到的所有记忆体。这使得戴尔在市场达到最高峰的时候，其购进的记忆体远远超过了实际所需，而此后记忆体的价格大幅度下滑，几乎在一夜之间，记忆体的容量就从原来的256K提升到1MB，戴尔也因此在技术层面上陷入了进退两难的窘地。
一时间，戴尔这个一向以直接销售为主体的公司，也和那些采取间接模式销售的竞争对手一样，同样掉进了存货这个难题里。这是最糟糕的情况，在电子产业里，科技进步的速度之快，可以让你手上拥有的所有存货的价值在几天内就跌落谷底。正如业界所说的：存货的生命，如同菜架上的生菜一样短暂。为此，迈克尔颇辛酸地说道：“当你还不是某个产业的管理者的时候，管理存货更是件辛苦的事情。”
当然，再大的困难也有解决的办法。最终，戴尔不得不以较低的价格摆脱存货，这大大影响了戴尔的发展，为了弥补这次损失，戴尔只能提高产品价格、减缓公司成长速度，以及暂缓成立新的分公司。于是，戴尔有史以来，第一次无法提供免费送货的上门服务。这次危机对戴尔而言绝对是一次重大的省思，让他们重新发现了存货管理的价值和重要性，这次危机也成为戴尔今后走向成功的一大基石。迈克尔·戴尔在这里学到了一个教训——库存流通不仅是企业制胜的策略，更是企业必要的措施，它不但有助于抵抗原料的快速贬值，而且也使现金的需求减少，降低了风险。更进一步来说，使戴尔因此更要求自己，必须学会预测市场发展趋势，并懂得运用预测的功能。
在库存危机不久以后，“奥林匹克”成为了第二个危机。“奥林匹克”的教训令戴尔感到困惑，戴尔一直引以为豪且追求的是顾客的回馈，而且一直都是以顾客意见，为努力方向的。当时戴尔打算推出的一些名字为“奥林匹克”的产品，用“奥林匹克”来命名，传达的是其庞大规模的含意，这是一些可以“一网打尽”的产品。产品线扩及桌上型电脑还有工作站和服务器，预计是能够从事所有工作的。戴尔对“奥林匹克”计划的野心是非常大的，这是戴尔第一次准备进行真正的而且大型发展的项目。这个计划在当时看上去很合理，原因是他以为能够在一些产品的市场上把戴尔的长处加以资本化，如果能够顺利地完成“奥林匹克”的计划，戴尔便能够创造出空前广泛的产品线，在产业版图上可以占得一席之地，并获得非常大幅度的成长。
但是顾客对此并不热衷，他们认为：“这一套系统在有些地方确实是令人耳目一新的，但是整个产品也并不是那样的吸引人，我不会购买。”但是迈克尔·戴尔当时却昏了头，他根本不愿意相信会出现这样的一种反应，并将原型机在1989年11月的Comdex年度贸易展当中展出。但是顾客的反应只是：“那又能怎样？我们并不需要这么多科技，但是还是要谢谢你们的。”
“奥林匹克”产品从技术层面上来说是绝对合理的，它有着可以称得上是伟大发明的概念，但是光这样是不够的。因此到最后戴尔还是取消了“奥林匹克”产品系列的上市计划，而且承认自己是真的犯了错误。他总结道：“以企图还有目的来说，我们确实跑过了头，我们做出的只是纯为科技因素来发展的科技，但是也不是以顾客需求为考量的科技。如果说我们秉持一贯的作风，事先征求一些顾客的意见，并且了解他们的需求，也就畿够省下很多的时间还有事后的愤怒。”在这次危机中，戴尔得到两个特别有价值的教训，也就是：不管在哪一个产业，都一定要及早地找出潜在的问题，并且尽快修正；另一个则是，在发展的过程当中一定要尽早地让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组。不但要尽早地倾听他们的意见，并要仔细地听。适合戴尔公司的不是所谓的“霹雳式产品开发”，而是针对每条产品线进行逐渐地增强的改进，不应对某一项产品寄予最大期望，而是应把眼光放在顾客身上，针对他们真正的需求和意见而设计产品的。
“奥林匹克”失败最重要的经验是让戴尔重新修正研发的方向。“把危机当作机遇”，这句话到后来成为了戴尔事业发展的一个座右铭。
到了2000年，戴尔宣布“亚太区网络中心”开始正式启用，这个中心所瞄准的目标是电子商务。但当时，互联网及电子商务趋势正在全球遭到严重的质疑。在这种全球性的电子商务危机中，戴尔发现了机遇。
戴尔认为，电子商务在现代商业模式中的出现是一次“垦荒”，因此，就应该首先去开拓那些现代商业模式薄弱的地区，比如亚洲，比如中国大陆。在那个地方，是绝对没有像美国联邦快递那样成熟的经营模式，那些大型超市的服务与美国大型超市的服务是远远不能相提并论。电子商务也正是“直接模式”的一个延伸，所以说，把戴尔著称“直接模式”，这样肯定是在亚洲以及中国大陆有着更广泛的机会。迈克尔说：“如果你想与他们建立一个直接的关系，细心聆听，顾客们都非常善于表达，那么你在其中一定可以学到不少的东西。”
迈克尔的思路是最清晰的：想要建立一个真正整合的组织，那么你就必须直接从源头做起，也就是说要从顾客做起，而且还要充分地利用顾客资讯，创造一些高性能、高品质的产品以及服务与业务解决的方案。事实证明，戴尔的“中心”发挥了巨大的作用，使戴尔收获了可观的利益。
迈克尔·戴尔就是在不断解决危机中成长起来的，在成功者的字典里，是绝没有“绝望”一词的，因为他不会轻易地否定自己，只知道等待自己的终将是希望，即使许多事情似乎已经到了绝望的边缘，他们也会冒险拼搏一下，为自己挖掘生存的希望。只有在危机中成长起来的管理者在面临危机时才能处变不惊，冷静以对。
6．在危机中寻找发展机会
狼在险恶的环境中，由于有强烈的危机意识，不但有效地保全了自己，而且还常常战胜对手。对于处在激烈市场竞争中的企业来说，树立强烈的危机意识，不仅能够保持旺盛的战斗力，增强对危机的免疫能力，还可以化解危机，在危机中寻找发展机会。对于企业而言，如果企业经过分析市场环境，调整经济形势制定一套完备的预警机制，就能及时有效地预防危机的出现，也就不会因突发事件带来一系列的病患。
华为公司总裁任正非也说过：“冬天的寒冷是社会净化的过程，大家想要躲掉这场社会的净化，是不可能的，因为资源只有经过重新配置，才可能解决市场过剩的冲突问题。”正是因为他有如此强烈的忧患意识，带领着华为人平稳地度过经济的寒冬。
华为公司最著名文章莫过于《华为的冬天》。这篇文章发表于2000年。当年，华为公司的销售额是220亿元，以29亿元利润额位居全国电子百强首位。这个成绩让很多同行艳羡不已。当时的商业形势也堪称“一片大好”，网络泡沫破灭的寒流还未侵袭中国，国内通信业增长速度仍在20％以上。但就在这时，任正非却借助这篇文章预言“冬天”即将来临，并且大谈危机和失败。他在《华为的冬天》里如此写道：
“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过？我们好多员工盲目自豪、盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”
这就是任正非的危机意识。任何危机意识都是来自于对现实成就的不满和对未来的担心，以及对新知识、新成就的渴望。一个对现实成就感到满足的企业，必然是停滞不前的企业，必然面临着被淘汰的危险。一个丝毫没有进取之心的企业，必然淹没在快速向前发展的滚滚浪潮中。华为为什么能在短短10年时间内，成长为电信网络方面的管理者，其根本原因是拥有一颗永不满足的进取之心，由此生发生生不息的前进动力。
任正非每次提到“冬天”时，华为就会出于生存的本能，集聚资金。2008年金融危机爆发，任正非再次提出“行业冬天”，华为就开始计划出售旗下手机终端设备部门。任正非有意出售该部门50％～60％的股权，从中获得约40亿美元的资金。这被业界解读为继2001年出售华为电器之后，华为准备的又一件过冬的“棉袄”。
经过华为电器、华为3COM等多家子公司的成功变卖，“产业资本运作”已成为华为熟练的融资之道。通过孵化子公司——使其具有竞争力——再出售，此种模式为华为融得的资金，补充了华为历史上每一次扩张的资金缺口，此为不言上市的华为的“资本之道”。
另外，华为还积极与合作企业进行抱团取暖。与合作伙伴抱团，在金融危机残酷的竞争环境下，宁亏华为不能亏同盟军，要保护同盟军的利益。比如，华为的通信代理商、渠道分销商会遇到很大的困难，当价格越来越低，给代理的利益越来越少时，华为研究怎么能保护其同盟军，让他们活下来。一旦春天到来，这些同盟军就可以生龙活虎地出去抢单，华为就缓过劲来了。
华为集团中48％的员工从事研发工作，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，这种对技术的疯狂投入收获了巨额的回报。2007年底全球爆发金融危机，在此种严峻形势下，很多企业订单不足、用工量下降，华为却在2008年依然实现了高速增长。华为成为这场金融危机中的胜利者。
危机既是危险，又是机会，而危机管理则是“刀尖上的舞蹈”。企业危机既包含了可能导致失败的因素，同时也蕴藏着成功的种子。如果管理者能做好危机管理，不仅能成功化解危机，往往还可以化危机为商机，使公众通过管理者负责、有效的危机管理战役，对企业有更深的了解，更大的认同。
“危机背后是机遇”，很多企业就是在管理者的危机处理中绝处逢生的。强生处理泰诺药片中毒事件常常被视为企业危机公关的经典案例。
2001年2月8日，一位纽约妇女因服用强生公司生产的泰诺胶囊死亡。后来经化验发现该泰诺胶囊中含有剧毒氰化物。几天后，另一瓶装有毒泰诺的胶囊在一个药店被发现，掀起了轩然大波。
强生公司在危机中迅速处理，按照危机公关管理计划将所有人员部署到位，保持所有信息渠道的畅通，注意各个方面的配合协调，及时将处理的进程与结果公布与众：公司发布了一个全国通告，声明禁用该药；所有的泰诺电视宣传被立即取消；立即开通消费者免费咨询热线；对已售出的泰诺胶囊实行无条件退换服务。公众的反应对此也颇为宽容，强生公司非但没像竞争对手设想的那样陷入灭顶之灾，反而由于有力的危机公关和诚实、坦率、负责的态度，进一步提骨了公司在消费者心目中的形象。
在现代管理中，危机管理是企业为了应付突发的各种危机事件所做的有计划的专业处理系统，目的就是将危机的损失降到最低。往往企业总是希望寻找一个正确的危机管理的方法，事后的危机公关固然重要，但更重要的是事先的预防。
管理者要清楚，从企业的角度来看，无论是哪种危机管理的套路，企业要的是可持续增长，要的是利润，要的是发展。脱离企业管理的实际去空谈危机管理，什么危机意识、预警机制、媒体应对等等都是治标不治本的举措，难以实现科学地全面的危机管理。危机管理其实和企业的全面战略管理是分不开的，管理者至少要在三个层次上处理危机才能真正化解危机。
最低级的层次是正确地应对和处理危机。这是指当危机发生后，冷静思考，正确应对，解决危机。但是这只是一种尽可能减少损失的措施，而不能彻底避免企业的损失。
第二个层次是化解危机，就是把危机扼杀在摇篮之中，这需要管理者建立一个运行良好的日常工作的监督和反馈机制。任何危机都不是突然间产生的，都有一定的酝酿过程，如果管理者提前预测到危机，就可以事半功倍地化解危机。
最高的一个层次，则是利用危机，甚至制造危机，为我所用。通过危机带来的机遇，通过大胆、正确、有效的行动，达到出奇制胜的效果。威露士在非典期间以“家庭消毒专家”身份亮相，取得了销量、品牌双丰收，一举奠定了在重点城市的布局定位，这就是善于利用外部危机的典型案例。远程教育也利用非典期间得到了强劲的发展，成为当今的主流教育手段之一。
更高的高手，甚至可以做到设计危机，通过危机引诱竞争对手，静观其变，相机而动。某品牌食品一直宣称自己不含某种添加剂，其竞争对手曾突然发难，指责其产品被检测出含有该添加剂，引起了市场的轩然大波。该品牌，乘势申请第三方权威机构对所有同类产品进行检验，结果证明，该品牌的产品是同类产品中含有该种添加剂最少的，远远低于标准，一举奠定了市场中的优势地位。
因此，管理者要学会利用危机，使企业在危机过后树立更优秀的形象。
