狼是最具团队精神的兽群。它们分工协作，团结一致，众狼一心，在协作中遵循自己的游戏规则和铁一般的纪律。它们善于沟通，彼此忠诚，为团队荣誉而战。狼族的这种品质是一个组织成败的关键。我们要想成为“狼老大”，就必须学会狼族团队竞争中所需要的全部智慧，比如合作、分工、沟通、分享、感恩、荣誉，等等。这些都是我们从弱狼成为头狼、从失败走向成功的必要元素。
1．和谐是团队的润滑剂
狼从小就在嬉戏中学习捕猎技巧和团结配合的精神。狼在学习过程中逐渐确定自己的“职位”，在群体中扮演一种角色，而决不会在同类面前争强斗气，它们之间的嬉戏与争斗，也从来是“点到为止”的，每当一只狼争斗失利时，就会夹起尾巴服输，另一只也会见好就收。甚至当狼的牙齿已经对准了失败的另一只狼的脖子时，也不会咬断对手的颈动脉，把它咬死。这是狼族为了保存族群而特有的天性。
狼族内部从来不会出现大的夙怨，因为它们从不“窝里斗”。从狼的这种团结意识中管理者可以认识到，企业的长远利益能够从和谐的团队精神中得以实现。融洽的人际关系，舒适的生存环境，处理问题的高效和最佳的精神状态等，都源于内在世界的高度和谐。是内在世界的高度和谐直接或间接映射到外在世界，才使这些状态有可能发生。也正是内在与外在世界的高度和谐，才使这些可能成为现实。内外世界的高度和谐，是产生一切力量、健康和成就的充分条件，也是必要条件。
一个管理者不仅要以企业的战略目标为重，而且要注意与这个目标密不可分的关键所在，那就是与企业员工之间的关系。无论企业的发展目标如何，没有所有员工的齐心努力，是无论如何无法达成明。
惠普公司可以说是西方企业的一个异类，他的用人政策是：给员工提供永久的工作，只要你表现良好，公司就永远雇佣你。通常说来，欧关企业受个人自由主义文化的影响，导致企业员工的流动性较大，一般都是短期雇佣，而惠普则反其道而行之，与其他企业形成了鲜明的对照，突出了惠普领导层重视人，关心员工个人利益，与员工同甘共苦的特点。
在惠普公司里，管理者总是同自己的下属打成一片，他们关心员工、鼓励员工，使员工感到自己的工作业绩得到了承认，自己受到了重视。与此同时，惠普公司也注重教育员工。鼓励他们把心思放在对生产、销售和产品服务扎扎实实地做出个人的贡献上面去，而不是只顾着升迁或是提薪。此外，公司还教育员工要有高度的自信心和责任感。
对于员工个人的职位升迁问题，惠普教育员工要在做好自己的本职工作上求发展。曾有一位惠普公司制造部的中层经理，他管理着一个有50人的部门，一年以后他开始考虑个人前途问题了，因为他的许多同学已经身居高位了。于是，他便找到上级诉说了自己的苦恼，并询问如何才能升迁。他的上级思索片刻，笑着说：“你干吗着急？在这儿想往上升，最好的办法就是干好你的本职工作。我知道需要一点时间才能习惯于我们这儿的做法，可是请信任我们，从现在起就好好干，高兴点儿！这样就能提升！”他相信了上级的话，同时也很满意于在惠普的工作。因为他意识到他的上级总是不惜时机地给员工伸出帮助之手，而且似乎人人都知道他在干什么，他做出了什么贡献。与此同时，惠普还注意尽量使最底层工作人员的薪水高于其他公司，使员工获得丰厚的薪金，坚定在惠普工作的信心。与全关5～10家主要公司相比，惠普的待遇大约与这些公司相等；若将10～20家与惠普类似的公司相比较，惠普的待遇通常会高出5％～10％；与30家经营范围广泛的公司比较，惠普的待遇则高出10％～15％。在现金分红方案上，惠普也将税前的利润提出12％，分给员工，这个方案使员工的待遇大约提高了7％左右。
另外，惠普公司还十分重视员工的福利。公司的福利除基本生活福利、医疗保险、残废保险、退休金，两天一次的免费午间茶点，以及新员工搬迁补贴外，还有两项特殊福利：一是现金分红制度，即凡在公司任职半年以上的员工，每年夏初及圣诞节，可得到一份额外收入。另一项特殊福利是股票购买制，即员工任职满10年后，公司会另赠股票。惠普公司为雇员赠送结婚和生日礼物，每年组织一次全体员工和家属共同参加的公司野餐，为了完成这项计划，公司买下了圣克鲁斯山的“小盆公司”，作为员工年度野餐的场地。此外在科罗拉多州，宾州波柯诺山，马来西亚海滨，苏格兰大湖区以及德国阿尔卑斯山的滑雪山庄都有惠普公司建造的游乐区。全球的惠普员工，若欲前往上述任何地方，只要事先预约，在一定的日期内，就可以极少的花费遍览湖光山色。
惠普公司的种种做法源于其创始人比尔·修斯特，他认为：“管理者都有一样的愿望，让自己的公司作大，让属下对自己忠诚，希望自己做出的批示能够得到属下的热烈拥护，这些愿望都是正常的，应该的问题是怎样才能做到这一点呢？这有许多要求，而其中最重要、最关键的一条，就是关心、尊重你的部下。”他是这样说的，也是这样做的，正是在他的领导下惠普建立起了这种“另类”的企业文化，也正因此使每一个惠普人都安心在惠普工作，朝着一个共同将惠普做大做强的目标努力前进，使惠普成为了一个拥有500亿美元资产，成为世界高科技公司的名牌企业，并成为个人电脑和打印机设备制造方面的龙头老大。
企业的战斗力来自于企业的凝聚力，企业的凝聚力则来自于企业全体成员的齐心协力。一个企业要想在竞争中占据优势，必须聚集起全体成员的智慧和能量，而企业管理者的作用就是凝聚企业成员，充分调动每一个人的信心和动力，让他们能为企业的竞争发展发挥自己的作用。深受团队精神感染的管理者都会有这样的共识：
第一，它能推动团队有效运作和发展。团队精神对团队成员的集体意识具有一种强化作用，能够形成一种强大的内在凝聚力。团队成员之间具有强烈的认同感，成员对团队具有强烈的归属感；每个团队成员对团队目标、团队领导和团队决策都持有肯定和支持的态度；团队成员认可和接受团队的共同价值观，并在实践中维护和发展团队的价值观。
第二，在团队精神的作用下，团队成员产生了互相关心、互相帮助的交互行为，显示出关心团队的主人翁意识，并努力自觉地去维护团队的荣誉，自觉地以团队的整体利益为重点来约束自己的行为，从而使团队精神成为团队生存以及团队成员自由而全面发展的内在动力。
华为公司在创业之初就响亮地发出“越是高科技，越要集体奋斗”的口号。这体现了华为人团队奋斗的实践。团队精神的核心是合作、团结、协调、参与和敬业，因此华为人在强调尊重个性、发挥创造力的同时，提出了“在集体奋斗中发挥个人才智”的口号。集体意识和团队奋斗是华为发展的内在推动力。
第三，有利于提高组织整体效能。团队精神有助于组织凝聚力的培养，有助于提高组织整体效能。众所周知，就工作效率而言，2+2可以大于4，也可以小于4。如果我们要想有超乎寻常的生产率，就必须采用一种使大家协同工作的组织形式。正是这种信念支持人们从事团队的建设工作。
我国著名排球教练袁伟民认为，球队和企业一样：“关于团队精神，有的人说是1+1＞2，我是搞排球的，所以我常主张6＞6。”他认为，排球场上看着是6个人对6个人，其实到底是几对几还不好说，很可能是不等式。团队搞得好，6个人加起来可能等于6；搞不好，加起来可能只有5，甚至只等于4或3。但要拿冠军，6个人就不能只等于6，而必须要做到6＞6。比赛除了比技术外，还要比团结，比内部凝聚力。而增强内部的凝聚力，光靠克服不团结因素是不够的，还要主动采取措施以培养这种凝聚力。通过发挥团队精神、加强团队建设能够进一步节省内耗。这可从企业管理的效能公式中得到论证。
因此，管理者应努力创建自由、真诚和平等的团队精神，让员工在对自身工作满意的基础上，与同事、上司之间关系相处融洽，互相认可，有集体认同感，充分发挥团队合作精神，共同达成工作目标，在工作中共同实现人生价值。在这种氛围里，每个员工在得到他人承认的同时，都能积极地贡献自己的力量，并且全身心地朝着组织的方向努力，在工作中能够随时灵活方便地调整工作方式，使之具有更高的效率。
2．妥善解决狼群内部矛盾冲突
在狼群中，如果出现了内斗的情况，头狼一般都不会坐视不管，它先是以自己的威严来控制局势，不让它进一步恶化，然后派出母狼，全面进行调解。经过这两个程度之后，狼群中的基本矛盾都能获得解决。
控制相异之处而取得一致是大部分组织面临的主要挑战。它们反映了以往的组织规范和认同行为与新的组织规范的较量，而这种新的组织规范是组织获得最佳运行效果所必不可少的。
在管理过程中出现矛盾、冲突等不和谐现象是很正常的，无论是管理者与员工之间，还是不同部门的员工之间，都有可能出现不一致的意见。由于团队里的人个性不同，价值观不同，习惯不同，所以团队成员之间发生冲突的情况时有发生。如何解决团队内部的冲突，反映了管理者的领导能力。
孔子说：“君子讲求和谐协调，而不强求一致；小人强求一致，而不讲求和谐协调。”孔子所倡导的这种“和而不同”的理念完全可以用我们的管理实践中去。即在处理这些矛盾、冲突时，管理者只要遵循“和而不同”的原则，就能够有效地化解冲突，促进团结。
管理者在处理员工之间的纠纷时，应该注重协调，只要不是对企业整体发展有影响的大问题，就要尽可能尊重员工的意见，而不能采用粗暴的命令方式，将自己的观点强加给员工。如果涉及到原则性问题，就要坚持统一思想，绝不姑息。在执行企业的规章制度时，也要有一定的灵活性，尊重员工，帮助员工达成协调。
1960年，京都制陶公司的工人还只是拿工资，他们与京陶十几个创业的干部不同，创业者在公司人人都有股份，而他们则是地地道道的打工仔。但是，在工作负荷上，公司创始人稻盛和夫按小兄弟的拼命精神来要求他们，总是让他们拼命工作到深夜。稍有迟滞或失败，稻盛和夫就毫不留情地责骂他们。久而久之，工人们怨声载道，日积月累的不满情绪终于发展成抗争，11名员工突然向稻盛和夫递交了抗议书，他们集体在抗议书上按下血手印，并提出减时、加薪、增发奖金等项要求，否则将集体辞职。
这时，稻盛和夫可以采取两种做法：一是先答应加薪要求，留下骨干，再各个击破；另一个是让他们集体走人，但公司要受到极大的伤害。但是在这种情况下，稻盛和夫没有乱方寸，他对大家说：“要公司保证你们将来的薪水，我不能打保票。在录用你们时，我曾经说过，公司刚刚成立，让我们共同努力。今后公司的前景如何我也没有把握，拿不清楚的东西向你们保证，那是骗人的。但是，虽然不能保证，但我一定会为大家的利益尽力而为。”
稻盛和夫的说服工作一直进行了三天三夜。他没有向人们空许愿，而是讲道理。终于大多数员工回心转意了，但还有一个人坚持，他说：“大丈夫一言既出，驷马难追，说过辞职就不能反悔。”稻盛和夫说：“我要是骗你的话你拿匕首来刺我好了，我已经做好了剖腹的准备，想要和我决斗也可以。”管理者的话落地有声，感动了全体员工，他们收回了自己的辞呈。就这样，稻盛和夫以自己的真诚和对员工的尊重有效消除了与员工的冲突。
冲突在任何团队中都是不可避免的，团队中蕴含着异议及分歧，这是团队领导经常要面对的重要问题。在管理学中，冲突可以分为两种，即功能正常的冲突（简称良性冲突）和功能失调的冲突（简称恶性冲突）。区分的标志就是看其对团队的绩效是否有正面影响。如果能把团队内的良性冲突维持在一定水平，不仅不会破坏成员间的关系，还会促进彼此的沟通，从而提高决策质量，产生更多的创新方案，最终提高团队绩效。
目前，大多数团队领导已经意识到，团队中的冲突是不可避免的，不能指望成员一直相安无事。因此，作为优秀的管理者，一定要具备妥善处理内部矛盾冲突的能力。如果某一种冲突必需管理者进行处理时，管理者花时间详细了解一下冲突的缘由还是很有必要的。
首先要摸清冲突双方当事人的情况。这场冲突都有什么人卷入了？是上级和下级之间，还是同级之间？哪个部门的人参与了这次冲突？冲突双方各自的目的是什么？双方各自的价值观、人格特点以及情感、资源因素是怎样的？实际上，假如管理者在看待冲突时，能站在发生冲突双方的角度上的话，那么，冲突处理的成功率将会大大地提高。
接下来，管理者还要把引发冲突的原因找出来。冲突的发生是多方面的因素造成的，不可能在真空中形成，它的出现肯定有其原因。要明确解决冲突的方法，很大程度上还要取决于发生冲突的缘由。有各种各样的原因能引发冲突，但总的看来可分为三种类型：
第一种，沟通上的差异。一般情况下，人们普遍认为大部分冲突是由于缺乏沟通而引发的，但实际上，在诸多冲突中，已经有诸多的沟通在时刻进行着。乍看上去，人际冲突是沟通不畅所致，但是仔细分析则可以看出，有异议的冲突一般是由于不同的角色要求、组织目标、人格因素、价值系统等所引发的。
第二种，结构上的差异。组织中存在着水平和垂直方向上的分化，这种结构上的分化导致了整合的困难，不同个体在目标、决策变化、绩效标准和资源分配上意见不一致。这些冲突并非由不良沟通或个人思想造成，而是由组织机构本身所造成的。
第三种，人格上的差异。背景、教育、培训等这些因素塑造了每个人具体而独特的个性特点和价值观，其结果是一些人的特点使得别人很难与他们合作。有的人可能令人感到尖刻、不可信任，这些人格上的差异也会导致冲突。
只有管理者充分了解了冲突的缘由，才能相应地做出解决冲突的对策。
在企业内部，冲突的存在是必然的，但如果管理者不能够较好地进行协调，就可能使冲突扩大，甚至变得无休无止，成为企业发展的阻碍力量。因此，管理者要做好协调工作，采取不同的手段，刚柔相济，将冲突控制在一个合理的范围内，从而达到化解冲突的目的。
如果涉及原则性的问题，管理者一定要坚持自己的立场，坚决果断地处理。但在处理过程中一定要态度诚恳、以理服人，而不是采用强制手段，以权压人。
