导致员工离职的原因是多方面的，招聘工作的低效率是其中的原因之一。招聘工作是人力资源管理工作的起点，招聘工作质量的高低直接影响着员工的质量及员工队伍的稳定。因此，招聘的成本应考虑因招聘不当，使得员工离职给企业带来的损失，即离职成本。员工离职成本按员工离职行为产生的影响包含以下具体项目：员工离职造成的企业知识技能损失、离职前低效成本、离职后的空位成本、新员工替换成本、员工离职对其他员工的影响和员工离职后到竞争对手公司工作给企业带来的威胁等。
员工离职造成的企业知识技能损失：员工离职，其在企业中积累的工作经验、工作技巧以及熟练的工作技能也被带走，随之流失的可能还有一部分客户关系。
三.录用人员数量、质量评估
1.数量评估
（1）应聘比
应聘比一（应聘人数／拟招聘人数）×100％
该比率说明员工招聘的挑选余地和信息发布状况。该比率越大，说明组织的招聘信息发布得越广、越有效，组织的挑选余地也就越大，招聘信息发布效果越好，同时说明录用人员素质高的可能性较大；反之，该比率越小，说明组织的招聘信息发布得不适当或无效，组织的挑选余地也越小。一般来说，应聘者比率至少应在200％以上。招聘越重要的岗位，该比率应当越大，这样才能保证录用者的质量。
（2）录用比
录用比一（实际录用人数／应聘总人数）×100％
美国西南航空公司1994年录用比平均为3％；爱立信的录用比例为4％。一般该比率越小，表明对企业来说可供选择的人员越多，实际录用者的素质就可能越高，因当应聘人数多且总体素质都较高时，就有“百好之中挑一，‘之效，但同时也加大了企业的招聘成本；反之，说明可供筛选者越少，则实际录用者的素质较低的可能性越大。
（3）招聘完成比
招聘完成比一（录用人数／拟招聘人数）×100％
该比率说明新员工招聘计划的完成情况。如果招聘完成比等于或大于100%，则说明在数量上全面或超额完成招聘任务。比率越小，说明招聘员工数量越不足。
2.录用人员质量评估
其实质是对录用人员在其能力、潜力、素质等方面继选拔过程后所作考核的延续，因而其方法与招聘中的相应测试相似，主要是分析评估新员工的素质、能力等是否能满足应聘岗位的要求和组织工作的需要。
在人才评估中，雀巢不仅看其职能方面的能力和经验，也注重那些具有成为雀巢经理人的素质和潜质。具备职业发展的潜力，再加上积极的态度和对公司的长期承诺是雀巢招聘最为重要的标准。对人才的素质要求，雀巢认为态度、热情、忠诚始终是最重要的素质，当然，不同职位对以上素质的要求排序也不同。总体而言，雀巢在人才评估中的素质要求排序如下：
第一，英语能力；
第二，适应能力和灵活性；
第三，态度、热情、忠诚度；
第四，沟通技巧；
第五，独立工作的能力；
第六，团队合作技巧；
第七，领导技巧；
最后，创造力。
员工录用质量比是以应聘岗位的工作分析文件为基准所设置的分数等级，来考察员工录用的质量。我们还可以用下面的公式来进行定量分析。
QH=（PR+HP+HR）／N
其中，QH为被聘用的新员工的质量；
PR为工作绩效的百分比，如以100为满分，该员工的绩效分值为80，则PR为80％：
HP为新聘员工在一年内晋升的人数占所有当期新员工人数的比率，如20％；
HR为一年后还留在企业工作的员工占原招聘的新员工的数量的百分比，如80％；
N为指标的个数；
最后，QH一（80％+20％+80％）／3=60％。
当然，QH的数值只是一个参考值，并不能完全反映新员工的质量，这主要是因为绩效和晋升率有时并不是能够被新员工所控制的。由于企业内部的复杂环境导致的人才流失，或者企业的绩效评价系统并不完善等都可能影响到新员工最终的考评结果。但若在组织相对较长时间的稳定期内，考察分批招聘到的员工质量时，该指标或多或少能够反映出招聘的新员工的质量。
四.招聘的信度评估
1.稳定系数
稳定系数是指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性，一致性可用两次结果之间的相关系数来测定。此法不适用于受熟练程度影响较大的测试，因为被测试者在第一次测试中可能记住了某些测试题的答案，从而提高了第二次测试的成绩。
2.等值系数
等值系数是指对同一应聘者使用两种内容、结构、难度等方面相当的测试题所得结果之间的一致性。如对同一应聘者使用两张内容相当的个性测试量表时，两次测试结果应当大致相同。等值系数可用两次结果之间的相度（即相关系数）来表示。
3.内在一致性系数
内在一致性系数是指把同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性程度。这可用各部分结果之间的相关系数来判别。
另外，用于招聘方法的成效评估的指标还有评分者信度指标，评分者信度是指不同评分者对同一对象进行评定时的一致性。例如：如果许多人在面试中使用一种工具给同一求职者打分，他们都给候选人相同或相近的分数，则这种工具具有较高的评分者信度。
五.招聘评估的作用
1.有利于组织节省开支
招聘评估包括招聘结果的成效评估（具体又包括招聘成本与效益评估、录用员工数量与质量评估）和招聘方法的成效评估（具体又包括招聘的信度与效度评估），因而通过招聘评估中的成本与效益核算，就能够使招聘人员清楚费用支出情况，区分哪些是应支出项目，哪些是不应支出项目。对于其中非应支项目，在今后招聘中加以去除，这有利于降低今后的招聘费用，从而为组织节省开支。
2.有利于提高招聘工作质量
通过招聘评估中录用员工数量评估，可以分析招聘数量是否满足原定的招聘要求，及时总结经验（当能满足时）和找出原因（当不能满足时），从而有利于改进今后的招聘计划和对制定策略提供依据。
通过招聘评估中招聘信度和效度的评估，可以了解招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性，可以发现我们所定的评价指标是否合适，现存的评价方法是否可靠和准确，进而改进评价指标，完善评价方法，不断积累招聘工作的经验与修正不足，提高招聘工作质量。
3.为人力资源管理的多项业务工作提供信息和依据
通过对录用员工质量评估，可以了解员工的工作绩效、行为、实际能力、工作潜力与招聘岗位要求之符合程度，从而为改进招聘方法、进行人力资源规划、工作说明书的修订、实施员工培训和为绩效评估提供必要的、有用的信息。如通过分析招聘完成比、录用比、新员工留存率、新员工的贡献率等指标，可以验证任职资格是否上海通用汽车有限公司（SGM）是上海汽车工业（集团）总公司和美国通用汽车公司合资建立的轿车生产企业，是迄今为止我国最大的中美合资企业之一。
SGM的目标是成为国内领先、国际上具有竞争力的汽车公司。一流的企业，需要一流的员工队伍。因此，如何建设一支高素质的员工队伍，是中关合作双方都十分关心的首要问题。同时SGM的发展远景和目标定位也注定其对员工素质的高要求：不仅具备优良的技能和管理能力，而且还要具备出众的自我激励、自我学习能力，适应能力，沟通能力和团队合作精神。要在一个很短的时间里，客观公正地招聘选拔到高素质的员工来配置到各个岗位，对sGM来说无疑是一个重大的挑战。
在sGM的招聘程序中，严格规范的评估录用程序值得业内人士借鉴：曾经参加过SGM的招聘专场的人士都感慨上海通用招聘人才的门槛真高。凡是进入会场的应聘者必须在大厅接受12名评估员岗位最低要求的应聘资格初筛，合格者才能进人二楼的面试台，由用人部门同应聘者进行初次双向见面。若有意向，再由人力资源部安排专门的评估时间。在进入科学会堂的2800人中。经初步面试合格后进入评估的仅有百余人，最后正式录用的只有几十人。
第一，录用人员必须经过评估。
这是SGM招聘工作流程中最重要的一个环节，也是SGM招聘选择员工方式的一大特点。公司为了确保自己能招聘选拔到适应一流企业、一流产品需要的高素质员工，借鉴通用公司位于东德和美国一些工厂采用人员评估中心来招聘员工的经验，结合中国的文化和人事政策，建立了专门的人员评估中心，作为人力资源部的重要组织机构之一。
整个评估中心设有接待室、面试室、情景模拟室、信息处理室，中心人员也都接受过专门培训，评估中心的建立确保了录用工作的客观公正性。
第二，标准化、程序化的评估模式。
SGM的整个评估活动完全按标准化、程序化的模式进行。凡被录用者，须经填表、筛选、笔试、目标面试、情景模拟、专业面试、体检、背景调查和审批录用九个程序和环节。每个程序和环节都有标准化的运作规范和科学化的选拔方法。其中笔试主要测试应聘者的专业知识、相关知识、特殊能力和倾向；目标面试由受过国际专业咨询机构培训的评估人员与应聘者进行面对面的问答式讨论，验证其登记表中已有的信息，并进一步获取信息，其中专业面试则由用人部门完成；情景模拟是根据应聘者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相仿的测试项目，将被测试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、潜在能力的一系列方法。如通过无领导的两小组合作完成练习，观察管理岗位应聘者的领导能力、领导欲望、组织能力、主动性、说服能力、口头表达能力、自信程度、沟通能力、人际交往能力等。SCM还把情景模拟推广到了对技术工人的选拔上，如通过齿轮的装配练习，评估应聘者的动作灵巧性、质量意识、操作的条理性及行为习惯。在实际操作过程中，观察应聘者的各种行为能力，孰优孰劣，泾渭分明。
第三，两个关系的权衡。
SGM的人员甄选模式，特别是其理论依据与一般的面试以及包括智商、能力、人格、性格在内的心理测验相比，更注重以下两个关系的比较与权衡：
1.个性品质与工作技能的关系。公司认为：高素质的员工必须具备优秀的个性品质与良好的工作技能。前者是经过长期教育、环境熏陶和遗传因素影响的结果，包含了一个人的学习能力、行为习惯、适应性、工作主动性等。后者是通过职业培训、经验积累而获得，如专项工作技能、管理能力、沟通能力等，两者互为因果。但相对而言，工作能力较容易培训，而个性品质则难以培训。因此，在甄选录用员工时，既要看其工作能力，更要关注其个性品质。
2.过去经历与将来发展的关系。无数事实证明：一个人在以往经历中，如何对待成功与失败的态度和行为，对其将来的成就具有或正或负的影响。因此，分析其过去经历中所表现出的行为，能够预测和判断其未来的发展。
SGM正是依据上述两个简明实用的理论、经验和岗位要求，来选择科学的评估方法，确定评估的主要行为指标，取舍应聘者的。如在一次员工招聘中，有一位应聘者已进入第八道程序，经背景调查却发现其隐瞒了过去曾在学校因打架而受处分的事，当对其进行再次询问时，他仍对此事加以隐瞒。对此公司认为，虽然人的一生难免有过失，但隐瞒过错却属于个人品质问题，个人品质问题会影响其今后的发展，最后经大家共同讨论一致决定对其不予录用。
第四，坚持”宁缺毋滥“的原则。
为了招聘一个段长，人力资源部的招聘人员在查阅了上海市人才服务中心的所有人才信息后，发现符合该职位要求的具有初步资格者只有6人，但经评估，遗憾的是一个人都不合格。对此，中外双方部门经理肯定地说：“对这一岗位决不放宽录用要求，宁可暂时空缺，也不要让不合适的人占据。”评估中心曾对1997年10月到1998年4月这段时间内录用的200名员工随机抽样调查了其中的75名员工，将其招聘评估的结果与半年的绩效评估结果作了一个比较分析，发现当时的评估结果与现实考核结果基本一致的占84％左右，这证明人员评估中心的评估有着较高的信度和效度。
——资料来源：http：／／hr.asiaec.com／res／case／
人才的选拔与评价
在企业或组织工作中，不管是将要组成的新团队，或是需要优化组合的旧团队，都将面临人员选拨的问题。人才选拔是运用各种科学的评价方法和手段，从对应聘者的资格审查开始，经过用人部门与人力资源部门共同的初选、面试考试、体检、个人资料核实，到人员甄选的过程。
招聘中的人员选拔与评价活动涉及到社会学、管理学、心理学、人才学甚至统计学等多门学科，必须综合利用各学科的理论、方法和技术对众多应聘者进行系统、客观的测评，判断应聘者的任职资格和对工作的胜任程度，才能够做出最终的录用决策。
人员选拔与评价是招聘系统中技术性最强的工作，涉及到个性心理素质、与工作相关的知识和技能、工作经验、能力水平及倾向、职业发展倾向、身体素质等方面。
一.选择适合自己的人
1.能力与岗位匹配原理
为达到能岗匹配的岗位分析与通常意义上的岗位分析不同，通常意义上的岗位分析包含工作内容、工作职责、工作关系的描述，而为能岗匹配所作的岗位分析包含以下内容（我们假设该岗位是企业高层管理人员）：
（1）岗位所需的素质、专业知识和能力。
（2）岗位所需的性格偏好。
（3）第一把手的性别、性格特征、专业、兴趣和经历。
（4）曾经与第一把手共事过的成功与失败的经验分析，尤其是共事者的个体特征分析。
（5）企业经营班子的组成分析：包括性别、年龄、专业、职位、性格特征等。
（6）企业以往的业绩分析：最缺少的人才是什么？
（7）该岗位在班子中的责任位置和权力位置。
2.岗匹配调查表的制作
把适合的人放在适合的岗位上是招聘的基础，能岗匹配原理是招聘的黄金法则。为了获取企业最优秀和最合适的人才，必须遵循黄金法则，认真研究人的能力与岗位所需的能力之间的关系，研究最佳的匹配方法，研究匹配过程中的手段，研究匹配后的配置和使用，如果我们认真研究了以上的几个问题，又认真地加以执行，我们一定能获取到优质而适合的人才。
二.人力资源素质原理
1.人力资源素质的评价
（1）体质。
①身体素质：身体内外各部分的健康和良好的营养。
②忍耐力：抵御艰苦环境的能力。
③适应力：适应落差较大的自然环境的能力。
