找不准销售促成者的原因分析
眼中只有决策者
现实中，许多销售人员都针对客户企业高层进行销售，甚至只针对决策者，如老板、总经理、董事长等。他们的理论是“射人先射马，擒贼先擒王”，把决策者搞定了，那其他的都好说了。这种方法，有时是很奏效的。但是，更多的时候是困难的。因为，首先与决策者取得联系是个困难的事；其次即使与决策者联系上了，但若决策者否定了你，那你的路就基本被堵死了；再者，决策者往往受下级影响，而你只搞定了决策者，并不能万无一失。
很多时候，销售是一个系统过程，你必须让客户企业所有的人都同意，才能皆大欢喜。
不知哪些人能帮助自己
很多销售人员不知谁能帮助自己，他们认为销售是一个人的事——自己的经验、技巧和人脉等。其实，能帮助你成交的人有很多。仅从你的公司来说，同事、上司、老板都能帮助你成交——在你遇到困难的时候，他们能为你提供很多帮助。
销售人员之所以不知道哪些人能帮助自己，是胸怀和格局还不够大。笔者经常对公司的销售人员说：“一个人，胸怀自己，那么他可用的资源也就是自己的那一点儿；如果他胸怀公司，那么公司的资源都能为他所用；胸怀天下，天下资源皆能为他所用。”
所以，你不知道谁能帮助自己销售产品，说明你的胸怀还停留在自己那个阶段。
找准销售促成者的方法
找到自己的销售促成者
秘书。秘书是重要的销售促成者，销售人员把握好秘书这个人，可以获得更多有效的信息，也可以通过秘书的言行引导或者影响决策者的行为，从而达到促进销售的目的。
决策者的家人。在家庭环境中，决策者会有一个比较易受影响的人物，可能是妻子（丈夫），可能是父母，也可能是子女。抓住决策者对家人的情感倾向，合理利用，销售一定会非常顺利的。
客户内部的关键人物。客户企业中有这么一些人，他们不一定是有权的人，但他们的支持或反对，对你的业务开展有着重要的影响，甚至会决定业务的成败。这些人包括：产品使用者、技术把关者、采购人员、财务经理等。产品使用者是与你的产品一起生活的人，日后会对产品做出具体评价；技术把关者为决策者做“审查”工作，将产品与采购标准进行比较；采购人员往往充当看门人的角色；财务经理把握预算不超过预期的标准。
客户的客户。客户是上帝，我们都得听客户的意见，你不是得听客户的意见吗？客户也会听他的客户的意见，如果你能通过某种途径联络上客户的客户，让他帮你在你的客户面前美言几句，或者协助你销售，那成功的机会将大大提高。
可以合作的竞争者。竞争未必就是你死我活，鱼死网破，竞争中是可以合作的，如果大家在合作的基础上都有利可图，为什么要敌对呢？
对销售促成者做好三点
正确看待销售促成者的作用。有些时候，我们会忽视他们的作用，把目光聚集在决策者一人身上，而不懂得去利用这一重要资源，在费尽周折，走了很多弯路回过头再看时，却发现只是一个小小的脉络没有打通而已。所以，在他们的帮助下我们会省去很多不必要的麻烦。
合理利用销售促成者。找到了他们，知道他们对我们的重要意义还不够，如果不懂得巧妙利用，那和战场上拿着武器但不知道怎么使用是一样的。具体方法，参见实战范例。
维系与销售促成者的良好关系。常联系、勤走动、多交往。做到在感情上真心尊重，在生活上真正关心，在交往上真诚相待。
实战范例
从使用者入手
小李是某培训机构的课程销售顾问，他通过朋友了解到江苏一家钢管厂，年营业额十多个亿，可能有培训要求。小李找到该厂人力资源部经理，这个人是典型的技术把关者，他说了四个拒绝：一、不需要。我们工厂有自己的培训学校，所有人都上培训学校。二、没钱。去年一年的培训经费大概在200万元，各部门已经申报了计划，分配给他们了，人力资源部没钱。三、不相信。没听过你们公司，也不想听。四、不着急。年底我们研究明年计划时再找你来。
拒绝得斩钉截铁，有理有据。你听了以后是不是十分绝望？这是大象的屁股，摸着有肉，但是不知道从哪儿啃，小李就卡在这儿。
小李跟人力资源部经理握握手，高高兴兴地出来。小李心里明白：第一，他说的这些话我只做参考；第二，我知道这事关键不是取决于他，但也不能得罪他，因为办手续的人是他。小李去找该厂的销售经理，销售经理看了资料，听了小李详细的介绍后，说：“我们挺需要的，钱不成问题，我们这么大的企业缺这钱吗？我协调这个事。”小李心里有底了。
销售经理找到分管营销的副总，结果碰了钉子，副总说：“学什么学呀，你说你们4、5、6月份都没完成任务，我在总经理面前都灰头土脸的，你们不是学的问题。你们是如何有效率的问题，是如何把大客户拿下来的问题，是如何做好回款的问题。”
销售经理对副总说：“沈总，我年初签订目标责任状的时候，你拍着胸脯说有困难找你，你一定支持我，放心好好把任务完成。半年了，我啥事也没有找过你，我知道我们团队一百多号人出现了瓶颈，这个事我也搞不定了，正好有这个机会，你不支持，年底任务完不成别找我！”副总说：“我跟赵总汇报汇报吧，赵总要批就批，要不批我也没办法。”
副总找到了赵总，赵总听了情况介绍后说：“我是最不乐意干这种事的，公司拿钱让员工去学习，员工不领情，都认为是给我学呢！”副总说：“现在既然他们强烈要求，你得研究研究。”赵总不置可否，副总知道他同意了。副总把人力资源部经理叫来，把事情说了一下，最后对他说：“你把这件事做特殊事情对待，总经理办公会讨论一下。”
人力资源部经理回去后让小李过去研究研究，小李一听就是好事，不管怎么研究基本上就是成交了。
事例中，小李并没有见到决策者，人力资源部经理也不想做，甚至分管营销的副总都不太愿意，但使用者（销售经理）却同意了，他协助小李达成了销售。
让关键人物达成一致意见
一家代理美国大型运输设备的公司得到内部消息：斯通工程公司计划购买15辆重型卡车。他们马上派销售经理孙志宏全力以赴、力争促成这笔价值1000万元的生意。
孙志宏很快介入其中，按照产品销售的惯例，他首先找到了工程部经理，经过初步沟通，得知工程部经理主张采购美国设备，因为美国设备的品质和服务都比国内同等产品要好很多，这个消息对孙志宏非常有利。但是，让他始料不及的是，当他找到设备部经理时，对方明确表示这次无意购买进口设备，原因在于财务部的经费比较紧张，预算只能维持在购买国产品牌上。孙志宏本着“擒贼先擒王”的想法找到了斯通工程公司的总经理，但总经理的答复是如果预算不足的话，他本人也无计可施。
生意进行至此，似乎没有多大的希望了。孙志宏向销售总监汇报了情况，销售总监指示：对该公司的财务经理多做工作，同时向该公司提出卡车零部件进口的建议（由于国家整车进口所征收的关税比较高，而对车辆零部件所征收的关税相对少很多）。
进一步接触中，设备部经理对零部件进口表示出浓厚兴趣，但工程部的采购需求报告中指出零配件进口之后车辆的售后得不到国外厂家的直接服务。设备部经理将此情况向总经理作了汇报，总经理表示要与总工程师研究。总工程师认为，如果孙志宏的公司愿意提供与原装产品同等的售后服务，那么购买零部件也是可以考虑的。孙志宏当即承诺提供一样的售后服务，并且对进口零部件与原装进口的差价作了说明。
此后，孙志宏将主要精力放在了总经理和财务经理身上。经过进一步的工作，总经理与财务经理进行了沟通，财务经理同意对预算做进一步的调整。
最后，孙志宏成功地获得15台总价1000万元的订单。
通过这个案例，我们可以看出，倘若在一笔大单里，仅仅见了客户的老总，而没有去和对方的财务经理、采购经理、技术把关者进行沟通，并使他们达成一致的意见，那么销售也会有危险。
