事实证明，这种努力是值得的。上海通用通过别克品牌专卖店确立了企业和产品品牌形象之后，为后来的低端产品（如赛欧）的渠道拓展铺设好了道路。企业已经建立起一个完善的营销网络，有能力充分应对后续各种车型的快速投放市场。同时，多种产品分享同一个渠道，也降低了单位产品的营销成本，提高了企业整体竞争力。
为了确保渠道效率，迅速掌握消费者信息，提高品牌形象和服务质量，TCL也致力于建立自己的销售网络。然而，随着产品向全国范围铺开，公司的销售网络越铺越大，在高峰时期公司拥有多达1.2万人的销售队伍。
可想而知，销售的成本急升，而销售渠道效率却受到了严重的挑战。1996年，公司开始了渠道的“精耕细作”，对各地区的人口和消费水平进行调查统计，将销售指标和经销商数量建立在科学的基础之上，提高单位销售量。
2000年，TCL进行了声势浩大的“渠道健身”运动，裁减分公司和分支机构数目，并将销售中心下移，使公司能够更好控制销售终端。TCL还花费3亿元人民币的巨资，开发了企业资源规划系统（ERP），营销管理是其中重要模块。有了该系统的支持，公司可以实时了解全国各地销售状况，并能根据数据做出快速决策，大大提升了渠道效率。
可见渠道瘦身，确保渠道效率对企业的发展具有很大的帮助。
营销知识
未来企业的竞争不仅是产品的竞争更是营销渠道的竞争。
越来越多的企业发现，在产品、价格乃至广告同质化趋势加剧的今天，单凭产品的独立优势赢得竞争已非常困难。正如整合营销传播理论创始人、美国西北大学教授DonSchultz指出：在产品同质化的背景下，唯有“渠道”和“传播”能产生差异化的竞争优势。销售渠道已成为当今企业关注的重心，并日渐成为它们克敌制胜的武器。
然而，长期以来，中国企业一直沿用传统的批发零售模式。这种金字塔式渠道的多层次框架降低了渠道的效率，延误了产品到达消费者手中的时间，导致营销者对终端消费者的信息掌控不力，并且增加了营销成本。
