宽容须有分寸，不是宽容一切。不能对下属的任何不良行为和过失都采取“好好先生”的态度。那样只能使组织内部邪气直升，纲纪废弛。任何宽容行为都是建立在原则性的基础上的。管理者在考虑对某人某事是否采取宽容的态度时，必须从是否有利与组织生存与发展的根本原则出发。以下五点可供借鉴：
第一，宽容那些性格傲慢但却又突出优点的人。
第二，宽容那些犯了错误但确认错并愿意改正的人。
第二，宽容那些造成失误但确属情有可原的人。
第三，宽容曾与自己做过对的人。
第四，宽恕众多的犯错之人。
世间万事万物都充满了矛盾，人与人之间也经常发生矛盾。作为企业管理者，应该具备宽广的胸襟，积极主动的缓和化解矛盾，将矛盾减少到最低限度，使工作正常运行。
7．既争人才，又争人品
让未来CEO的经营目标改为回馈社会、诚实经营但仍然获利，在此之前，诚信是必要条件。
现在你是公司的主管，旗下一位同事生了重病，必须请长假休养，但他的假期已经用完。此时，他的太太跑来找你，表示还扛着沉重的房贷，如果老公失去这份收入，将缴不出贷款，房子会被查封，因此希望老公可以继续上班。但是现在部门人手预算吃紧，业绩压力又大，此时你该怎么办？
这是花旗银行台湾区考场交给应征者的难题．10多位年轻人开始绞尽脑汁，想象自己所面临的处境，然后以4到5人分组的方式，讨论可能采取的做法和背后的考虑。主考官就坐在一旁，仔细聆听整个讨论的过程。其十一位应征者提出他的解决方案：“不如少上一档广告，省下的经费足以支付那位仁的薪水。”后来，他被判出局。
1000多位名校毕业的MBA高材生，经过企业层层面试和笔试的筛选与淘汰，刷到剩下10多人，而这些原本突破重围的优秀应征者，经过最后一关“人品大考验’’得以幸存的却不到二分之一，答案没有对或错，测验的只是人心，银行想知道应聘者的人界品和想法跟花旗的企业文化是否契合。花旗银行在全球推出业界知名的“MA储备经理人才计划”，在亚洲培育出多位政界与金融界精英。40年来，凡是花旗MA出身的经理人，“品德”都是他们得以击败竞争对手脱颖而出的最重要关键。
(一)有才无德更容易闯祸
人才是可以后天训练的，但人才若缺乏人品，闯的祸反而比庸才更大，因此花旗选才，才华再高，没有人品宁可不要。
前美国德州仪器总裁兼执行长佛瑞德指出，经理人员即使很聪明、有创意义很会替公司赚钱，但如果他不诚实，则他不仅一文不值，对公司反而是相当危险的人物。佛瑞德对诚实所下的定义是：当经理人发生难以预料的事情而无法达成承诺时，他必须尽可能通知对方，解释未能达成的原因，并竭尽所能去减少对方的损失。
企业员大的资产是人才，但一旦用人不当，人才也会成为企业最大的负债。因此，人才的品德比专业能力更重要。
2003年5月11日，《纽约时报》刊登了一则令人震惊的道歉启事，替该报27岁记者布莱尔杜撰新闻一事，向所有读者及相关人士致歉。虽然《纽约时报》勇于认错、扛起责任的态度值得钦佩，但这个事件已足以让它的百年金字招牌受损，因为连全球公认最好的报纸都有作假的新闻，媒体如何能再取得读者的信赖？同年l0月，华人圈最大的律师事务所“理律”惊爆员工刘伟杰盗卖客户托管股票案，盗卖股票金额高达新台币30亿元，让“理律”一度濒临破产，虽然最后取得客户谅解并达成协议，以16季分期摊还、外加18年法律服务和公益慈善抵债的方式收场，但在金钱损失外，多年辛苦打造的品牌与商誉受创更大。
事实上，无论企业管理制度多么严谨，一旦雇用品德有瑕疵的人，就像组织中的深水炸弹，随时可能引爆。2005年4月下旬，美国朗讯公司以迅雷不及掩耳的速度，开除包括中国区总裁在内的4位高级经理人，因为他们涉嫌违反“反悔外腐败法”，以行贿方式打通中国市场的人脉。此次朗讯决心壮士断腕，无非是担心陷入“安然第二”的危机。
(二)人品攸关企业永续竞争力
企业竞争，不只是策略、技术和创新的竞争，最后决胜负的关键，往往掌握在品德手上。跨国企业IBM转型为服务导向的高科技公司后，发现尤其在提供无形服务的业务竞争时，影响客户最后采购决策的因素，往往是口碑和信赖度，而IBM人长期累积的品牌形象成为临门一脚。
IBM制定的9项用人标准中，有5项跟品德相关，即具备“勇于负责、工作热忱、自我鞭策、值得信赖和小组配合’’的能力。IBM人力资源部门内部有不成文规定：绝不任用‘‘带兵集体跳槽”的主管，因为“有道德瑕疵”；也绝不任用带着前一家公司资源前来投靠的人才，因为“今天你偷了老东家的东西过来，难保明天不会偷IBM的东西出走。”
“企业品德是一种无法量化的竞争力。”台湾IBM人力资源部副总经理柯火烈语气沉重地说，“企业如果不重视诚信，不但影响企业形象，也绝对影响企业的竞争力。”麦克雷思在《负责任的经理人》一书中指出，重视品德的企业，除了可以免于诉讼的危机，高道德标准的要求，还有助于提高业绩表现，因为顾客认同企业形象而变得更加忠诚，员工也因此提高生产力。
美国俄克拉荷马市成立超过半个世纪的精瑞公司，是一家生产原油开发机具的制造商，近20年来生产成本不断上扬，但精瑞公司仍坚持不涨价，以提高生产效率维持足够的利润，因此产品市场占有率还能高达全球市场五成以上。精瑞公司的成功秘诀就在于董事长何霆翱从1992年起所推动的企业品格训练计划。刚开始，为了找出生产效率无法提升的原因，他把整个工厂运作的情形用录像录下来，发现不少员工消失在镜头下，原来有人花了不少时间四处寻找工具，有人偷偷跑去喝咖啡休息。后来，他决定通过品格教育训练，向员工强调井然有序、主动、尽责等多种好品格特质的重要，员工在潜移默化下士气大振，把原本安装机22的时间从叫、时缩短到只要27分钟，竞争力大为提升。
不仅如此，精瑞公司也强调企业应尽的社会责任。在石油产业景气低迷时，精瑞介绍员工到其他公司暂时安顿，或是鼓励他们到市政府当义工，再由员工薪资提拔成立的基金支付薪水差额，以取代资遣员工，结果员工对企业忠诚度提高，也赢得“品格企业”的美誉。
(三)企业管理者要以身作则
过去企业为追求提高效率、降低成本，订下许多规范。但进入知识社会时代，企业经营需要的是“创新”，必须让员工自主，不能再层层节制每个员工的行为，就在“捏太紧怕死掉，放太松怕飞掉”之间，管理科学的精神和制度除了要更加尊重个人，伦理更是不可或缺。
企业伦理的推动与落实，最好的方法是让企业伦理的观念融入企业的核心价值，塑造出强有力的企业文化，进而影响员工的行为和意识形态，而企业管理者扮演关键性的角色。
有一次，福特汽车的台湾代理经销商因销售福特汽车大赚一笔，特地买了一报高尔夫球木杆当礼物送给总经理表达谢意，总经理收到后二话不说，立刻按照公司规定的程序，附上一封书信表明心领，然后连同礼物退还给对方。由于总经理以身作则，福特人自然而然遵守公司规定，绝不收受超过2s美元的礼物馈赠，连小钱也不会占公司便宜即使出公差回来报账，有人请客的那一顿，也不会虚报误餐费。
本田公司台湾总经理藤崎照夫强调，企业管理者的品德相当重要，因为他是企业的领导核心，也是一种公器，如果不能以身作则，就会“上梁不正下梁歪”。他举例说，一家与本田往来密切的企业，因为公司规范清楚严明，刚开始成长相当快速，后来因为企业管理者一度走偏，结果危及企业的生存。相对于欧美企业动辄搬出厚厚一叠员工伦理守则要员工签署，日本企业对员工的态度较倾向“人性本善”，相信员工会主动刘自己负责，因此不需要通过行为规范来管理。
“要那么多规范有用吗’像美国安然设立很多规范，但弊案照样发生，规范再多，不能遵守，还不是一样？”藤崎照夫说，“这是社会规范的常识，根本不需一再重复或是把每个细节都加以规范，因此不值得讨论。”他认为，员工的人品很难通过品格教育来改变，只要让员工的自我感到骄傲，对企业产生认同，这样就会主动提供高质量的产品和服务。
一位美国MBA学生这样说，我们必须让未来cEO的经营目标改为回馈社会、诚实经营但仍然获利，在此之前，诚信是必要条件。如果人与人之间缺乏信赖和信任，则无法建立一个重视相互联结的E化社会。未来企业必须拿出公司治理与信息透明，取得股东和顾客的信赖，也要靠企业伦理构建出公司以及员工之间的信任，而这将是企业追求永续经营的唯一道路。
8．请“大和尚”进“小庙”
21世纪最重要的是什么？人才！对众多经销商来说，要突破发展的瓶颈，越是小庙，越要请进大和尚。只是，小庙真的可以请进大和尚吗？
B县经销商王老板在建材行业摸爬滚打近10年，成功完成了资本的原始积累。眼看公司一天天发展壮大，家族管理弊端日益严重，自己又不能像年轻时那样事必躬亲，他一心想请来个能人委以重任，但物色多次，人家总是嫌他的庙小、不规范，不肯屈就。王老板真是愁肠百结。
去年这个时候，王老板听说县水泥厂濒临破产，立即意识到挖人才的机会来了。该水泥厂销售科的刘科长是个人才，40岁，有多年的销售和管理经验，为人诚实守信，非常敬业，在销售岗位上有过突出贡献，在业内赫赫有名。王老板以前和他接触过几次，有意请他过来帮忙，都被他婉言谢绝了。这次水泥厂即将破产，刘科长面临失业，而他的儿子第二年就要参加高考等着用钱。虽然县城的消费水平相对较低，但是每月的食物消费、水电费、交通费和通讯费等加起来也是一笔不小的开支。王老板趁机找到刘科长，有意请他来公司当副总，一人之下、众人之上，主管销售，实行年薪制，年薪6万元。在刘科长最困难的时刻，这么诱人的条件，犹如雪中送炭，刘科长感激得不知如何报答，他将此思铭记于心。
