唯新不破，唯变不破
随着优衣库的生意日渐壮大，柳井正开始为公司的名字发愁了。那时的企业徽标是UNICLO，四年之后当优衣库登记注册的时候，错把标志中的C写作了Q。也正是这一个小错误，才使优衣库的标志看起来更加生动和充满活力。而当时中文的标志是“优·衣·库”，为了让更多的人能够更加轻易地记住公司的名字，后来直接把两个点去掉变成了“优衣库”。
在柳井正的观念之中，优衣库应该是一个不断推陈出新的团队，应该是以速度和质量取胜并且在价格上占有绝对优势的零售场所。所以，创新成为优衣库永不舍弃的目标之一。
起源于拉丁语的“创新”，是以新思维、新发明和新描述为特征的一种概念化过程，它包含三层含义，第一，更新；第二，创造新的东西；第三，改变。创新在经济、商业、技术、社会学、建筑学等领域的研究中有着举足轻重的分量。口语上，经常用“创新”一词表示改革的结果。柳井正现在的经营策略对优衣库来说就完全是一种创新。
柳井正反复向自己的员工强调，经营环境瞬息万变，模仿别人的想法或方法，或依赖他人的偷工手法绝对无法成功。复制自己和他人成功的例子，也毫无意义。这世上根本没有成功的秘诀或方程式，迷失在成功的假象中，或迷失在过去的小成就里，就绝对达不到真正的成功。
这些观念的灌输，让每位员工更加真正了解了优衣库的经营理念和未来发展方向，也真正理解了柳井正为什么反复强调变革、突破、创新等关键词。
店铺的增加是一个喜人的现象，但是利润问题却一直在困扰着柳井正。因为资金的周转并不是很灵活，而且在以低价贩卖商品的时候资金能否快速地实现周转是成败的关键。在资金还不充裕的情况下，为了保证基本的利润空间，柳井正只好决定让店员们尽量采购一些容易卖出的商品。对于滞销商品，哪怕以低价折扣出售，也不能留到下个季度。
流行的趋势一直在变化，谁又知道下个季度会流行什么样的款式呢？
创新本身是一件好事情，然而好的事情并不一定能够带来好的结果。
所以，在优衣库的经营中，如何确保商品畅销，是放在首位的问题。以传统的模式来说，生产商和经销商之间是一种“代销”的关系。在这种经营模式下，经销商卖不出去的商品可以选择退货，这对于经销商来说利润风险也就降低了。可是，有得必有失，为了回避积压存货的风险，就必须以高价位来购买生产商的货物，如此一来所剩下的利润空间也就被挤压了。如果提升商品的价格，从消费者身上去寻求更多的利润，那又恰恰与优衣库的经营理念相背离。
另一个让柳井正无法接受的问题是，生产商大多要间接控制零售商产品的定价，这使得优衣库本身的低价和亲民的风格荡然无存。
因此，他提出一个大胆的设想。柳井正觉得，如果想要自己控制商品的价格，就只能从定制品上下手。什么叫定制品呢？也就是所有服装的款式都由优衣库自己的人员设计，而生产商的任务只是生产而已。
然而，这只是他一相情愿的美梦。在和生产商谈及这个问题的时候，海外的生产商只接受一定数量的定制，一旦定制数目多了，想要全部卖出去并不是一件容易的事情。生产商只是负责加工，对于卖不出去的产品销售商不能退货，这样一来所有的风险都必须由优衣库自己承担。那么，也许只是一个决策上的小失误，对正在壮大的优衣库来说都会是致命的。
何去何从，柳井正应该好好考虑一下。无论如何，他这敢于创新和变革的勇气，确实值得嘉奖。
变革之前先革新自己
随着规模不断扩大，不可避免会产生一些小的决策失误。为了能够让公司更好地持续运营下去，柳井正不得不经常给自己“充电”，他开始系统地学习经营管理的知识。这期间，他读到了一本关于公开招股的书，作者安本站在读者的立场详细讲解了经营企业和公开招股的入门知识。当通读完全书之后，受益匪浅的柳井正决定要见一见这位作者。
1990年9月，该书的作者第一次出现在优衣库的总部。这位36岁的年轻人绝对不会想到，这次会面，改变了自己一生的职业发展轨迹。现在他已经是优衣库的督察和注册会计师了。
英雄所见略同，有着同样宏大理想的两个人初次见面就产生了惺惺相惜的情愫。柳井正第一次从一个文弱书生的身上看到了优衣库远大的未来，他不禁有些兴奋，更为自己找到如此难得的知己而欣喜。
初次见面，柳井正在和安本详细回顾了公司的历程之后，便开始了他漫长的咨询过程。尽管安本在书中详细叙述了各种知识点，但是柳井正依旧怀疑他的能力。经过数日的商讨，当安本说出要打造在日本迄今还没有出现过的国际性大企业的时候，柳井正被他的雄心彻底征服了。
在安本的建议下，柳井正终于决定公司要开始公开招股。一方面，这意味着公司已经具备了足够的实力和社会知名度，否则不可能在日益残酷的商业竞争中生存下来；另一方面，假若公开招股成功，公司就需要凭借严密的组织结构来运营，而不是完全听从董事长发号施令了。这样一种新鲜的运营方式，让柳井正觉得十分有趣。在咨询完应该怎样去改革公司的体制之后，柳井正开始了大刀阔斧的改革。
当时的改革可以简单地分为四步走，每一步柳井正都走得异常小心。这里罗列出了柳井正改革中的关键点，希望可以借用他成功的经验促使更多的人走向或大或小的成功。
第一步，在柳井正的带领下，总公司的所有职员都需要事先明确自己的角色和工作目标。他们集体分析了优衣库从创始到现在走过的每一步路的经验教训，根据以前的成功点定下了今后的发展目标。
第二步，各个分店要完全独自承担起盈亏的责任。柳井正没有保留家族式的经营模式，而是根据每一家店铺的不同规模，规定出每家店的收入标准。在这个基础之上，他还详细制作出每年的开店、销售、采购和资金周转的时间表。
第三步，在财政上严格执行按月结算的程序。若是年度预算和按月结算之间出现了差异，公司的人员应该及时纠正错误。
第四步，在管理方面，为了防止优衣库在采购、销售、库存、店铺运营及新店开张等方面出现任何差错，在集思广益的前提下公司制定了内部员工管理手册。并且，柳井正还引入了更为先进的POS系统，这更加方便了对销售数据的统计。同时，他还根据以往的成功经验制定了新店开业的指导手册及招商时所需要的手续和标准，这为他更进一步地扩大经营规模打下坚实的基础。
最后，柳井正把员工的待遇问题提到了议事日程上。
这一系列的步骤都意味着柳井正要进行一系列的大动作了。在安本的指导之下，他们把会计和财务委托给了当地的税务会计师，但是每个月的报表依旧由公司内部人员来处理。柳井正根据报表来评判当月的得失，以便及时制定下一个月的对策。直到现在，柳井正依旧感谢安本提出的按月结算的方式，他曾对人说正是这种方式才让他从各个流程之中明白了更多的事情。
安本的指导思想是从其他书本上很难寻觅到的，这些都是他经年累月地从书本和杂志上学习古今中外企业家的成功之道之后，再对照自己的经验总结出来的。他将所有的知识融会贯通，最终成功运用在了优衣库的经营之上。并且，他还把这种经营理念推及全公司，力图让每一个员工都明白公司是在向着什么样的方向发展。基于此，公司的职员们和公司之间有了更加休戚与共的感受，大家一起向着更远大的目标进步着。这就像是一辆很多人齐心协力使之发动起来的大机器一样，一旦运转起来，就会越来越快地运行下去。
改革和整顿像是风暴一样席卷了公司上上下下。当柳井正回想起当年旧事之时，不禁一顿感慨。正是因为他从没有系统学习过关于经营管理的知识，他反而才会大胆地接受这些新鲜的经营理念，才更容易地让新事物入主自己的公司。进而，优衣库才能够快速地发展壮大起来。
这一步绝对是柳井正走的幸运棋，因为安本的帮助，优衣库完成了上市之前的各种准备。一旦优衣库成功上市，就可以融合到更多的资金把公司发展壮大。到那个时候，优衣库距离成为日本前所未有的国际大企业的目标也就不远了。有人常说，一位好的船长还需要一名出色的副手，也许柳井正和安本之间的关系就是这样的吧。
扫除关键障碍
为了第一次公开招股，柳井正在公司进行了前所未有的改革。但是，光有改革还远远不够。公司想要获得长远的发展，就必须投入一定量的资金，还要确保在适合的区域开店及必不可少的人才等多种要素。而且，不知名的公司想要贷款去开店铺，在日本几乎是不可能的。
柳井正正在一步步地通过连锁店的方式壮大着自己的公司，在研究如何才能快速发展起来的时候，他发现了一个制约公司快速成长的决定性因素——税收。
资金的问题之所以在很大程度上被税收限制，这和日本税收的特殊模式有密切的关联。当时，企业营业纯利润的60%要被用来缴纳税收。因此，就会出现虽然公司的销售量很大，但是很少有盈利的怪现象。
尽管这种税收方式饱受诟病，但是企业也只能无条件地服从。
分店开得越多，对采购和销售的需求量也就越大，因此更多的资金会被用在维持系统正常运作之上，当时往往用现金购买了产品之后的几个月才能收到用票据支付的收入。虽然周转资金总是略有剩余，但是每当新店需要开张的时候，优衣库依旧会出现捉襟见肘的情况。
因此，柳井正认识到，在这种税收制度下公司想要按照传统模式经营是不可能快速发展起来的，唯一的希望就是公开招股以获得更多的运转资金。
为了公开招股，柳井正的公司现在通过改革已经完全走上了飞速发展的轨道。优衣库的自主品牌在委托厂家生产之后会以最快的速度出现在货架上，而销售的结果也会及时反馈到企划部门。并且，公司也开始实行责任制，从而在为顾客提供最上乘服务的同时还能够避免各种不必要的浪费。公司运营中的风险也经由专人仔细推算了出来，只要所有行动在这个范围内运作，就不用担心会有破产的威胁。
这一次为了公开招股而所做的准备，让柳井正真真正正地感到自己学到了很多前所未闻的东西，也为他铺好了从一个买卖人向企业决策者转变的道路。
直面失败
新的店铺一个接一个地在日本地面扩大着，然而在关东地区的千叶市开设的第一家店却没有收到预想的效果。这家店的名称叫千叶绿店，开业当天竟然没有一个人前来购物。
如何才能打开关东的市场呢？柳井正表情严峻，闷闷不乐地回到了公司总部。
因为优衣库在关东地区知名度并不高，所以其销量低也算正常。可是这种情况并不仅仅局限在关东地区。只要找到了突破点，销售额就能很快地升上去，然而在关东地区柳井正却怎么也找不到突破点，这样的状况一直持续到原宿店开业时。
这个时候已经是1998年的11月了，整整四年半的时间，优衣库在关东地区连续开了好几家店，但是知名度依旧没有被打出来。在北海道开的一家店，商品甚至完全卖不出去。为此头疼不已的柳井正终于从证券分析师那里得到了一个满意的回答。证券分析师告诉他，因为优衣库是从关西过来的“折扣店”，在关东人看来，折扣就意味着没有好的东西。他们进店购物的时候，价格往往并不是最主要的因素。看到商品之后，如果感觉不好，关东人一定会一句话不说就离开，而且再也不会回来。
关东人的消费理念，倒是和柳井正在伦敦开店的时候，从英国人口中得知的消费理念如出一辙。他现在还没有意识到优衣库以后会发展得多么壮大，但是如果这一次成功地占领关东市场，绝对可以称做是抢滩伦敦的大演习。
柳井正突然感觉到自己对关东地区的人如此不了解，正是因为地域和文化上的差异才阻断了优衣库进一步发展的步伐。
遇到了拦路虎之后，柳井正又开始重新思考一个早已经被探讨过很多遍的问题。如果把商品的生产委托给生产厂家，这样虽说是降低了每一件商品的单价，但相对来说厂家从中收到的利润也会变少。那么为了维持他们自己的收益，产品的质量就很难得到保证。
实际上，任何一家公司都不可能让每一件商品都完美无缺，纵然生产和销售物美价廉的商品是优衣库自始至终的追求，但是整个日本都没有人敢这样做。即使到了今天，还有行业人士在怀疑优衣库所说的高质量低价格是不是只是一个吹嘘的口号。既然行内人士都存在着这样的疑心，更不用说进店购物的普通老百姓了。
所以，柳井正觉得优衣库接下来的目标就是要改变人们这种错误的认知，让所有的顾客都感受到他们只需要付出极低的价格就可以买走高质量的衣物。
为此，优衣库在消费者群体中做了一次问卷调查。结果发现，在自己的店铺里面竟然还存在衣服已经被剪掉标签的现象。随着优衣库的逐渐成长，种种矛盾逐渐浮出水面。因此，到原宿店开业的时候，柳井正把优衣库售出的所有商品都换成了自己独立的商品品牌。
为了提高优衣库的知名度，他还向全体员工提出以下三点要求：
一、顾客自购买商品之日三个月内，可以享受无条件退换货的优待。
二、要防止正在打广告的商品脱销。一旦出现缺货现象，营业员就应该联系厂家马上送货，并且要在第一时间使其出现在货架之上。
三、要让顾客在卖场之中随时都保持愉快的购物心情，更要保持清洁、舒适的卖场环境。
三条要求的面世，意味着优衣库要争取做到世界上最优秀的零售商店。虽然顾客退换衣物的比率提高了，但是这也更加有利于优衣库和厂家之间共同研究新的对策，对其长远发展是有百利而无一害的。
尽管在这段时间柳井正发现了很多问题，如衣服上的纽扣只要被轻轻一碰就会脱落，再加上自己没有制造业的经验，所以总是很难实现既定的目标。所以，遭遇失败和挫折成了家常便饭。
当时日本的电视台很少有优衣库的报道，在听从商业顾问的劝说下，柳井正在全国的报纸和杂志上作出了一个大胆的广告宣传。“挑选一处优衣库的缺点，给你100万日元的奖赏！”这样的宣传使柳井正能够直接听取顾客对优衣库不满的地方，短短的时间中已经搜集到顾客近万条的意见。这些意见之中大多数都是对商品质量的指责和质疑，比如衣服的开线、褪色等问题。
