柳井正这样解释说，全球化浪潮中，企业的多国籍化是不可避免的，并且这也是一家企业的最终走向。但在未来，将会出现个人全球化的趋势。因此，柳井正把优衣库正在进行的培训计划称之为“民族大移动”。通过“FR-MIC”培训出来的精英员工只有在世界各地积累起丰富的海外经验，才能从容地应对因为地区和文化的差异而引起的各种误会和争端。想要实现优衣库的国际化，第一步是要让优衣库的员工具备国际化的理念，当每一个员工都完全国际化的时候，优衣库自然也从上至下完全国际化了。采用“民族大移动”的策略就是要削除员工固有的经营特点和经营方式，重新给他们灌输无差别的国际经营理念，真正实现民族上的无差别性。毕竟，只有先把自己改变，才能够改变企业的未来。
但在“FR-MIC”培训中，也有人质疑柳井正曾经提出的“全员经营”的概念，他们认为柳井正这一次是在进行精英教育，和之前的经营理念完全背离了。柳井正说，全员经营的理念最后依靠的还是每个人的业务能力，如果不去强化员工的个人能力，而片面地强调整体作战，再强大的组织也终会因此而瓦解。提升员工个人的能力，是把优衣库推向全球化的第一步，同时也是最重要的一步，更是不可或缺的一步。他曾经希望自己能够亲自到“FR-MIC”去任教，以便把自己的经营理念完整地传达给学员。他说，自己希望的“FR-MIC”应该是可以培训出和优衣库在一起工作一辈子的员工。
植入德鲁克思维
柳井正曾经对人说，自己这一辈子最尊敬的人只有两个，一个是日本的企业家松下幸之助，另一个就是被誉为“现代管理学之父”的德鲁克。松下幸之助拥有完全属于自己的产业，因此他可以从多次的实战之中总结出企业经营的经验教训；德鲁克却是从一个客观观察者的角度去分析问题，从而总结出企业发展之路。
柳井正自认为德鲁克的思想曾帮助他在优衣库的经营上克服了许多难关。德鲁克的每一本书，他都仔细阅读过，有些比较经典的书籍都被柳井正翻出了破损的边缘。日本一家电视台曾经邀请柳井正做客节目访谈，结果柳井正却在电视上滔滔不绝地谈论德鲁克的商业理念。这则节目的制作人透露说，柳井正还曾经把他自己阅读过的德鲁克的所有书籍带到了现场，当现场的观众看到他在书本上的每一页上都密密麻麻做满了笔记时，柳井正的好学精神震惊了在场的所有人。
然而，德鲁克的书中并没有提到如何才能让服装销量更好，那为什么柳井正如此痴迷德鲁克呢？柳井正解释说，虽然德鲁克的书中并没有提到具体的经营方式，却有很多关于工作的本质、社会的本质和人类的本质的描述。只要把这些高度抽象且理论化的语句吃透了，再灵活运用到公司的经营活动中，那一定是一件受益匪浅的事情。最明显的一点是，优衣库奉顾客至上的理念就来源于德鲁克的“顾客的创造”的理论；以及后来的“知识工作者”，也对优衣库的经营产生了决定性的影响。柳井正说，德鲁克在书中所讲述的事情，就像是一位年长的伯父在身边手把手教自己经营一样，德鲁克已经尽量在用最浅显易懂的方式来把这些理论讲清楚，而现在唯一缺少的就是把这些理论应用到公司客观实际经营中去的人。
柳井正把德鲁克当成是自己的导师，每一年优衣库的新成员进驻的时候，他都要送给每个人一本德鲁克的《有效管理者》。柳井正希望这些新员工能够在工作闲暇之余，从德鲁克的书中汲取更多的营养。尽管对于初学者来说，德鲁克的理论仍旧显得过于枯燥，当初刚开始经营优衣库的柳井正也有过这样的念想。但在掌管优衣库十多年之后，当他再一次拿起德鲁克的书看时，才发现这个人的非一般性。面对优衣库新成员的质疑，柳井正说：“我现在了解的事情，如果同仁们能在现在的年纪就知道，或许可以更早得到成功。”这也是柳井正希望在优衣库深植德鲁克思想的最大原因。
柳井正发给优衣库新员工这本书时，他说自己希望这些孩子们能够通过这本书了解到一些必要的经营理论和企业管理的方法，甚至还要学会一些德鲁克的理想主义。这多多少少和柳井正对年轻一代的信心丧失有关，柳井正一直觉得现在年轻的一代似乎正在丧失对未来的理想。他们在公司走上了正轨后，失去了对更加美好未来的憧憬。一旦失去了希望，也就失去了前进的动力。所以，柳井正才会不断鼓励新进入公司的员工要始终抱有希望，即便在金融危机的时代，也不应该对自己、对公司丧失信心。
大多数人把德鲁克的书籍都归于经营管理的类别，但柳井正却对这样的做法存在一定的异议。他从德鲁克的言辞背后，看到的是一个“指南针”。尽管德鲁克的书一直在描述“商人做生意的目的是什么”“企业之于社会是怎样存在的”“人的幸福究竟是什么”，但柳井正却从这些命题中提炼出了更具有思考性的命题。他认为，一个经营者，如果能够从德鲁克的书中学到经营的目的和方式，那他无疑是成功的；但如果他能够从书中看到经营哲学最根本的部分，当他把德鲁克的书当做是哲学书和人生指南来阅读的时候，这才真正超越了阅读者的身份，才是把德鲁克的思维和自身紧密融合在一起的典范。
回收计划回报社会
德鲁克在书中提道：“以企业为首的各种组织，都是社会机构之一，所以组织存在的理由，不该只为了组织本身。”这是德鲁克为“企业”这个概念所下的定义。在德鲁克看来，一家企业想要在社会上长久地生存下去，就必须要在社会活动中承担起必要的责任。也就是说，企业不但要追求经济效益，同时还要不断追求社会效益。努力去扮演让社会认可的角色，才是长治久安之道。
柳井正从德鲁克的话中悟出的经营之道是，他认为一家企业生死的关键在于“人”。企业是由人建立的，所以必须以“人”为基本单位给企业的构成要素谋福利。企业变得越好，就应该给员工提供更好的工作条件，给顾客提供更好的消费环境。一旦笼络了人心，企业就会得到更高的社会认同。由此也更加便于企业吸引优秀人才的加入，从而使得企业的经营更上一个台阶。这是一个绿色循环过程。
在明白这一点之后，优衣库除了依旧保持为消费者提供高质低价的服装之外，更把社会公益的范围扩大开来，这其中包括对于残障人士的雇用、热心于环保事业等，也正是因为这些公益活动，最终让优衣库的品牌附加值得到了很大的提升。
在所有活动中，最令人印象深刻的是优衣库发起的一次全球化商品回收活动。这项活动从回收2001年销售的摇粒绒服饰开始，全球各个分店开始陆续接受顾客送回来的可以回收的衣服。柳井正没有想到的是，本来以为回收之后那些旧衣服要当做废品处理或者是用于二次工业利用，但这些衣服中的90%竟然都完好无损。这在一方面显示出了摇粒绒的高质量性，另一方面也让柳井正意识到，优衣库可以借此做个顺水人情把这些旧衣服捐给非洲的难民。而剩下的一部分不能再穿的衣服，优衣库将会通过一定的技术把其转化成再生纤维，以实现循环经济的效益。
优衣库回收回来的旧衣物，分别被送到了非洲的乌干达、亚洲的缅甸、乔治亚等数个国家的难民区。优衣库的这一做法，为自身累积了大量的社会声誉。一些想要帮助难民但自己力不从心的人，他们把希望全都寄托在了优衣库的身上。家中不想再穿或者已经过时的优衣库服装，在迅销公司的帮助下，终于派上了大用场。
为此，柳井正还和联合国难民救济总署和各个地区的NGO（Non-Government Organization，非政府组织）组织主动联系，他们根据难民所在地的地理环境和气候因素的异同，派专人对回收的衣物进行分拣，以便能够准确地把衣服送到最需要的人手中。
柳井正说，这些衣服让难民区的人保持了最基本的人的尊严。衣服不仅能够避寒，还能够防止受伤和传染病。并且，不少难民营中的小孩儿在有衣服可穿之后，还因此而得到了上学接受教育的机会。优衣库的一个有心之举，可能就会从此改变一个人的一生。
2008年，优衣库提出了“改变服装、改变常识、改变世界”的口号。深得好评的服装回收计划，让优衣库真正成为了改变世界的一员。当优衣库从日本国内走向世界市场的时候，柳井正希望全世界的消费者都能够知道优衣库的价值观和道德观。因为，优衣库从来没有把自己和消费者看成是孤立的两个群体，对于任何消费者来说，优衣库有今天的成就和消费者有着最直接的关系。正是这些好心的消费者帮助优衣库迈出了改变世界的第一步。他们也是优衣库公司的一份子，是真正意义上的“全员经营”的最广泛定义所在。
