拒绝“YESMAN”
德鲁克曾经在书中提道：“每个知识工作者，都必须把自己当成企业家来行动。在以知识为中心的现代社会，广告经营者是无法获得成功的。”柳井正一直以来十分推崇德鲁克的经营哲学，看到这句话的时候，他也在思考如何让优衣库中的知识工作者真正把自己的身份转变成公司的经营者，而不是单纯地作为优衣库雇用的“奴仆”。
这是德鲁克在1959年提出的概念，当时他就已经意识到现代社会必然会进入一个以知识为重心的阶段，所有掌握了知识力量的人必须用自己的能力去支撑起整个公司的运营。这些掌握了专业知识的人，被德鲁克称之为“知识工作者”。德鲁克坚持认为，只有掌握了专业技术和知识，并且能够自主地高效率完成工作，这样的人才是一家企业真正所需要的员工。“知识工作者会知道，只有在组织下工作，才能获得薪资和成长机会：因为组织有巨额的投资，才能让自己得到工作；在此同时，组织也得依赖自己。”德鲁克把知识工作者和企业的命运连在了一起。而这样的概念放在以情报搜集和处理为重要导向标的优衣库中时，知识工作者的角色显得更加重要。
因此，柳井正期望的工作方式是每一个优衣库的员工都能够成为高效率的知识工作者，在处理优衣库和顾客关系层面上可以做到完全自主且可信任性。日本传统的经营模式依旧摆脱不了具有主仆关系的阶层。大家普遍认为，只有公司的最高管理者才是具有最终决定权的人，这样的经营方式不可避免地会让包括优衣库在内的迅速崛起的现代企业又重新陷入陈旧的经营模式中。对柳井正来说，他根本就不可能亲自去搜集来自消费者的各种信息反馈，优衣库想要长久地存在并且发展下去，唯一的方法就是加强员工的自主性，让每一个员工都拒绝成为“YESMAN”（即只会点头称是，不提反对意见的人）。
对于德鲁克提出的“知识工作者”的概念，柳井正表示深深地认同。他说，如果优衣库的员工只知道一味遵从自己这个社长的命令，那么优衣库一定会面临重大的失败。一个成功的现代企业，需要的不仅是社长的高瞻远瞩，更需要每一个员工的独立思考。这样一来，当社长在某些问题上犯错的时候，员工就能够及时给予批评和指正。“YESMAN”只会让掌握了技术和知识的员工变成另一个只懂得唯命是从的执行者，却永远都变不成一个真正的经营者。
因此，想要做好一个知识工作者并不容易。单纯拥有知识的人，只会把自己所掌握的知识机械地应用在工作之中，却不懂得如何才能更好地同时也更加简便地发挥知识的附加价值。不会工作的人，只明白如何完成自己的工作任务；懂得工作的人，思考的却是如何使自己的工作成绩最优化。在优衣库，德鲁克曾经提到的知识工作者不再是坐在办公室为公司的未来发展方向做出决策的人，而是每一个和顾客有着最近距离接触的店员。柳井正对德鲁克的思维进行了优衣库化，以便让每一个优衣库的员工都能够明白自己和优衣库其实是一个整体，是密不可分的且唇亡齿寒的相互依存关系。
但如果非要给优衣库的员工做出等级划分的话，柳井正认为各个分店的店长才是工作的重中之重。优衣库店铺数量众多且分布范围广泛，要想了解到该地区消费者的消费喜好和消费潜力，需要每一家店的店长能够对自己所服务的范围做出精准分析。店长的责任不仅仅是维持店铺的正常运营，更要考虑到如何去抓住消费者的眼球，以及研究并预测究竟开发出什么样的新款服装才能够卖得更好。并且，店长还要具备相应的判断能力，以便迅销公司总部可以根据店长汇报的情况及时向生产厂家增加或者缩减订单的数量。
身为优衣库的店长，必须要有同公司生死与共的概念。从细心的市场调查，到新款商品的企划和贩卖，店长都需要提出自己与众不同的见解才能够为企业带来更多的发展机遇，这同时也是在给自己创造成长的条件。这就是为什么在优衣库，店长一直被看成最重要的员工的原因所在。
柳井正以德鲁克提出的“知识工作者”的概念为基准，重新提出了一个新概念，叫做“公务员意识”。这也是当下日本企业内风行的一种工作作风。凡是具备了公务员心态的员工，一来因为年龄偏大而不再有创新性的精力和想法，二来年轻的员工常常片面关注于物质上的享受而不愿意通过努力进取和奋斗去追求希望和梦想。因此，“公务员意识”和“YESMAN”已经成为了日本企业想要大力前进的最大障碍。
柳井正说，拥有公务员心态的人，整天都在等待着别人给自己下命令才会有工作的驱动力。但这始终是被动的工作方式，面对日益激烈的市场竞争，尤其是随着优衣库全球化的脚步越来越快，这样的员工只有被淘汰的命运。因为在优衣库，人人都是经营者，没有任何员工和他所属的企业毫无瓜葛，你若是对公司毫不在乎，公司也会对你报以同样的态度。
唯一不同的是，你失去了公司提供的工作职位，可能就失去了一切；但公司失去了你，马上就会有另一个你前来代替。因此，拒绝做“YESMAN”，才是能够让公司和个人都有一个更好未来的唯一出路。
人人都是经营者
在优衣库的经营理念中，德鲁克的“知识工作者”和柳井正的“公务员心态”的概念都被写进了经营章程中。其在第九条中提到，政策实行的速度、员工工作的态度、对于传统模式的革新和新颁布的方式方法的执行力度都会对企业的营销活动产生一定程度的影响。柳井正希望，优衣库的所有员工都能够保持着自己独特的经营理念，即便这个理念不一定会和优衣库的经营理念完全重合，但最起码可以保证员工的独立思考性。员工从来不仅是企业的追随者，每一个员工都可以是企业的领导者，然而最关键的问题是从来没有人敢于站在领导者的位置去思考。退而求其次，对于自己的工作，员工必须充当起领导自己的角色，毕竟在自己熟悉的领域，只有你自己说了算。
在传统的经营模式和经营理念下，员工们通常会考虑一家企业的福利怎么样，自己在这家企业工作会不会有更为长远的发展。柳井正却根据德鲁克思维提出了一个全新的概念，他说企业经营者的唯一目标就是让企业能够赚到钱，只有企业成长了，才能够分出更多的精力去为自己的员工谋福利。但企业的成长绝对不只是顶端决策层的功劳，许多看不见的付出其实都是企业背后员工们的默默辛劳，如果企业不能够盈利赚钱，达不成既定的目标任务，企业就不会有未来，如此一来在该企业工作的任何一个普通员工都会受到影响。因此，在经济日益全球化的当下，优衣库面临的是来自于全球范围的挑战，当然相应地也充满了机遇。但经济不景气是必须要接受的现状，在如此委靡的状态中，零售业必然是受到打击最大的一个行业。所以为了优衣库能够持续发展，也为了每一位员工都能够从优衣库的发展中得到切实的利益，柳井正最美好的愿景是每一位优衣库的员工都能够问自己到底为公司做了什么，而不是公司为自己做了什么。
柳井正把这一经营概念称之为“全员经营”。他说，“全员经营”意味着公司里面的任何一个员工都要对经营这家公司保持着浓厚的兴趣，每个人都应该在如何把公司做得更好这件事情上相互交流各自的意见。只有集合群众的智慧，才能准确找到优衣库未来发展的方向。换个角度考虑，“全员经营”的概念就是说，每一个员工要改变既往的完全听从于上级主管指令的工作方式，在面对问题的时候，要学会主动去寻求解决问题的方法。靠自己的思考来行动，这才是全员经营最主旨的内容。
柳井正提出的“全员经营”的概念和德鲁克提出的“知识工作者”的概念有很大的相同之处。“全员经营”的一个重要基础是，每个优衣库的员工都要具备和经营企业相关的知识背景，知识才是力量，只有具备了相关的专业知识才能在问题发生时做出精确的判断且提出合理的解决之道。但在范围上，“全员经营”显然更加广泛。后者的着重对象主要是公司的决策层和高级管理人员，而“全员经营”则完全抛弃了人与人之间等级的限制，只要具备了相关的知识和经验，就能够完全自由地表达自己的见解。在面对问题的时候，从来没有上下级之分，谁提出的方法可以最有效地解决问题，谁才是真正的王道。
因此，在“全员经营”的理念下，只要员工拥有足够的知识和经验，那他就具备了把知识转换成生产力的可能性。在这种状态下，员工没有必要再死死等着上司下达命令后才去行动，如果能够主动出击并且在解决问题的过程中充分展示自己的努力和才华，那他们在提高了工作效率的同时，还为自己的晋升赢得了可能性。
在全员经营的时代，员工和管理者之间的关系将不再是僵硬的命令与听从命令的方式。具备了创造力和执行力的知识工作者是公司最宝贵的财富，有这些知识工作者的推动，公司才能不断前进。此时，企业的经营者所要做的事情是让自己始终像是轮盘一样把握好前进的方向。只有把烦杂的事务交给更合适的人去处理，经营者才能更集中精力去思考方向性的问题。
毕竟，事无巨细的领导并不能称为一个好领导。对属下工作能力的充分信任，才是为自己赢得民心的基础所在。
一家企业如若得不到成长，那么再有才华的员工也不可能有施展才华的机遇；一个员工不求上进，再具有发展潜力的企业也永远只能够徘徊不前。柳井正在总结优衣库近几年的发展关键词时，他把“成长”放在了最首位。柳井正说，不论是对优衣库来说，还是对优衣库的员工来说，“成长”这个词都具有非同寻常的意义。因为员工和公司的紧密结合，才使得“成长”二字具备了双关的含义。企业要做的事情是为员工的成长提供环境，而员工要做的事情是为企业的成长提供无限可能性。这就像是水离不开鱼，鱼也离不开水一样，优衣库对每一个员工的负责，换来的是每一个员工对优衣库的负责。这样才是最完美的企业应该呈现出来的基本态势。
活络人才跑道
既然每个人都可以成为优衣库的经营者，那迫在眉睫的问题是——是否每个人都具备足够的知识背景来承担起这样的重任。为此，柳井正不得不对优衣库的员工进行系统知识的强化训练。在店铺的销售成绩主导一切的时代下，所有训练的内容都是为了能够快速培养出具备足够实战经验和管理才能的候补店长做准备。优衣库发展的最大障碍是人才的短缺，因此这样的培训方式也就显得十分必要。
优衣库的店长们需要承担起一年内实现数亿日元的营业额，同时还要管理数十位员工，这样一个看似需要具备相当实力的职位，其实只要在优衣库的内部培训下积累1～2年的经验，员工就完全可以胜任。因为这一过程远远超越了其他企业同类型培训的时间，所以外界人员习惯性地把优衣库独有的培训系统称之为“优衣库大学”。优衣库整个的培训过程是既完整又十分科学的，从课程的安排来看，那和正规的大学教育体系别无二致。每一年，优衣库都会招纳400名左右的新人作为储备人才，这些新员工在进入优衣库之后，最重要的事情是在工作之外还要接受集中培训，每次培训需要三天两夜的时间，前后一共需要四次的培训，这才能算是一个完整的学习过程。也正是在培训数量和培训质量上远远超出了同行业的竞争者，优衣库在培养人才这条道路上才不会出现所教理论不符合经营实际的尴尬状况。
这么做的目的很明显，优衣库正在尽最大的努力来弥补自身人才不足的缺陷。在整个培训过程中，优衣库对学员的要求可不仅仅只是学习，柳井正要求每个员工最后要真正回到工作岗位上，用和消费者打交道的实战经验来验证所学理论的正确性。并且，老师还会在不同的阶段留给学员们不同的课题，根据学员在不同店铺的不同表现在下一次上课的时候再进行相应的调整。这样颇费心思去做的目的只有一个，就是让学员得到最快速的成长。针对不同的学员，老师需要做出各种准备方案，而学员也需要提前对优衣库的培训课程做好足够的心理准备。毕竟，优衣库的培训课程可不是简单的走过场。
值得一提的是，在培训课程中，老师们会把每一个学员都当成未来的管理者来进行培养，而不是根据每个人不同的销售经验做出区别对待。这也恰好暗合了优衣库的每个人都是经营者的理念。在培训结束后，并不是每个学员都能真的当上店长。与一个员工未来的职业走向挂钩的是他在店中的表现成绩。每个店员每天的工作成效都会被准确地记录下来，以当做是对该员工能力的评价标准。优衣库突破了常规模式的一点在于，只要是符合店长标准的员工，就会被破格提升为店长，而不是按照传统的模式。同理，想要在优衣库做店长，就必须要通过每个月的业务评价和考核。这也就可以解释为什么同时进店的新店员，有的人仅仅几个月后就成了店长，而有的人两三年之后还是一个普通的店员。
在活络人才跑道这件事情上，优衣库可以当之无愧地被称为“不拘一格降人才”。鉴于大学应届毕业生缺乏足够的社会经验，一般的公司并不愿意接受这样一群人进店工作，更不会去提拔他们担任店长这样的重任。但在优衣库，让年轻的员工担负起店长的重担，正在成为越来越普遍的事情。柳井正说，一个优秀的店长需要足够的销售现场实战经验的磨炼，对于年轻人来说，他们所拥有的时间就是最宝贵的财富。所以优衣库从来不介意年轻人进入管理层，优衣库会给每一个年轻人提供犯错的机会，只有这样他们才能够快速成长起来，最终成长为一名成熟的企业管理人员。
虽然培训人才是公司的规划，而优衣库也做到了尽量尊重各自的意愿，店长依然是最热门的职位，但并不是每个员工都想要成长为需要承担极大压力的店长。优衣库为了满足不同员工的不同梦想，尽最大限度打破了公司内部其他职位的开放程度。无论是管理部门、营销部门、生产部门还是海外部门，都提供了极具吸引力的岗位。对于拥有梦想的员工来说，他们需要做的仅仅是加倍努力，尽一切可能挑战自己。
