制酒二车间有个叫王应升的老酒师，水平一流。有一天，他下班洗了澡以后，对他所在班管理的窖坑、酒坛和门窗进行检查，当中有一个窖坑挖了一半的糟子，他就用席子盖上，上面用棍子压住。第二天来上班的时候，就看到这个窖坑里面有只死猫，为什么会死呢？当时处于夏天，地温比较高，天热时要出现窖燥，要产生二氧化碳，人或动物只要下去不到一分钟就会窒息而死。在这个情况下，他凭借经验，用席子扇风，然后下去把死猫拿掉，由于猫死的时间不长，对酒糟没有什么污染，他就把猫一丢，又继续烤酒了。十多天后，有人向军代表告状，说他破坏茅台酒的质量，居然把死了猫的糟子烤酒了，说有意破坏茅台酒生产。这时正处于“文化大革命”期间，这一告，军代表也好，厂里也好，就以此为借口向公安局报告，查下来真死了一只猫。王应升错就错在没有报告，擅自将这些糟子拿来烤酒。厂里面马上查库房，并把他交酒日期的酒全部封存了，不准动，生怕有质量问题，公安局抓了他以后，关了七八天，就在厂里召开公捕大会，太阳很大，他被提在乒乓球台上五花大绑，里面站了解放军战士，用枪对着他。会开完后，他被从乒乓球台上踢了下来，头都流血了，手都变青了，之后被判了11年徒刑，后来关了7年被平反了。（《茅台酒口述历史资料·任毅》）
猫酒事件放在今天，顶多算个事故。酿造厂的生产特点都是手工操作，茅台酒厂制曲季节在夏天，加上酒曲发酵生热，人工踩曲的时候，工人都是赤膊上阵，赤脚把曲药踩踏成形。所谓卫生要求主要是出酒以后的存放、包装和运输要求清洁。虽然工人们都觉得王应升冤枉，但如此严厉的惩罚确实让人们把质量本位意识形态化，看作了不敢触及的高压电线。
1972年，尼克松访华，茅台酒在中美关系的破冰故事中大出风头，有了“国酒”光环，质量受到更严格的监管。1973年开始的全国性整顿，在国营生产企业从恢复产品质量开始入手。茅台酒厂成为酿酒工业和轻工行业质量优良的榜样。1975年，轻工业部在茅台酒厂召开名酒工作会议，除了八大名酒厂外，还有几十家酒厂到茅台来学习保持品质优良的经验。借这个机会，贵州省轻工局组织了“茅台酒质量座谈会”，传达毛泽东指示：“质量不可不讲，把质量放在第一位，恐怕是时候了。”
相比前17年，“文化大革命”10年期间中国产品质量严重下降，相反的是，茅台酒质量高于前17年的平均水平。这种反差虽然没有给当时的茅台酒厂带来利润回报，但在21世纪终于给它带来了巨大的竞争优势。
五、找到了TQC（全面质量管理）
茅台酒厂的技术与质量管理体系是烧坊时代酒师制的延伸和修补，质量控制的变量一直在摸索，经验性和标准化之间的矛盾一直存在。无论是学习苏联的工厂管理模式的“第一个五年计划”时代，还是推行“鞍钢宪法”的60年代，因为手工操作为主，需要技术管理人根据经验临时处理的时候太多，有关生产管理特别是现场管理的体系几乎完全无法引进，质量标准的维持常常要以牺牲效益为代价。
质量本位和工业企业管理的第一次磨合，发生在70年代的“工业学大庆”运动期间。1977年，茅台酒被选中“争创大庆式企业”，在这个过程中，茅台酒厂完善了管理规章，其中规定了“在产量和质量发生矛盾的时候，保证质量；在质量和效益发生矛盾的时候，保证质量”。
“工业学大庆”是70年代中期就开始的运动，主体是“王进喜精神”、“三老四严”、“四个一样”，依然是精神动员的运动老路子。1974年茅台酒厂也在学大庆，做法是写了一系列动员文件和规定，和50年代的管理计划一样，只有动员目标，没有步骤和手段。
1977年的“工业学大庆”明显与以往不同，提高生产效率的目的非常突出，在政治效忠的口号包装下面，开始实际推行一些管理学方法和工具，特别是班组管理制度和方法。
对于其他工业化程度高的工厂，这些工具是新瓶装旧酒，没有什么革命性。
但对于刚刚进入工业化阶段的茅台酒厂，工业学大庆的意义可以和50年代建立簿记式会计制度，开始建立定额、实行核算的第一次工厂化变革相比。60年代~70年代，“酒师制”、“勤快少挨打”的现场管理方法受到冲击，“现场无管理”，只有靠严厉的事后惩罚方法来维护质量本位制度。结果是效率低下，成本高企。在“工业学大庆”运动中，以“岗位责任制”为核心的现代班组管理制度填补了这个空白。为了扭亏为盈，茅台酒厂在这一年偷偷实行了“节约奖”，但主要在包装和成品库房两个环节实行。对生产车间，依然实行产品合格率提高有奖、酱香型基酒超产有奖，在生产流程中加强原料定额管理，但不实行节约奖。这种特殊的奖励制度一直沿用到今天。
1978年之后，邓小平对国营工厂的管理改革做了两件事，一是重建“一长四总师”的管理框架，二是引进“全面质量管理”（TQC）制度。
TQC和茅台酒厂质量本位原则一拍即合，成为酒厂最重要的管理工具。
TQC当时是作为质量控制体系工具引进的，虽然翻译成“全面质量管理”，但并没有当作一种管理战略来对待。大部分工厂并没有用真正的“全面质量管理”（TQM）实现从单位到企业的管理再造。80年代初，国家对国营企业开始第一轮放权，企业开始有了经营意识。投资方式也发生了变化，固定资产投资从财政拨款改为银行贷款，但立项审查和批准的程序没有减少反而增加了。由于市场需求旺盛，工业和工厂负责人的主要注意力在于争取立项批准，扩大产能。在上级转变经营机制的政策推动下，经营因素对效益的影响大大超过了管理因素。在提高质量运动中，各个工业部门推进的质量评比活动到处泛滥，稍有质量的产品都能评上省优部优，市场竞争意识初萌的工厂更愿意多用公关手段争取评奖作为广告资源。
因此，和争取资金与原材料的紧迫性相比，质量并非工厂最关心的任务。在80年代的大部分国营工厂，TQC以运动开始，成为工厂政工部门和工会主持的一项政治任务，最后以评比颁奖结束。评比的指标主要是看TQC的内容有没有写在纸上、挂在墙上，与质量控制的结果关系并不紧密。
茅台的经营环境小气候变化比大气候要滞后好几年，走向市场比军工企业还要晚。整个80年代，上级希望其他工厂自主经营、自负盈亏，对茅台酒厂却是另一套政策，宁可用行政手段划拨商业利润补贴工厂，也不放心工厂自己运作。80年代初的茅台酒厂刚刚告别亏损，可以在利润留成里面增加福利、发点奖金，但各种计划依然要严格执行，产品销售依然是供不应求，计划包销。另一方面工厂根本不需要争取资源，反而是上级追着提交投资计划，扩大产能。
因此在80年代，茅台酒厂和大多数国营工厂不同，运作主题不是经营而是管理。TQC作为以质量为核心的管理体系，给茅台酒厂提供了有效的工具，把不能动摇的质量本位组织战略和意识形态“管理化”。作为外部资源，TQC和茅台酒厂的酒师制组织内核之间，和酒厂的社区企业组织特征之间，表现出了高度的文化一致性。
从1980年建立“TQC”小组开始，TQC在茅台酒厂如鱼得水，超越了当时一般作为质量控制体系管理工具的范围，上升到了TQM层次，完成了茅台酒厂的管理再造，成为沿用至今的管理框架。直到70年代还在用14条“操作要点”管理生产的茅台酒厂，在TQC体系下建立了由31类、343个标准构成的企业标准化体系。1983年成立全面质量管理领导小组，厂长季克良担任主任，大酒师李兴发、许明德担任副主任。班组成立的TQC小组有33个，在80年代到90年代20年间没有停止过创新活动。
1972年和1975年，茅台酒厂分两次招工500人，这些新工人都是初中和高中毕业，经过了几年车间学徒的经历，刚好赶上了TQC，其中综合素质较好的在班组TQC小组脱颖而出，被选拔到车间和工厂TQC管理部门，开始了管理生涯的第一步。80年代，他们中间的大多数又被工厂选送到大学学习，毕业后开始陆续当上了车间主任和管理科室领导，其中包括后来当上茅台集团党委书记、总经理的袁仁国。
1994年，茅台酒厂获得全国企业管理金马奖，厂长邹开良同时获得企业家管理金球奖。邹开良小学文化，农村基层干部出身。在他看来，自己从一个农村基层干部到全国优秀企业家，造就他的是TQC这个“管理黄埔军校”。2000年，茅台酒市场价格超过五粮液，重新成为中国白酒第一奢侈品。此时的茅台酒厂管理层，除了董事长季克良大学毕业分配而来、一名任职时间不长的高管来自省里派遣，其余高管全部出自本厂学徒，全部来自TQC这个“管理黄埔军校”。
1997年，中国企业界忙着追逐营销主义，坚信市场本位，已经快要忘记TQC这个词了，茅台酒厂还在举行第17次TQC成果发布会。
