未来企业经营的重要趋势之一，是企业经营管理者不再像过去那样扮演权威角色，而是要设法以更有效的方法，间接引爆员工潜力，创造企业最高效益。
——著名管理顾问尼尔森
张而不弛，文武弗能也；弛而不张，文武弗为也，一张一弛，文武之道也。
——《礼记》
就从企业最基本的激励手段——薪酬来看，尽管它不是激励员工的惟一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要、最易被人运用的方法。薪酬总额不变，如果将一些看似员工应得的报酬，加点激励的因素，采取不同的发放方法，就能够起到以点带面，将简单的发放变成激动人心的过程，会取得不同的效果。
广义的薪酬分为两类：一类是保健性因素（或称维护性因素），如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是激励性因素，如奖金、物质奖励、股份、培训等。如果保健性因素达不到员工的期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另外，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励的作用。真正能调动员工工作热情的，是激励性因素。因此，在设计薪酬制度时，应该增加激励性因素的构成比例。
发放报酬的标准主要有计时工资、计件工资等，其中计时工资被认为是最缺乏激励效果的，其激励作用只是体现在每年调薪前后的一段时间，很难持久。但它也有明显的优点：稳定、安全、方便，便于劳动力成本预测，便于留人和招聘等。而计件工资则被认为激励作用十分明显，但它仅适用于产出数量容易计量、质量标准明晰的工作，对知识白领的工作很难计件。要想把“薪酬”这个被认为必然所得的东西给激活，企业在发放薪酬的时候就可以采用计时与计件结合的工资形式。事先设定具体的工作目标（指标），考核期结束时或项目完成后根据实际工作业绩评估结果计算浮动工资或提取佣金，效果应该别有不同。
完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。这种看起来有如此效能的东西，虽然对企业而言，是一笔庞大的开支（一般占到企业的工资总额的40%以上），但对员工而言，其激励性并不大，大部分员工认为是一种“应得”，有的员工甚至还不领情。最好的办法是采用“弹性”福利，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工“点单”。虽然企业所“埋单”的福利支出基本不变，但是员工自我做主，“点击”福利，会起到非常的激励效果。
同时，激励不但可以公开进行，还可以暗中交易，两者都以正当而合理为适宜。例如，普遍性的，单位或团体荣誉可公开表扬；特殊性的，牵涉到个人荣誉的除非众所公认，否则以暗中进行为宜。公开激励，可以获得大家良好的响应，以扩大影响。暗中激励可以减少误解或不满。有关功劳的奖赏，彼此相差颇大，最好暗中给予，此举可以维护较差者的面子，激励其下次努力赶上。公开等于撕破脸，用“无所谓”来回应，就失去激励作用。
激励的时候一定要公私分明、公事公办、私事私办。私人的事应该明说，私人请托不能利用职权，更不可以存心勾结以图谋私利；花用自己的钱也要表明，不必垫私钱办公事，否则也是公私不分明。因为公私不分的激励，到头来必然公私两蒙其害。受惠的人，一方面感激；一方面有样学样，公私不分明。其他的人，看在眼里却怨在心里，既然是公家的钱，为什么不索性多花，连我也照顾在内？一来二往，本来是激励的好办法，也就变成了“公款私分”、“见者有份”的恶性循环心理。
从某国有企业发放汽车、重奖有贡献者的案例中可以看出，激励不仅仅是一个花钱就能了得的事情。
某中等城市的一大型国有企业，当年获得了突破性的发展，为了奖励突出贡献人员，该企业领导利用全国推行车改的时机，为技术专家和公司领导购买了小汽车，并且进行了公开的电视转播。一时间全市哗然，都投以了赞赏的目光。
本来重奖有贡献人员，是激励员工的一个重要手段，在海尔、正泰等很多大型的企业已经较为常用。但是，在该国有企业的发放汽车后却从公司内部传来“不和谐”的声音。自从买了汽车，技术人员压力更大，他们不仅受到员工异样的眼光“刺激”，而且好多人夜夜难寐，当心第二天汽车变成“花脸”（据不完全统计，自从买了汽车不到半年，近百辆车基本无一幸免）。
可见，该企业的管理者是“好心办了坏事”。如何避免类似的情况再发生呢？我们可以结合该企业案例谈谈激励运作的艺术。
首先，一些重大的奖励政策需要制定相关的奖励标准，并设立相应的奖励基金。每项特殊的“激励”手段出台前，不仅仅要参考“外脑”和一些成功企业经验，而且要关注内部的声音。因此，管理者可以在有了激励手段的雏形后采取如下措施，使自己的想法，变成员工的想法：
调查问卷：设计内容可以涵盖企业的现状与远景，可以有导向性地提出一些提高企业效益的手段，其中将所要推行的政策涵盖其中。这样一来可以形成全员关心企业的氛围。
大力宣传奉献精神：榜样的力量是无穷的，大力宣传对明星员工和普通员工都是一种激励。宣传的结果也是受奖者被认可的过程。如果奖励后再做宣传，很可能被误解为“作秀”。
全民参与制定奖励标准：整个标准的出台体现“以人为本”的特点，让员工成为“劳模”的决定者，这样的标准才会让既得利益者的受奖员工与普通员工心服口服。切忌以职位定标准，以亲疏定标准，要以贡献定标准。而且可根据不同的工作特点，制定不同的业绩评价标准。
经过一系列的“后台准备”，新的奖励政策出台后，员工就不会觉得突然。而该企业在此次购车前并没有做详细的内部调研和奖励政策制定。就在“浓妆淡抹未相宜”的情况下草草出台，结果换来的也只能是“嘘声一片”。
其次，管理者一定要将奖励的标准执行到底。切不可“妥协求全”，最后将激励政策成为干部的“大锅饭”。
该国有企业出台政策后，本来是奖励贡献者，后来标准却成为了根据技术等级和职位选择车型，无形中成为了以职位定奖励的政策。中层干部、退休职工纷纷表现不满，最后该企业竟将该政策衍生为“全民购车”政策——只要达到相关职位就可买车。本来一件很好的激励政策，成为了福利政策。而且激励产生的负效应，让普通员工产生“私分公款”的印象，导致更大的不满，惟有“泄愤”别无他法。
激励是管理的重要手段，也是一门人文的艺术，领导者就像太极的武者，要动静自如，善于在静中把握全局，前后照应，动中机动灵活，沟通协调；要刚柔相济，用爱心换来拥护，用非常手段激活员工；要轻重适中，小惩大诫，赏罚分明，赏当其功，罚当其罪。企业的管理者只有将这套拳打的收发自如，员工才会为你而奔命。
