耶酥给每个人的能力是不一样的，他给了甲10分的能力，给了乙5分的能力，给了丙1分的能力。耶酥认为，丙把1分全部发挥出来，就应该给他100分；但是甲拿出1分，能得到10分；乙拿出1分，能得到20分。
在1999年时，某咨询公司的一项调研中就已经表明：在调研的136家公司中，70%的公司正在实施某种绩效薪酬方案。近年，其他调查发现，自1987年以来，最明显的薪酬实践变化趋势就是《财富》1000强公司更多地采用了业绩薪酬。其中，个人激励计划首当其冲。1987年，只有5%的公司对60%以上的员工采用了个人激励计划；到2002年，则有33%的公司对50%以上的员工采用了该激励计划。同样，自1987年以来，股票期权计划、员工持股计划、利润分享计划、收益分享计划以及小组和团队激励的应用也有很大的增长。因此，总的来说，各种类型的绩效奖励薪酬——个人、团队、业务单元和组织的激励计划都比1987年有更多的运用。
作为激励员工的基本要素——薪酬激励，将业绩与薪酬挂钩是薪酬激励机制的亮点。这种有竞争力的薪酬机制，达到了对员工业绩调控的目的，不断激励员工发挥最大潜能，更好地工作。
通用公司一般都会采取发奖金或者授予股权的方法，奖励那些完成了高难度工作指标的员工，鼓励他们在以后更加努力地工作。研究表明，要让奖金真正地发挥激励作用，那么公司提供的金额至少要高于被奖励者基本工资的10%。而实际上，通用支付的奖金金额远远低于这个比例。各种奖励，包括奖金、认股权、利润分成等，加起来平均只有7.5%。但通用电气公司的薪金和奖励制度使员工们工作得更有效率、也更出色。其秘诀就是：实施与业务目标“接轨”的绩效薪酬。即以“低”奖励达到激励目的需要掌握的一个关键原则是，把薪酬中的一大部分与工作表现直接挂钩。
通用公司根据以下几项准则，按实际绩效付酬：
准则一：不要把报酬和权力绑在一起。
准则二：让员工们更清楚地理解薪酬制度。
准则三：大张旗鼓地宣传。为一位应当受到奖励的人颁奖时，尽可能广泛地传播这个消息。
准则四：不能想给什么就给什么。适当尝试一些不用金钱的激励方法。
准则五：不要凡事都予以奖赏。
有效利用薪酬策略和绩效与薪酬的密切关联，使得企业不必为所有的工作支付高薪，而为那些具备关键技能创造高绩效的员工支付高薪，而对那些具备一般技能、绩效一般或较低的员工支付平均或低于市场水平的薪酬。绩效薪酬有效地激励了公司中的不同收入“阶层”的积极性，从而使企业能够吸引所需的拥有关键技能的人才和留住高绩效员工以满足战略需要，又能够对企业的成本进行控制。
在爱立信中国公司，公司业绩与员工工资没有特别关系，但与员工的奖金有很大关系。工资围绕着市场转，奖金与业务目标“接轨”——这是爱立信特色的岗效薪酬。
爱立信中国公司的员工薪金一般由四部分组成：基本工资、奖金、补贴和福利。薪金与其岗位高低成正比，年龄、工龄、学历等因素也有一定的影响，但不起主要作用。同一职务，如果由不同学历的人担任，他们之间的薪金差别可能仅仅在几百元之间。另外，与一些公司做法不同的是，爱立信在计算员工的工龄时，把他来爱立信之前的工作经历也算在内。
岗效薪酬中与业务目标接轨的绩效奖金在爱立信是最为重要的激励手段。公司的奖金分为两类：一般人员奖金和销售人员奖金，有一些关键职员还会得到一定的期股权，期股权的受益者一般为“对公司起关键性作用的人”，而不是以职务高低论行赏；爱立信员工的奖金与公司的业绩成一定比例，但并非成正比例，奖金一般可达到员工工资的60%，对于成绩显著的员工，还有其他的补偿办法。员工在爱立信得到提薪的机会一般有几个：职务提升、考核优秀或有突出贡献者。被评为公司最佳员工都和有突出贡献的员工都有相应的奖金作为激励，突出贡献奖、最佳员工奖、突出改进奖的奖金额度一般不超过其年薪的20%。
爱立信每年都要特别明确地进行绩效评估，这是在岗位工资基础上进行的与业务目标“接轨”的绩效考核过程，以此来确定绩效奖金，这是绩效薪酬形成的关键。员工队伍的工作分几个档级。一般员工按照公司中的目标应达到良好，可能有5%～10%的员工工作不太好，通过调整还是可以接受的；还有不到5%的员工确实达不到目标。对这两组人员可能采用激励程序，经理会告诉这些员工：你的工作表现不好，要马上改进。对于做得非常好或者有突出贡献的员工，如果还有潜能的话，可能会提升他们去担任更高的职务。对大部分做得不错的人，公司会维持他们在原岗位上继续工作。
在做到公正客观的绩效评价基础上，绩效等级的多少和等级之间的差距会对员工的绩效薪酬分配产生很大的影响。在设计绩效等级时，还要考虑绩效薪酬对员工的激励程度，等级过多差距过小，将会影响对员工的激励程度；等级过少造成差距过大，将会影响员工对绩效薪酬的预期，致使员工丧失向上的动力。
爱立信对每个职务的薪金都设立一个最低标准，即下限。当然，规定下限并非为了限制上限，而是保证该职务在市场上的竞争力。据介绍，一般职务上下限的差异为80%左右，比较特殊的职务可能会达到100%，而比较容易招聘的职务可能只有40%的差异。
爱立信的特色薪酬较好的实践了薪酬激励的两个因素：保健和激励。保健不够，员工会不满；激励不足，员工热情不高。这种与业务目标接轨的岗位与绩效结合的薪酬体系，有效的激励了员工的积极性，成为爱立信中国公司成功发展的重要保障。
“箭矢弹丸之中，没有贵贱之分，论功行赏之时，为什么又搞等级差别呢？应当一律按照军功授勋。”唐高祖李渊论功行赏，激励士兵奋勇杀敌，博得大唐江山。我们的企业家更应该抛开“私心”，“以绩品，论功赏”才能够激发员工的斗志，为公司的“目标”不断创新，不断努力。
