作为一名领导，要使所在部门有向心力、凝聚力、战斗力，除了严于律己、率先垂范之外，还必须具有高超的协调能力。协调好组织中各种关系是领导最基本的工作，也是最见真功夫的工作。它是管理的必需，是领导者的天职。
1.及时入手，灵活处理冲突
在一个组织中，每一个员工都有着不同的兴趣、爱好与价值准则，这也正是你的组织能如此富有活力，充满生气的原因所在。有人也将组织比喻成一个大熔炉，从四面八方加入到其中的人们，不仅带来开展生产所必须的技术知识与人力，也带来各样的处事内容、办事态度与行动原则，他们使你的组织在融百家之长的同时，也出现了“水”与“油”不可相溶的现象。
当然，在企业内部，下属之间发生某些冲突，这是难免的。如果冲突双方能够自我调整，协商解决问题，那是很好的结果。但这种可能性并不是很大，因为人在十分生气的情况下是很难做到克制自己，认真剖析自己，客观认识事情的，结果导致双方面红耳赤，谁也不愿意让步。这个时候，就需要领导的介入，领导一旦介入，就要尽快将冲突解决掉，不要将冲突延续下去。
这里需要注意下面的问题。
（1）公平原则
无论处理什么样的冲突，这条原则是你办事的准绳，你对冲突双方一定要公正，不能有偏袒。偏袒只会使冲突激化，而且还可能产生冲突移位，冲突的一方很可能会把矛头移向你，使人际矛盾扩大，冲突趋于复杂。
（2）不可过于上纲上线
处理人际冲突最忌讳的就是拿出本本、纲纲大声诵读一遍，以显示你的公正性与合理性。其实你此时的样子是可笑的，你在把别人当做孩子的同时，自己也成了孩子。
（3）选择处理策略
对于管理者来说，冲突是多样的，对冲突的处理也不可用单一策略。你要针对不同的冲突内容与程序选择相应的解决冲突策略。
①合作策略：鼓励冲突双方把他们利害关系结合起来，使对方要求得到满足。
②分享策略：让冲突双方都能得到部分满足，即在双方要求之间寻求一个折衷的解决方案，互相作出让步。
③回避策略：估计双方冲突可以通过他们自身调解加以解决，就可以回避冲突，或用暗示的方法，鼓励冲突双方自己解决分歧。
④竞争策略：允许冲突双方以竞争取胜对方，赢得别人的同情与支持。
⑤第三者策略：当存在冲突双方皆可接受的另一位有权威且易于解决冲突的第三者，可以通过他来解决冲突。
⑥调和策略：在解决冲突过程中，运用情感与安抚的方法，使一方作出某些让步，满足另一方的要求。
（4）宽恕
即要求管理者要善于容忍他人的小过与缺陷，不要小题大做，不要对人求全责备。
（5）信任原则
即要求管理者树立信誉，对人信任。
（6）互利原则
即要求各类人员的劳动贡献与其所得能保持基本平衡，并善于运用精神力量来平衡因物质短缺而引起的各种失衡心态。
员工之间发生冲突，领导要迅速地处理，以求息事宁人，皆大欢喜。否则，对公司的人际关系会产生很坏的影响，这种影响扩散到公司的其他成员当中，酿成更大的麻烦。
管理者在处理自己与周围人的关系时，往往能挥洒自如，这是因为他们一般都有良好的协调能力。
领导者能否与他们友好相处，互相配合，协调一致。使上下级相互沟通，同级相互信任，劲往一处使，直接关系到领导工作的成败。要有能妥善处理与上级、同级和下级之间人际关系的疏通、协调能力。
组织协调能力对一个欲成大事者来说尤为重要，它能真实地反映成大事者的水平。出色的组织协调能力才能让你的计划迅速展开，各种事情有条不紊，才能让别人更好地为你服务。
每个人有每个人的长处，在关键时刻，我们更要懂得怎样用人，怎样协调他们之间的关系，即使他们的能力相同，也会有更好的协调方法。
2.领导要引导好内部的竞争
公司内部有竞争是必然的，有竞争，员工才有危机感，才有进取意识，才有压力，才会保持不懈的斗志，公司才会发展。领导在面对竞争的时候，要做到以下几点：
（1）有限度地鼓励纷争
竞争是促进进步的原动力。有限度地鼓励纷争，不一定要做出非常明白的表示，以暗示或默认的态度，让纷争的双方获得鼓励。不过这种获得上级鼓励的纷争，如果双方不知自制的话，后果也是相当严重的。
鼓励纷争，应用于双方都有争胜的“野心”，欲求工作上的表现或建树。如果有“私心”介入的话，你立即出面澄清、调和，阻止纷争的扩大。否则，将会产生不利的影响。
（2）把纷争当做考验部属的机会
领导者常常需要物色一位接班人，这位接班人无疑要在自己得力的下属中选择。下属的考核，平常当然是以能力、绩效、品德等项目来评定。当下属之间发生纷争时，也可当做考核的机会。此时你可由双方所争论的问题、立场、见解或动机，去了解他们的修养、气度、眼光、忠诚等。据此作为你物色接班人的参考。
但有时纷争一开始就被认为是一场无意义或不会有结果的争执，为避免双方将事态扩大，领导应立刻出面阻止或表明态度。出面阻止或表明态度很可能造成双方或一方的不满，所以你要立刻私下加以安抚，免得任何一方认为他已失宠或失去信任，造成对你的怀疑或猜忌，使你失去一位得力的助手。
除非纷争的双方都是有修养，识大体的君子，否则，圆满和谐的结局很不容易达成。因为纷争大多起因于名利的追逐，彼此的动机与目的大抵如出一辙，心照不宣。目前虽因领导者出面调和，双方暂时偃旗息鼓，可是，裂痕与尴尬却一时难以消除，难免日后双方又为一些“陈芝麻、烂谷子”的旧账，再起纷争。
（3）调整职务
双方的纷争，有时很可能出于本位主义的作祟，以致攻击对方所属的部门或所掌的职权，尽力维护自身的立场。本位主义的产生，一方面固然是人的本能，另一方面也可能由于沟通不够。如果可能的话，将双方对调职务，也许纷争的情形即可消解。不过，这也要看工作的性质及双方的特长而定，不可盲目调整，以致局面愈搞愈糟。
下属之间有纷争，领导切忌在不明情况时就偏袒某一方。除非你已准备失去另一方的忠诚，否则，最好不要介入。这样，你才能处于客观，出以公正，使企业不因纷争而受到损害。
（4）兼听则明
中国有句古话，“偏信则惘，兼听则明”，是说只有同时听到两种不同意见，才能在分析比较的基础上避免片面性，得出正确结论。
有不同意见，通过争论，各抒己见，可以找出其中的缺点与瑕疵，加以弥补，可以肯定优势，加以发扬。在对立的冲突中，方案得到不断地修改、更新、完善，真正成为经得起推敲的最佳方案。
所以，没有反面意见时不宜草率作出决策。
企业领导者要引导好内部的竞争，如果造成尔虞我诈、勾心斗角的内部自相残杀，那么一个企业就很难赢得发展。
3.领导要正确对待下属的纷争
下属的纷争，主要是指人们在利益、意见、态度及行为方式诸方面不协调，相互之间发生的矛盾激化状态。这些冲突给正常的生活秩序造成不同程度的危害，对目标的实现起着负效应影响。
在工作中有效防止和解决冲突，就要抓准矛盾焦点。无论是个人之间还是群体之间，当冲突尚未发生之时，某一矛盾积累的问题，成为双方关注、争执、互不相让的焦点，如政治方面的某个观点，切身利益的具体项目，道德方面的某一行为倾向，情感方面的隔阂等。如双方继续在某个焦点上积累矛盾，发展到一定程度，就会围绕这一点形成冲突。
社会学家认为，一个群体间的矛盾就像是一个大气球，必然是越积越多。因此，必须在达到爆破的极限前，先释放一些气，避免矛盾的激化，也就不至于形成冲突。
当人们普遍就所关心的问题作了较偏激的反应时，就会形成一种时尚心理，这种心理的突出特点就是情绪色彩浓厚，相互传染快。这些情绪色彩显现在外，就是对有关领导产生了较强烈的对立情绪，特别是当一部分人的要求得不到满足时，这一特点就更加明显。领导如不及时加以疏导，这种对立情绪就会恶化并引发冲突。对此领导必须从理顺情绪入手，疏通宣泄渠道。
当下属之间出现矛盾时，处理这种矛盾，是足显领导管理水平的。处理得好，化干戈为玉帛，共同进步；处理不当，矛盾终会导致“白热化”。到此程度，领导也就很棘手。以下是妥善处理矛盾的几个方法。
（1）冷处理
当两名下属出现摩擦，你首先要保持镇静，不要因此风风火火，甚至火冒三丈，这样你的情绪对矛盾双方无异于火上浇油。不妨也来个冷处理，不紧不慢之中，会给人以此事不在话下之感，人们会更相信你能公正处理。假如你自己先“一跳三尺”，处理起来显然会不太合适，效果也不好。
当双方因公事而发生“龃龊”时，“官司”打到你的眼前，这时你不能同时向两人问话，因为此时双方矛盾正处于顶峰。此时问话，双方定会在你眼前又大吵一顿，让你也卷入这场“战争”，双方可能由于谁最先说一句话，而争论不休。到底是先有鸡后有蛋，还是先有蛋后有鸡，此时是争论不出个一二三的。这种细节问题，也委实难以证明谁是谁非。不妨倒上两杯茶，请他们坐下喝完茶让他们先回去，然后分别约见。单独约见时，请他平心静气地把事情的始末讲述一遍，此时你最好不要插话，更不能妄加批评，要着重在淡化事情上下功夫。
事情往往是“公说公有理，婆说婆有理”，两人所讲的当然会有出入，且都有道理，你在一些细节问题上也不必去证明谁说的对。但是非还是要由你断定的。当你心中有数了，此时尽管黑白已明，也不要公开说谁是谁非，以免进一步影响两人的感情和形象。假如你公开站在甲方这边，显然甲方觉得有了支持气焰大涨，而乙方则会觉得你偏袒甲方。你不妨这么说：“事情我已经清楚了，双方完全没有必要吵得这么凶，事情过去了就不要再提了。关键是你们要从大局出发，以后不计前嫌，精诚合作。”相信经过几天的冷静，双方都有所收敛。你这么一说，双方有了台阶下，互相认个错，也就一了百了。
（2）模糊处理
如果你的公司是新旧合并的，而你作为新公司的领导，切忌不要有嫡系观念。即使你不如此，也很容易出现新旧两派之争。这种矛盾较之两个人之间的矛盾影响更大，危害也更大。因为双方势力都很强，都有自己的固定成员，双方容易形成对峙状态，使公司利益受损。
作为领导的你处在这种关系中要善于迎合双方心理，做到不维护任何一方，更不能有嫡系观念。要在公司成立的第一天就讲明：“现在我们是一家人，愿双方通力合作，为新公司的发展做贡献。”要时刻注意加强他们的公司意识，作为新公司的一个成员，而不是先前公司的职员。
如果双方出现了矛盾，则定要圆满解决。可分别向两方了解情况，采取“非官方”的态度，跟双方“谈心”，此时决不能像处理两个人的矛盾那样过于正式。交谈中旁敲侧击地了解双方的矛盾所在，要善于听别人发牢骚，找出双方争议的关键所在，然后才进一步实行改善行动。不妨把过失揽到自己身上：“这些问题都怪我事先没考虑清楚，以致于造成今天的局面，今后一定注意。另外希望双方破除’门户之见‘，以后互相体谅，为公司大业共同献计献策。”这样说一些无关大局的话，把错揽在自己身上，双方也就没有什么怨言了，此乃模糊处理。
（3）回避矛盾
作为一个领导，有时公平的确很难做到，有人说世间没有绝对公平，说来也对，人们不可能不受主观的影响。当你实在不能端平，或不可能端平时，我们不妨退一步。也许“退一步海阔天空”。
法律上有一种制度叫做“回避”。指执法人员由于某种原因不便参与该案的审判时，主动或经人申请退出这种案件的审理、调查工作。我们不妨借用一下，实在不行了，就回避。回避不意味着退缩，它本身就是一种公平。从某种意义上说，你回避了更能显示你的公平。
谁是谁非，你不去过问，而由别人处理。这并不是要领导者们学会推卸责任，而是对一些不可解决的问题进行处理的一种不得已之计。如果你的一位非常得力的下属与你有近亲关系的下属发生争执，你不妨把这件事交给副手去处理，自己不要去过问。这样做对公私双方都不无裨益，对公，有利于保护你的得力手下，对单位当然有好处，同时也树立了自己的威信，从而赢得了下属信任；于私则有利于你们的微妙关系。此可谓一石双鸟，何乐而不为呢？
当下属之间出现矛盾时，处理这种矛盾，是足显领导管理水平的。
4.把握好领导与员工之间的协调沟通
美国商界对领导能力作了调查，其结论是：管理人员的时间平均有3/4花在处理人际关系上。大部分公司的最大开支是用在人力资源上。管理者所定计划能否执行与执行的成败，其关键在于人。
从这里可以看出，任何公司最大、最重要又最不可忽视的财富是“人”。能否协调好公司各方面的人际关系对公司的兴衰成败至关重要。
沟通协调，从一定意义上讲，就是通过面对面的交谈和心灵之间的沟通，最终达到说服、教育、引导和帮助人的目的。做好这项工作，不仅要求领导有较高的政治理论素养，还需要他们掌握比较高超的人际沟通艺术。
协调沟通是团队管理的生命线，也是团队管理的润滑剂。因此，领导与员工的沟通要把握好以下几个方面：
（1）平等待人
领导做下属员工的思想政治工作，不论是一般的交流、谈心，还是了解有关情况，或有针对性地对之说服、教育、批评、帮助，自己首先要明白一点，即相互之间虽有职位高低、权力大小、角色主动与被动等差别，但在人格上则是平等的。不能居高临下，要放下官架子，以平等的朋友式、同志式关系相待。
（2）真诚关心
每个人都渴望能引起别人的注意，得到同事特别是领导的关心、理解、同情和帮助。因此，作为领导，应注意经常观察每个下属的言行、举止、态度、情绪和工作方面的微小变化或波动，并分析产生这些情况的可能原因。在发现下属的某些表现反常后，只要我们能主动创造机会，例如，领导接待日、领导沟通电话等，让他把自己的担心、忧虑和烦恼倾诉出来，问题就解决了一大半。再加上一些分析和引导，并设身处地为他出主意、想办法，就会使其倍感领导的关心和组织的温暖，并放下思想包袱，消除困惑、疑虑，解除后顾之忧，积极投入工作，当然，表达对同志的关心，应当是真诚的、负责的，虚情假意不行，不负责任更是有害。
（3）肯定优点长处
