案例1：评鉴中心甄选销售总监
背景
ABC公司是国内规模最大的经营特殊信息业务的专业公司。销售总监这一岗位在公司未来的发展中扮演重要的角色。为招聘销售总监，上海人才测评事业部首先通过在线申请表格从500多个申请者中过滤出50多人，然后通过在线9维过滤测验TM和可计分的结构化行为访谈，在50多名候选人中选出6人。ABC高层和人力资源人员认为这6个人各有优势，难分高下。为提高用人的成功率，ABC委托上海人才有限公司利用评鉴中心确定最终人选。
上海人才有限公司的测评师和ABC的高层管理者以及人力资源专业人员用一整天的时间共同完成了这次甄选。
测评程序
早上9点整开始，候选人首先登陆上海人才有限公司的测评网站在线进行管理潜质测验TM。在此之前，所有测评师以及参加这次测评的部门主管和公司高层通过测前培训已经熟悉了测评方案和评分方法。
候选人在完成了在线测评后，开始情境模拟测评，首先进行的是角色扮演，角色扮演的情境是在一个销售突发事件后，当事人（销售人员）与其直接上司（销售经理）之间的谈话，由候选人扮演当事人，候选人必须在给定的时间内通过与上司的谈话完成既定的沟通任务。
接着是案例分析与演讲，要求候选人在分析一个销售案例后通过演讲的方式向测评师们说明自己的诊断结果和销售计划。
第三个情境模拟项目是模拟工作会议，要求所有候选人共同参加，以给定的材料和信息为基础共同制定出一个统一的广告投放计划。
最后，所有的测评师汇总信息，讨论测评结果，给出一个初步的结论。
当天的测评到这里全部结束。测评师从第二天开始回顾与这次评鉴中心测评相关的所有的记录和信息，汇总和统计数据，并开始撰写详细的报告。
项目评估
ABC人力资源部的孙小姐全程参与了这次测评项目，在测评结束后的反馈中，孙小姐充满激情地总结了这次甄选活动的感受：
“这次测评给我的体验非常深刻！我觉得评鉴中心是一种非常新颖，也非常有效的测评工具，我现在没法做一个完整的总结，但是我不得不提一下我感受最深刻的几点：
“首先是模拟性和预测性，这也是评鉴中心技术区别于普通测评技术的最大特点。评鉴中心技术的核心部分就是情境模拟测评部分，其非常真实地模拟了实际的工作场景。昨天的几个模拟情境我们的感觉十分熟悉，也十分真实，好像事情就是发生在我们公司里，就是发生在我们这个会议室里。在这样真实的情境下面，候选人的确能更加彻底的发挥和暴露自己的能力和品质，使我们的测评师以及公司的领导，特别是销售总监这个职位的直接上司能够非常感性的看到候选人在将来工作中的实际情况。而也正因为情境的真实性，候选人在测评过程中所表现出来的能力和品质在很大程度上能够迁移到他今后的实际工作中去，这样就使得测评结果对候选人未来的工作表现具有很可靠的预测性。
“这就和我们以前用过的，或者说现在市面上比较广泛使用的普通测评方法有很大的差异。那些测评方法往往只是通过几个心理学的测验，测出人的一些基本能力和性格，而这些基本能力和性格通常无法和实际工作联系起来，所以根据那些简单的测评结果所做出的人事决策往往效果不好，有时甚至效果很差，给公司带来不少损失。这也是为什么我们要选择这样一个昂贵但非常有效的管理工具的原因。
“然后是综合性。我参加了这次评鉴中心测评后，确实觉得这种方法的综合性很强。综合性首先体现在方法上，这次测评综合使用了多种方法，包括在线的管理潜能、销售潜能测验、三个完全不同的情境模拟测评。
多种测评方法使得对候选人的评价更为全面，也使得候选人能有充分的机会表现自己的能力和品质，真正做到公平公正；综合性还表现在整个测评过程都有多个测评师共同参加，最后在汇总分数时也是综合考虑所有测评师的评分结果，这样就能最大程度上消除测评师的个人差异对测评结果的干扰。所以可以这样说，对于候选人，他在这种测评过程中能充分表现自己的才能，不怕被冤枉，不怕被埋没；对于测评师和招聘方来说，我们能从多方面综合考察一个人，不会错选一个庸才，也不会放走一个人才！这也是我们以前使用普通的测评方法吃过苦头后得到的教训，我们以前使用的那些普通测评，通常只使用一种方法，从一个方面去考察一个人，这样往往只能考到一个人的侧面，而一个人在实际工作中的表现一定是这个人各方面的能力品质综合起作用的结果。所以，为了对那些愿意加入我们公司的应聘者负责，也为了对我们公司未来的发展负责，我们以后将继续使用这种先进的测评工具进行人力资源管理，特别是在公司中高层管理人员的引进方面。”
项目结束后，ABC的高层领导和人力资源管理人员对这次甄选的过程和结果给予了高度的评价。ABC的总经理在接受中央电视台的采访时特地提到了这次令他印象深刻的甄选过程，他说：“我们这次使用评鉴中心的效果非常好，让人耳目一新！从中我们深刻体会到了现代化的高端管理工具的魅力，这和普通的管理工具真的很不一样！引进了这种工具后，我们对大幅提高我们的人力资源管理水平充满信心！”
案例2：建立在资质模型基础上的评鉴中心
背景
上海人才有限公司为上市公司XYZ公司度身制作了评鉴发展中心，并利用该技术对XYZ的4名管理人员进行了测评和发展建议。
XYZ公司是上海一家着名的上市公司，成立于1988年。经过十余年的努力，公司获得了快速发展。净资产利润率年平均保持在10%以上，形成了以交通运输事业部、物流事业部、汽车销售事业部、旅游事业部为主，同时涉足高科技产业、金融保险业、房产商贸业的经营格局。
战略性岗位分析和资质模型的建立
上海人才有限公司为XYZ公司度身设计了该公司通用的管理资质模型（competencymodel）。该模型包括5类13项管理资质，即对该公司管理人员而言至关重要的13项资质。
在研究XYZ公司发展战略和内外部环境的基础上，上海人才有限公司通过结构化访谈、行为事件访谈、专家组讨论、问卷调查等方法为XYZ公司提炼出这些资质项目。其目的是找到优秀的管理人员之所以优秀、平庸的管理人员之所以平庸的原因，以及区分优秀管理人员与平庸管理人员的标准。为了帮助XYZ公司的有关人员更好地把握各项资质及其等级的内涵，上海人才为每项资质、每个等级都举了一个管理实例。
评鉴中心实施
为了适应新的发展形势和实现“领导层年轻化”，XYZ公司拟在4位中层管理人员（部门经理）中挑选1位出任公司副总经理的职务。经过多方比较，公司决定采用评鉴发展中心技术对这4位候选人进行测评，并根据测评结果进行个性化的培训发展。
测评采用了模拟工作会议、角色扮演、案例分析、结构化访谈、同事下属评价、公文筐测验等6项测评工具，对包括13项资质在内的16项测评指标进行了评估。这16项指标以13项资质为基础，同时体现了岗位分析得出的副总经理这一具体岗位对任职者的资质要求。
每一项测评工具都有对应的测评材料和评分标准。上海人才的情境模拟技术专家在设计测评材料时，对副总经理这一岗位进行了系统的研究，从测评库中筛选出预测评对象工作情境相关的若干测题。
上海人才有限公司的6名测评师和来自XYZ公司的2名测评员对这4位候选人进行了测评。事前，对XYZ公司的2名测评员进行了测评技巧方面的专业培训。在整个测评过程中，每一位候选人都会接受所有测评师的评价，并且，候选人在任何一项测评指标上都有多次的表现机会。这样一来，就有效地避免了个别测评师的评价失误给整个测评结果带来的偏差，也避免了测评对象偶尔发挥失常导致的不公正。
测评完成之后，上海人才有限公司向XYZ公司提交了4位测评对象的管理资质测评报告。测评报告包括四部分的内容。第一部分是对测评方法的介绍。第二部分是对测评对象测评结果的总体评价，即哪些方面是个人的弱项，未能达到岗位要求；哪些方面达到了岗位要求，已经具备该项指标的一般水平；哪些方面是测评对象的个人强项，其水平已经超过了岗位的基本要求。第三部分是针对各个单项测评指标的具体描述，即测评对象在测评过程中的具体表现。第四部分则是由测评师提供的晋升意见。同时，结合测评对象的特征，提供一些有针对性的培训发展建议。
资质反馈与发展建议
上海人才测评师为XYZ公司的4名测评对象就测评结果进行了反馈，并结合个人的特点提出了有针对性的培训发展建议。
反馈与发展过程主要包括三个阶段：第一阶段，在分析测评结果的基础上，利用测评对象在测评现场的影音资料和书面资料对其进行资质发展培训，使其对自己的资质特征有系统的了解；第二阶段，针对测评对象的各项资质（尤其是需要提高的资质）进行培训，通过模拟工作会议、角色扮演、管理游戏、观看经典影音资料等培训项目使测评对象明确每一项资质的含义以及自己应该怎样做才能在该项资质上达到较高的水平；第三阶段，为每位测评对象提供资质发展报告，给出每个测评项目中的每项资质的行为标准，同时详细描述测评对象在该资质上的表现，对照行为标准提出发展提高的建议。
相对于其他的培训项目，在资质测评的基础上进行的培训发展具有明显的优势：
1．拥有更加明确的目标。由于资质培训发展以资质测评为基础，详细的测评结果为培训确定了精确的目标，培训将针对测评对象劣势资质展开；2．更加个性化。测评结果勾勒出测评对象的个性化资质“画像”，其资质特征一目了然，培训便可以针对其个人的特征进行，每个测评对象将得到为其度身定做的培训项目；3．具有绝对优势的培训资料。资质测评过程中详细记录下来的各种资料，尤其是测评现场影音资料，不仅为资质测评提供了重要的测评依据，还为资质培训与发展提供了更加宝贵的培训材料。测评师一边向测评对象展示记录他们在测评现场的各种表现的影音资料，一边对这些行为细节进行详细的评述，并在评述的同时提出进一步发展的要求和建议，这种培训方式的高效性不言而喻；4．更加有效。培训目标的明确、培训项目的高针对性以及直接、真实的培训资料，决定了资质发展培训具有极优秀的培训效果。
项目评估
事后，一位接受培训发展的管理人员称，测评报告与他的实际情况“在95%的程度上是一致的”，而且，在测评报告的基地上开展的培训，更具针对性，以至于他能“在短短的一两天时间里，就自觉地做出改变”。另一位管理人员说，“我从来没有这样深刻地分析过自己，以前有人向我提意见，说我这里需要注意，哪里需要提高。一方面我觉得他们的看法不见得对，另一方面，即使想提高也不知道做得好的人到底是怎样操作的。现在，我可以一边看录像中自己的行为表现，一边同做得好的人相比较。既知道了自己的差距，也明白了自己该怎么做。”
案例3：评鉴中心与猎头的结合
背景
传统猎头往往看重工作经历和成就有余而考虑个人才能不足，为了提高猎头的成功率，上海人才有限公司的猎头服务以资质测评为基础，经历和资质兼顾。其中的资质测评方法，以评鉴中心为主，以潜能档案TM（上海人才有限公司开发的跨岗位跨级别的通用型工作能力和工作风格的测评和管理工具）等测验为辅。上海人才有限公司通过高管搜寻（即猎头），为着名运动品牌L公司寻找CFO(首席财务官)候选人，使用了评鉴中心方法，在最有希望的三位候选人中确定了最合适的人选。
测评方案
经过深入的调查，参考该岗位的职位说明书及被测者的背景信息等基础材料，在充分理解目标岗位对资质要求的基础上，我们确定了战略思维、分析思维、团队领导力、人际影响力、诚信这5个L公司CFO核心资质作为评鉴中心的测评指标。而其他众多的与岗位相关的个人品质，则由潜能档案TM及可计分结构化行为访谈做一般性的了解。
评鉴中心历时240分钟，使用了案例分析、模拟工作会议、公文筐、事实发现四种演练。测评完成后2个工作日内，上海人才有限公司提交了三位候选人的总分排名，最高分者吴先生成为L公司的CFO。
上海人才有限公司为吴先生撰写了详细的测评报告。报告中分析了吴先生的优势和不足，衡量了与目标职位的匹配度、对企业可能的价值和贡献及发展潜力，并就其任用、管理及发展等方面的问题提出咨询建议。
吴先生的最明显的优势是善于从财务的角度为公司发展提供战略性的建议，这一点是优秀的CFO与平庸的CFO的主要区别。他同时具有极强的人际影响力和团队领导力，这些是一般CFO身上相对少见的品质。行为访谈显示，在培养下属、考虑员工的职业发展方面，吴先生的优势不明显，报告建议在适当的时候对吴先生作测评反馈，并在工作中为吴先生提供培养下属和设计员工发展的机会。
潜能档案TM的测评结果表明，吴先生不是主动与上级沟通的那种行为风格，因此，建议L公司的CEO(首席行政官)定期与吴先生沟通，并鼓励吴先生主动与上级沟通。
项目评估
L公司高层讨论关于吴先生的报告，认为结论科学公正，决定任用吴先生。L公司的CEO评价说，以往猎头找人，我们看到的只是简历，个个都很好看，但是没有个性，没有对才能的判断。测评提升了猎头的质量。
吴先生上任半年后，L公司的360度反馈图4L公司管理资质测评报告所反映的优势与不足与测评结果基本一致。从业绩上看，他上任后，与人力资源部门合作，提出了建立公司高层管理人员利润分享和退休保障计划，并成功说服大多数董事，使得该计划得以实施。
