在这一章里我们将讨论各种品质（characteristics）或者说是“指标”，它们正是那些有着不同的应用目的的评鉴中心所要评估的目标。这一章将为我们揭示如何选择测评指标的原则，并介绍一些目标岗位分析的方法，然后我们会对那些将被应用在选拔、诊断、以及培训发展项目中的指标的性质进行讨论。最后，是我关于在评鉴中心测评中观察和评价行为的各类方案的一些探索性构思。
基本原则
一个评鉴中心的测评指标应该是由这个评鉴中心的目标任务所决定的。这个基本的原则看上去很合乎逻辑，但事实上，在评鉴中心的设计过程中这一点却常常被忽略。企业的人事经理或者其他主管们在设计一个评鉴中心时，应该首先将这个评鉴中心的目标任务以及这个评鉴中心的测评结果如何去应用这两点弄得很清楚，然后在进行目标岗位分析的时候，评鉴中心的设计者才能去选择最合适的测评指标。
社会认知理论告诉我们，观察的目的直接影响了观察的方式、信息的编码、储存以及再现（Fiske&Taylor，1984；Wyler&Srull，1986）。例如，如果观察的目的是确定一个人的总体印象，观察者们就会关注被观察者的各种不同行为并把他们都储存在自己的大脑中，而这种观察的风格显然和只观察一个人的某些特殊行为的观察风格有很大的不同。因此，在评鉴中心测评中，我们必须把测评项目的目标和测评指标的类别协调统一起来，这样我们才能保证测评师们能很好地完成观察和评价任务。
有时候，我们会遇到评鉴中心的测评目标和选择的测评指标不匹配的情况。例如，有些用于选拔和晋升的评鉴中心测评竟然选用了一些很容易在工作中习得的知识和技能作为指标。这种做法是没有效率的——如果根据《人事选拔指南》（UniformGuidelinesforPersonalSelection）中的观点，关键概念：衡量的是现有的能力还是未来的潜力？测评的目的；如何决定测评指标的个数。
这甚至是一种完全错误的做法。《人事选拔指南》曾被公平就业委员会以及其他的联合代理出版社多次出版发行，《指南》提供了一系列的规则，这些规则描述了如何在企业和组织中发展、评估并使用那些选拔和晋升的程序。这些规则还被用作一些法律案件的处理依据（这些案件大多是关于黑人、妇女的种族和性别歧视案件）。《指南》警告那些企业和组织说，人事选拔决策不能仅仅基于那些对个人特征的测试结果，因为这些特征很容易在入职培训的时候就学到。
对于一个选拔和晋升项目来说，企业和组织真正关注的应该是：评鉴中心如何来帮助高层管理者们鉴别那些候选人是否有潜力在这个新的岗位上学习和成长起来。他们应该去评鉴的是一个人的学习潜力（例如，基本的人际沟通和问题解决技能）。我们应该运用工作分析的成果来对那些测评师们需在测评过程中关注的个人品质进行界定。所有测评师都必须对这些个人品质的界定非常清楚和熟悉，这样他们才能用同一个框架去进行观察和测评。
对照上文提到的情况，接下来我们说的是另外一些选拔项目，这些项目测评的是现有技能和资质水平。例如，一个政府机构想知道他们的申请者们是否熟悉现有的规章制度以及各种程序，或者一个工厂想知道一个焊接工是否拥有足够的技能去使用那些设备和工具。在这些案例中，真实的工作样本测评将非常适合对现有知识和技能进行考察。
对于诊断项目，目标就截然不同了。在这类项目中评鉴中心需要去测评的是那些“可发展”的技能。所谓“可发展的技能”是指一个在短时间内经过个人和组织的共同努力能得到很大提高的技能。因此，测评的组织者们应该仔细思考以下问题：对于测评对象来说，可以给他们哪些反馈信息；针对于他们在诊断结果中的弱项如何提供相应的培训计划；测评对象的直接上司们如何得到足够的资源去帮助对象克服自己的劣势？？如果对于一个测评指标，企业和组织不愿意或者不能够提供后续的资源去弥补和提高，那么，这个测评指标就不应该放在这个诊断测评计划中。
有时候，诊断性测评项目中使用的测评指标并不与其目的相匹配。一些用来诊断培训需求的评鉴中心测评的却是那些在企业现有的培训活动中无论如何也无法提高的个人特征（这种个人特征的例子如智能或智力）。
对这样的指标进行测评，随后还告诉测评对象他在这方面不行，这样的做法是毫无意义的，因为我们无法找到任何捷径去提高这方面的水平。真正值得去测评并提供跟进培训的是这样的指标：问题解决、决策分析等，因为这些指标显然更容易被改变和提高。
一个发展提高性的测评项目所使用的测评指标会与上文提到的有一些不同。和诊断性测评项目一样，这里的测评指标必须是可以发展和提高的，但特别要指出的是，这里的指标需要能够在当前评鉴中心的进行过程中就得到训练。如果在一个评鉴中心演练中我们并没有提供机会给测评对象，让其表现出“客户服务导向”，那么测评师们对这个指标的观察和反馈都是没有意义的。如果这些指标是可以被对象的上级、同事以及下属观察到的品质，那么将会非常有益，因为去访谈这些人，让他们描述测评对象在工作中的相关行为要比测评对象在评鉴中心中参加演练更为合适。像这样来源于其他地方的反馈将和来自测评演练的反馈可以被整合在一起。
此外，测评指标还必须和一个团体或组织的总体机能相一致。例如，在一个团队建设项目中，一般不会去测评和反馈一个人的书面沟通技能。
测评师培训
针对测评指标的培训是测评师培训的重要环节。关于测评师培训这一块内容太过复杂，在这里就不详细展开。但在这一点上我们要指出的是，对测评指标含义的理解将贯穿测评师对测评对象进行行为观察和行为界定的始终。测评师培训的主要目的之一就是要所有的测评师都能在行为观察和行为评估上有一个统一的框架体系。测评师培训还试图给出一个所有个人品质的画像，而这些个人品质正是测评对象要在测评过程中表现优秀所必须具备的。在社会判断领域中，这种画像被称为“图式”（FiskeTaylor，1984）。一个图式是指一个群体所具有的特征性的精神画像。在日常生活中，各种不同的群体拥有很多种不同的图式。举个例子，年长者的图式常常会包括：博学的、保守的、友善的等等。在评鉴中心测评中，测评师们也必须建立起一个关于表现完美的测评对象的图式，这种图式将会引导行为观察顺利进行。而界定各种品质特征，并将它们整合成为一个图式的过程也就是工作分析的过程。
工作分析方法
对一个或者多个目标岗位彻底完全的工作分析将为一个评鉴中心测评的建立提供很多有价值的信息。一个工作分析必须经过一些步骤去彻底了解目标岗位的要求。但是事实上经常发生的情况是：迫于要及时建立评鉴中心的压力，这些基本的而又非常重要的步骤被打了折扣。在这里需要重点说明的是，工作分析所提供的价值连城的信息在建立评鉴中心的七个阶段都将得到应用。工作分析可以提供：
测评指标列表；
用于进一步解释测评指标的行为样例（用于测评师培训）；
确定模拟工作情境的演练之类型的建议；
在演练中加入何种问题的建议；
测评指标所代表的具体含义；
对测评对象的表现进行打分的标准；
关于测评过程的相连性的文件（用于法律诉讼事件）。
因此，在工作分析上付出的努力将会得到丰厚的回报。
尽管不同的工作分析方法都可以获取有价值的信息，但是通常情况下任何单独的一种方法都是无法满足需要的。我们可以通过以下方法来获得有用的信息：阅读企业内部的岗位描述、参考商业杂志、观察现任者在这个岗位上的真实业绩、访谈现任者以及他的上级和下级等。此外，在某些案例中，还会访问现任者的客户（O’Hare&Love，1987）——真实的客户可以在有关客户服务的有效行为方面提供很有价值的观点。Gaugleretal.(1990)的调查研究表明，绝大多数的评鉴中心设计者都会用到以上这些工作分析方法中的一部分。
关于工作分析的程序，在本书中我们不会详细地展开，因为在这方面已经有了很多优质的资源，例如来自McCormick(1979)和Gael（1983）的工作分析领域的着作。而Thornton和Byham（1982）的着作则提供了在评鉴中心中进行全面彻底的工作分析的程序流程。以下是一个关键点的列表：
1．制定工作分析的计划。
2．研究组织中现已存在的信息（岗位分析、培训资料等等）。
3．观察现任者的工作表现。
4．对现任者一一进行访谈。
5．在访谈的基础上设计工作活动问卷；在一个现任者代表群体中发放并回收问卷。
6．收集关键的指标点，也就是从现任者的上级那里获得关于什么是有效行为，什么是无效行为的描述。（Flanagan，1954）7．与现任者的下属（或者其他与之发生直接工作关系的人）进行面谈。
8．制作一个初步的测评指标列表。
9．通过现任者的上级，有可能的话，包括其他与之有直接工作关系的人们，确定这些测评指标各自的重要程度。
10.筛选出最终的测评指标。
现任者和他的上级所提供的关于工作内容和工作要求的信息是最主要和最基础的。而其他人也可能拥有对关键工作行为以及此项工作成功因素的深刻理解。客户，包括内部客户，则能够为我们理解此项工作的成功要素提供独特的视角。这些信息来源特别适用于那些需要技能、价值观以及交往动机的工作。
总的来说，我们的观点是运用各种不同的信息来源去对一个工作岗位进行研究。通过各个信息来源描绘出来的工作也许会完全不同，这并不意味着这个信息的来源不可靠，事实上，他们都提供了准确的信息，只是切入点各有不同。
以上描述的各种程序为我们提供了很多工作分析的绝好方法，而且，这些方法都聚焦于这个岗位的现任者。这些程序非常有效地抓取现有的行为、活动、重要指标以及遇到的各种问题。如果岗位设置是相对稳定的，那么这种针对现有行为的工作分析将十分适用于那种用于选拔和发展新员工到这个岗位上的评鉴中心测评。事实上，很多岗位确实在一定时间内是相对固定的，因此在这个岗位上获得成功所需具备的个人品质也是相对固定的。
战略工作分析
工作的要求在不断改变。工作内容在不断增多，工作职责在不断增加，更多的技能成为必须，对业绩的期望也越来越高——所有这些都可能归因于环境的压力、技术的革新、组织再造或者是管理哲学的变更。例如，由于如今所有人都强调客户服务是一种增加收益的途径，很多组织和企业都要求他们的员工拥有这个领域的相关技能，如倾听、换位思考以及帮助客户解决问题等。用传统工作分析来研究现有员工如何工作的做法已经无法抓住那些面向未来所需具备的品质以及相关的指标和行为。
想要理解未来工作的需求，《战略工作分析》（Schneider&Konz，1989；Taylor，1990）一书或许可以提供一些帮助。战略性工作分析的过程包括：
思考组织未来的目标以及这些变化将如何影响特定工作岗位的绩效。这将是一个面向未来的过程，而不再是面对过去；这是一个通过更深远的组织目标来推测工作要求的推论的过程，而不是一个通过研究人们怎样在这个岗位上工作来界定岗位要求的演绎的过程。例如，如果发现组织的新目标是创办企业，那么我们就要开始着手进行战略工作分析了：对于中层管理者来说，这意味着承担风险和变革创新成为相关的指标，而如果我们仅仅研究现有的岗位对中层管理者的要求，这些指标就很有可能被忽略。
