从上述认识出发，他提出要“通过建立虚拟企业、动态协作团队和知识网络来创造财富。”所谓虚拟企业，就是不仅把公司成员，而且把供应商、公司顾客以及顾客的顾客都看成是一个共同体，倾听他们的意见，充分调动内外各种资源。建立虚拟企业，要更多地依靠人员的知识与才干，而不是他们的职能。
通过分析，该书还提出，未来管理模式要在以下五个方面发生转变，即：①从工业时代到知识时代的转变；②从例行程序到复杂性程序的转变；③从序列活动到并行活动的转变；④从工业时代的概念性原则到知识时代的概念性原则的转变；⑤管理在结构、控制、权力、交流等方面将发生变化。
（第二节）管理的基本职能
传统而经典的管理理论认为，管理基本上具有计划、组织、决策、领导与控制五大职能。
一、计划
１．计划的含义
通常，我们可以将计划工作的任务内容概括为六个方面，即做什么（Ｗｈａｔ）、为什么做（Ｗｈｙ）、何时做（Ｗｈｅｎ）、何地做（Ｗｈｅｒｅ）、谁去做（Ｗｈｏ）、怎么做（Ｈｏｗ），简称５Ｗ１Ｈ。这六个方面的具体含义如下：
（１）做什么。要明确计划工作的具体任务和要求，明确每一个阶段的中心任务和工作重点。
（２）为什么做。要明确计划工作的宗旨、目标和战略、可行性。实践表明，计划工作人员对组织的宗旨、目标和战略了解得越清楚，认识得越深刻，就越有助于他们在计划工作中发挥主动性和创造型。
（３）何时做。规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡。
（４）何地做。规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件和限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。
（５）谁去做。计划不仅要明确规定目标、任务、地点和进度，还应规定由哪个部门负责。
（６）怎样去做。包括制定实现计划的措施，以及相应的政策和规划，对资源进行合理分配和集中使用，对各种投入的生产要素进行平衡，对各种派生计划进行综合平衡等。
２．计划工作过程
虽然计划的类型和表现形式各种各样，但科学地编制计划所遵循的步骤却具有普遍性。会展组织管理者在编制各类计划时，都可遵循图１-１所示的步骤。
（１）估量机会。首先管理者应该对环境中的机会做一个估计，确定能够取得成功的机会。在该过程中，管理者应该考虑的内容包括：组织期望的结果，存在的问题，成功的机会，把握这些机会所需的资源和能力，自己的长处、短处和所处的地位。比如某家会展公司的经营业绩出现了滑坡，主要原因是市场竞争过于激烈，供大于求；而该公司的优势是在管理方面领先于竞争对手。因此，该公司的机会可以通过继续压缩成本、降低售价来扩大销售，取得竞争优势。
（２）确定目标。目标是组织期望达到的最终结果，在这一步中，要说明基本的方针和要达到的目标，说明制定战略、政策、规则、程序、规划和预算的任务，指出工作重点。企业目标指明主要计划的方向，而这些主要计划又根据反映企业目标的方式，规定各个主要部门的目标。而主要部门的目标，又依次控制下属各部门的目标，等等。
在目标的选择过程中，首先要注意目标的价值，应设立与企业的价值取向一致的目标；其次要注意目标的内容及其优先顺序，恰当地确定哪些成果应首先取得，哪些是优先的目标；最后，目标应有其明确的衡量指标，不能含糊不清。目标应该尽可能量化，以便度量和控制。
（３）确定前提条件。一般来说，对以下环境因素的预测是确定前提条件的重点。会展组织者应遵循“重要性”原则，对与计划工作关系最为密切的下列因素应给予最高度的重视：
地方的社会经济环境。包括其总体环境以及与计划内容密切相关的那部分环境因素。
政府政策。包括政府的税收、价格管制、信贷、进出口、教育等与计划的内容密切相关的政策。
组织面临的市场。包括市场环境的变化，会展可能牵涉到的上下游厂商及消费者的变化。
组织的竞争者。包括国内外的竞争者，潜在的竞争者，等等。
组织的资源。包括未来为完成计划目标而向外部获取所需的各项资源，如资金、人员、管理、供应链、客户群体等。
（４）确定备选方案。几乎每次活动都有“异途”存在。所谓异途，就是不同的途径、不同的解决方式和方法。因此，计划的下一步工作就是要找出一种解决方案。要发掘出多种高质量的方案必须集思广益、开拓思路、大胆创新，但同样重要的是要进行初步筛选，减少备选方案的数量，以便集中对一些最有希望的方案进行仔细的分析比较。
（５）评价备选方案。确定了备选方案后就要根据计划的目标和前提条件，通过考察和分析对各种备选方案进行评价。评价备选方案所得出的结论，一方面取决于评价的标准，另一方面取决于各个标准的相对重要性，即其权数。
（６）选择方案。这是整个计划流程中的关键一步，也是作出决策的重要环节。这一步的工作完全建立在前四步的工作基础之上。为了保持计划的灵活性，选择的结果往往可能会选择两个甚至两个以上的方案，并且决定首先采取哪个方案，并将其余的方案也进行细化和完善，作为后备方案。
（７）拟定派生计划。完成选择之后，计划工作并没有结束，各个部门还必须制定支持总计划的派生计划。例如会展组织中的投资计划、推广计划、采购计划、谈判计划等。几乎所有的总计划都需要派生计划的支持和保证，完成派生计划是实施总计划的基础。
（８）编制预算。计划的最后一步工作就是将计划转变为预算，使之数字化。
（９）计划的实施与评价。计划实施过程中，要不断根据事物的发展变化情况，适时地对计划执行情况进行修订。原计划不完善的，应着手进行调整；执行手段等方面出现偏差的，要根据不同情况采取不同对策。计划完成后，还应对计划的效果进行评估，总结经验和教训。
二、组织
１．组织结构模式
组织结构模式往往简称为组织模式。不同的组织由于其组织价值观和价值观体系的不同其管理方式和组织模式也不同。所以，管理方式和组织模式可以有成千上万种。尽管如此，为了研究的方便，管理方式和组织模式还是可以归纳为几大类，本处暂列其中几类。将在本书的第二章中作进一步探讨。
（１）直线职能制组织模式。这是一种按照一个组织（如企业）所具有的职能如计划、市场、人事、研究与开发、销售、核算等来划分部门的一种组织结构（见图１-２），这是最基本的一种组织模式，规模较小的组织机构往往采取这种模式。
该组织模式的优点是，它允许有明确的任务、细致的分工和确定的职责，因而易于为人理解。它可以消除设备、劳力等资源的重复，最充分地利用资源。它的缺点是，各个职能部门都比较看重本部门的利益极大化问题，从而有可能使各个职能部门之间的协调与支持变得困难。
（２）矩阵组织模式。这种组织模式把按职能组合业务活动以及按项目（包括按地域或具体业务内容等）组合业务活动的方法结合起来进行组织设计。在同一组织内部既设置具有纵向汇报关系的若干职能部门，又建立具有横向汇报关系的若干项目部门，形成纵向和横向管理系统相结合，形如矩阵的组织结构形式，见图１-３。
矩阵组织的优点是，有利于加强各个职能部门之间的协作与配合；有利于规划项目的顺利完成；有利于职能部门与项目部门相互制约，保证企业总体目标的实现；有利于减轻高层管理人员在管理方面的负担。它的缺点是，人员变动频率快，组织的稳定性较差；双重领导的存在容易产生多头指挥、责任不清等混乱现象；机构相对比较臃肿容易产生人浮于事的负面现象。
（３）网络型组织结构。网络型组织是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构（见图１-４）。
（４）新组织。新经济的出现和快速发展促进了许多新生事物的出现，虚拟组织和网络组织的产生和发展就是其中的一例。网络组织是专门从事网络业务的组织。对于会展企业而言，通过互联网技术联结成临时性的网络组织，在某一次会展活动或者某一阶段的业务中将一些独立的企业或组织、顾客，甚至同行的竞争对手组织起来，可以达到资源共享、费用分摊以及满足市场需求的目的。它既没有传统的办公室，也没有正式的组织图，更不像传统组织或机构那样具有多层次的组织结构。其中，虚拟企业是一种典型的虚拟组织，它与传统企业组织形式相比具有以下一些优点：
由一些有共同目标和合作协议的单位组成。这里“单位”既包括个人也可以指企业。借助于虚拟组织，每个成员将各自的经营活动减少到最小，只保留自己的核心能力，并专注于自己最有竞争力的业务。虚拟企业作为一种虚拟组织，它通过整合各成员的核心能力和资源，在管理、资源、市场等方面拥有得天独厚的竞争优势，并通过分享市场机会和顾客，实现共赢的目标，在瞬息万变、竞争激烈的市场环境中有更大的获胜机会。
只是利用现有的资源而并非创造新的资源。虚拟企业同传统的战略联盟相比，更表现出短暂和临时的特点，体现了其动态性。虚拟企业本身在完成一项指定的任务后就会解散，而其成员单位将继续加入到其他的虚拟企业中去从事新的任务。
在速度上具有极大的竞争优势。虚拟企业可以抓住每个稍纵即逝的市场机会重组资源，形成创新满足市场的需求。
可见，虚拟组织与传统组织有着本质的区别，它是一个实体企业为了扩展业务的需要通过互联网技术单独创立的网上企业，或者是由几个企业以共享资源、降低成本和满足市场需求为目的通过互联网技术联结而成的网上企业，人们通常称之为“新组织”，以区别于传统的“组织”概念。由于互联网的发展速度相当快，而且还在继续快速发展，虚拟组织和网络组织的内涵也将继续的发展，它们的定义将有待时间的检验。
２．组织设计
（１）组织设计的基本内容和程序。
第一，组织设计的基本内容包括两个方面：一是组织结构的设计；二是组织体制的设计。不同的学者对组织设计的指导原则有不同的意见，美国着名的管理学家哈罗德·孔茨等人提出了健全组织工作的十五条基本原则：①目标一致原则；②效率原则；③管理幅度原则；④分级原则；⑤授权原则；⑥职责的绝对性原则；⑦职权同职责对等原则；⑧统一指挥原则；⑨职权等级原则；⑩分工原则；瑏瑡职能明确性原则；瑏瑢检查职务与业务部门分设的原则；瑏琐平衡原则；瑏瑶灵活性原则；瑏瑥便于领导原则。
第二，组织设计的基本程序包括：①组织设计的基本方针和指导原则的确定；②组织职能的分析与设计；③联系方式的设计；④组织结构框架的设计；⑤组织成员的配备和训练；⑥组织规范的设计；⑦信息的反馈与结构的修正。
（２）组织结构设计。组织结构设计就是要对企业的业务和组织的职、责、权、利等方面的内容进行适当划分。以下就从几个方面来介绍业务和职、责、权、利等因素的设计。
第一，组织层次设计。组织层次往往又称管理层次，它是指一个组织机构从最上一级管理组织到最下一级管理组织之间的管理层级，用来描述一个组织机构纵向结构的组织结构体系。一个会展企业的组织层级可以包括总经理、副总经理、部门经理、部门副经理、小组长、副组长等六个层级，即它有六个组织层次。
如果将正职和副职合在一起，则它有三个组织层次。组织层次是组织内部纵向分工的表现形式。在企业规模一定的条件下，组织层次与管理幅度成反比的关系，即组织层次越多，管理幅度就越窄；组织层次越少，管理幅度就越宽。前者属于高层结构，后者属于扁平结构。所以，管理幅度是决定组织层次的一个制约因素，在其他条件不变的情况下，保持组织层次和管理幅度之间的平衡以使得组织效率极大化，这就是组织设计的重点，也是难点。除此之外，它的制约因素还包括组织的规模、组织成员的素质、业务性质、业务量的大小、组织职能的纵向结构，等等。
设计组织层次可以从如下几个方面进行：①按照组织的纵向职能分工来设计组织层次；②按组织内部业务的总体和个体关系来设计组织层次；③按照组织效率极大化的原则来设计组织层次；④按照有效管理幅度来推算组织层次。
第二，管理幅度设计。管理幅度也称管理跨度，是指一个领导者能够有效管理下级人员的人数。每一个领导者有效管理下级人员的人数都是有限的，只不过是人数多与少的问题，这是因为人的领导能力都是有限的。管理幅度与全体员工的整体素质，所从事业务活动的特点等因素密切相关。领导者和下属员工的素质越高，管理幅度就可能越宽；反之，则可能越窄。业务活动的要求越低，一般来说管理幅度就可能越宽；反之则可能越窄。管理幅度还与管理所属管理层次有紧密关系。一般所属管理层次越高，管理幅度就越窄；反之则越宽。一个领导者究竟能够有效管理多少下属人员，这些影响因素主要有如下八个方面：①管理工作的不同性质；②领导者及其下属人员的素质；③授权的明确程度；④计划的明确程度；⑤控制的难易程度；⑥信息沟通效率；⑦组织变革的速度；⑧下属人员和组织空间的分布程度。
设计管理幅度最简单的方法就是根据以前的管理经验来确定。另外，比较科学的方法是采用定量分析为主、定性分析为辅的方法对影响管理幅度的各种因素进行考量，并根据考量结果决定管理幅度，这种方法称为定量测定法。它的考量步骤和方法：①确定影响管理幅度的各种因素；②确定各种影响因素各自对管理幅度的影响程度；③确定各种影响因素对管理幅度的总体影响程度；④确定具体的管理幅度。
第三，组织体制设计。组织体制是指企业等组织在机构设置，领导隶属关系，管理权限划分，组织运行规范与保障等方面的体系、制度、方法和形式等。它包括组织设计的基本程序，组织设计的指导原则，以及其他基本要求和总体原则。它还包括保证组织结构正常运行的各种管理条例、制度、章程、标准、办法、程序、守则等。
三、决策
