一个经理管几个人
管理学先驱之一的法国管理学家亨利·法约尔发现，每位下属应该有一个并且仅有一个上级，上下级之间应该形成一条清晰的指挥链。如果两个上级同时对同一个人或同一件事行使他们的权力，就会出现混乱。在任何情况下，都不会有适应双重指挥的社会组织。管理学将这个原则称为统一指挥原则。
后人对法约尔原则进一步发展为：一个人只能接受同一的命令。数名上级需要协商一致后才能下达命令。
有位企业厂长主张“一个人只有一个婆婆”，在日常工作中“报忧不报喜”，认为除直接下属外，“任何人不准找我，找我也一律不接待。”但是在现实的管理中，我们经常发现，许多上级领导者往往会忽视该原则，因为他们习惯于下命令，不习惯于磋商；习惯于直接指挥，不习惯于间接指挥。
更严重的是，有些上级领导者不信任或者不完全信任下级，事必躬亲，造成不同层次的领导者同时指挥的现象。当然，一个组织中派性和权力之争也会引起多头指挥，造成一个下属不得不领受多个上级指挥的状况。
一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。一名组织的领导者，由于受知识、经验、时间、精力、条件等各方面的限制，能够有效地、直接地领导的下级人数总是有限的，超过了一定的限度，就会降低管理的效率。
古典管理学倾向于管理幅度小一些，认为最高管理者理想的直接领导人数是3—4人，而中低层管理者适宜的管理幅度是8—12人。这是有历史原因的：（1）当时组织生产的机械化、自动化程度比较低，管理人员需要花很多时间对下属的工作进行指导和示范，因此，受精力的限制不可能直接领导太多的人；（2）管理者自身的素质与能力不及今天的组织家们；（3）组织内部的信息沟通比现在困难得多；（4）组织的规模也普遍较小。
法国管理学家格拉丘纳斯通过数学计算发现，当上级的控制幅度超过6—7人时，上级和下级之间的关系会越来越复杂，以至于最后使他无法驾驭。该公式为N=n（2n—1+n—1），其中n表示直接向一位上级报告的下级人数，N表示需要协调的人际关系数。
当然，现代信息技术使得控制幅度有可能大量增加，但是现代组织管理又趋向于减少管理层次和管理人员，因此，上级的控制幅度仍然需控制在格拉丘纳斯数字内为宜。
猴子与手表
森林里生活着一群猴子，日出而作，日落而息，日子平淡而幸福。一名游客路过森林，把手表落在了树下的岩石上，被一个猴子捡到了。它很快弄清了手表的用途，然后每只猴子都渐渐习惯于向其询问确切时间，尤其在阴雨天的时候。于是，整个猴群的作息时间也由它来规定。拥有手表的猴子逐渐建立起威望，当上了猴王。猴王认识到是手表给自己带来了机遇与好运，于是每天加倍时间在森林里寻找，希望能够得到更多的手表。功夫不负有心人，它相继得到了第二块、第三块手表。但出乎意料的是，更多的手表反而带来了新麻烦，因为每块手表的时间显示都不相同，猴王不能确定哪块手表上显示的时间是正确的。群猴也发现猴王不能准确回答时间了，而整个猴群的作息时间也变得一塌糊涂。
只有一块手表，可以知道是几点，拥有两块或两块以上的手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。这就是著名的“手表定律”。它告诉我们，对于任何一件事情，不能同时设置两个不同的目标，否则将使这件事情无法完成。一个人不能由两个以上的人来同时指挥，否则将使这个人无所适从；而对于一个企业，更是不能同时采用两种不同的管理方法，否则将使这个企业无法发展。
在这方面美国在线与时代华纳的合并就是一个典型的失败案例。美国在线是一个年轻的互联网公司，企业文化强调操作灵活、决策迅速，要求一切为快速抢占市场的目标服务。而时代华纳的企业文化则强调在长时间的发展过程中建立起诚信之道和创新精神。两家企业合并后，企业高级管理层并没有很好地解决两种价值标准的冲突，导致企业员工完全搞不清企业未来的发展方向。最终，时代华纳与美国在线的世纪联姻以失败告终。这也充分说明，要搞清时间，有一块走时准确的表就已经足够。
因此，在组织设计中要在统一原则的基础上，以系统、动态的观点来思考和设计组织，把组织看成是一个与外部环境有着密切联系的开放式组织系统，组织设计必须考虑战略、环境、规模、技术等一系列因素，针对不同的组织特点，设计不同的组织结构。
金字塔式的组织
埃及的金字塔历经几千年的风霜雪雨，依然威严地屹立在大地上，成为了人类历史上不朽的奇迹。可是，如果把金字塔拆倒以后，它们就只是一堆散乱的石头而已。这些石头只有经过科学、严密的组合，才能造就伟大的奇迹。金字塔底部的石头要承受着来自上部石头的压力，上部的石头要忍受几千年狂风的肆虐，外部的石头在几千年的风雨雷电中，要捍卫着金字塔的尊严，内部的石头则在无尽头的黑暗中挺着自己的脊梁。每一块石头之间的紧密配合，使外来的侵蚀无法影响到金字塔的结构。这一切正是埃及金字塔即使经历了几千年风霜雪雨依然昂首矗立的主要原因。
试想，我们把构成金字塔的每一块石头都换成一个人，把这群人在一定的目标和原则之下组织起来，如果真的能够像金字塔的石头一样紧密地配合、默默地奉献，必然会打造出一个战无不胜的团队。组织是指一个具有明确的目标导向、有序的结构、有意识协调的活动并同外部环境保持密切联系的有机结合的统一体。组织是人类最普遍的社会现象，从摇篮到坟墓，人的一生都离不开组织。一个组织一般包含四个方面的内容：（1）组织是一个有明确目标导向的实体。组织一般通过战略管理来确立组织的目标，并决定怎样通过各种战略管理来实现目标。（2）组织是一个有精心设计结构和有意识协调的活动系统。结构是组织为实施战略而设立的关于工作、工作关系、操作系统和操作过程的框架。结构管理的任务是监控和协调组织结构，使其与组织的目标相融合。（3）组织是由人组成的社会实体。（4）组织内部的子系统相互联系，而且组织与外部环境也必须成为有机结合的统一体。
在三足鼎立的三国时代，刘备虽然没有曹操那样的文韬武略和惊人的智谋，但在得人心上是大大超过后者，特别是赢得诸葛亮、关羽、赵云这些得力干将的忠心。高薪、良好的福利政策，都可以赢得人们的满意度，曹操就善用此道，但他的猜忌心理始终无法赢得属下的忠诚度。而看似弱小的刘备却能赢得人心，各得力干将在蜀国困难的时候与其共渡难关，实现了虽弱小却可与曹操争分天下的局面。同样的现象也在现代公司治理中体现，华信惠悦美国的调查发现，员工忠诚度高的公司，其投资报酬率达到26%，而低忠诚度的仅有4%。除了金钱外，企业赢得员工忠诚度的法宝是什么呢？这就涉及人的管理。
人力资源规划就是，根据组织的目标制定合理的人力资源的短期及长期规划。人力资源规划在现代人力资源管理中尤为重要。在职位设计上，主要从人的生理和心理需要两方面出发，进行以职工为中心的职位再设计，使职位设计与工作内容紧密联系起来，把职业设计得具有挑战性、成就感和自主性，才能实现职位设计的人性管理。招聘与录用体系的建立，则必须实施员工计划，以确保组织有一定的人力资源储备。员工使用体系是指员工使用即员工与职位的匹配，是人力资源能否合理配置的关键，需要遵循一些必要的原则，如人与事相符，责、权、利一致，优化组合，奖励为主、惩罚为辅等。
培训与开发体系是企业当前工作的需要，更是长期发展的需要。培训与开发必须与企业的目标相结合，必须对培训与开发进行经济性分析，注重投入与产出的原则，必须通过激励方式使之成为全员自主培训开发。报酬制度是否科学、公平、合理是人力资源管理改革成败的主要标志，也反映了一个企业在社会上的形象。报酬是作为个人劳动回报而得到的各种报酬，包括经济报酬、精神报酬、发展机会三部分。绩效评价体系，是按照一定的标准，采用科学的方法，评价员工对本职工作的履行程度，以确定其工作成绩的一种有效管理方法，是人力资源管理其他工作的基础。
由于人力资源管理在企业管理中的地位和作用越来越突出、越来越重要，因此，现代的企业管理者们应该重视起来学会用人力资源的观念和技术去管理企业，使企业管理跟上时代的步伐。
上万次的面试
招聘作为人力资源管理一个很重要的环节。它涉及方方面面，方法也可以很多，但总是有一定规律可循。对待招聘，应该有怎样的认识？正确的招聘该怎样进行？科学的招聘需要有哪些观念和原则？
（1）选择合适的招聘队伍并重视招聘人员。招聘队伍是公司的一面广告，决定招聘质量。他们不仅仅是招聘者，而且是人才管理者，他们影响着公司里是否能拥有合适的人才，招聘人员需要无私而有眼光，也需要对本公司很熟悉，言行举止要能代表公司的文化。（2）需要建立规范而科学的招聘系统。可用内部招聘的方式向现有员工传播公司的公平竞争文化，也要在可能的情况下向外部人员宣传公司，处理好与应聘者的关系。（3）选聘标准要明确而合理。招聘当然有一定标准，但也要灵活变通，不能对任何人都一个尺度，某个岗位是否需要经验在于学习所需要技能的难度和时间，有些技能在工作中容易学习到的话，就不一定要把那些缺乏经验和培训的求职者立即淘汰。（4）防止面试偏见。没有人没有偏见，但企业可以通过培训使招聘人员减少认识偏见和误差。招聘是一种艺术，面试结果也因为主考人不同而有盲人摸象式的东一句、西一句，不能提高效率和完成任务。
需要特别指出的是，为了激发企业中的精英分子去从事相对陌生和“乏味”的招聘工作，企业的领导者必须让每个员工意识到做招聘官是更高层次升迁的必经之路。因赫赫战功而闻名世界的美国海军陆战队就采用了这样的晋升方法。当一名士官或军官服役满一定期限且表现优异时，海军陆战队将任命他为陆战队驻某地的招募官，任职期限为三年。如果招募官做得成功，那么三年后的晋升基本就有了保证。倘若不成功，虽然这并不意味着军旅生涯就此结束，但肯定会造成负面影响。企业也可以借鉴海军陆战队的做法，让各部门的精英去人力资源部做一定时间的招聘工作，因为代表企业招聘合格员工的过程也是招聘官自身加强沟通协调能力、明确企业前进方向、进一步学习企业文化的过程，这对于企业的发展也是大有裨益的。
关键先生
美国奥格尔维·马瑟公司总裁奥格尔维曾召开过一次著名的董事会。在会议桌上，每个与会的董事面前都摆了一个相同的玩具娃娃。在奥格尔维的要求下，每位董事一一把娃娃打开，发现大娃娃里有中娃娃，中娃娃里有小娃娃，里面的娃娃一个比一个小。最里面的娃娃里有张小纸条，上面写着：
“如果你经常雇用比你弱小的人，将来我们就会变成矮人国，变成一家侏儒公司。相反，如果你每次都雇用比你强壮的人，日后我们必定成为一家巨人公司。”后来，管理学中将这一原则称为奥格尔维规则。该规则强调的是人才的重要性。一个优秀的公司，除了好的产品、设施之外，关键的是要有优秀的人才。美国的钢铁大王卡内基的墓碑上刻着：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在这里。”卡内基之所以成为钢铁大王，并非由于他本人有什么超人的能力，而是因为他敢用比自己强的人，并能发挥他们的长处。卡内基曾说过：“即使将我所有工厂、设备、市场和资金全部夺去，但只要保留我的技术人员和组织人员，四年之后，我将仍然是‘钢铁大王’。”卡内基之所以如此自信，就是因为他能有效地发挥人才的价值，善于用那些比他更强的人。
要雇用比自己强的人，关键是找到和留住企业的“关键先生”。那么，如何找到企业自己的“关键先生”呢？（1）在招聘时，尽可能地利用猎头公司，行业内的精英大都被猎头公司关注。（2）优秀应聘者可能会被原雇主高价挽留。这时对应聘者而言，挽留是暂时的，是因为原雇主只是一时间找不到更合适的人选。（3）请应聘者写商业计划书或者企划书，以便了解他们对未来的想法。（4）董事长或总经理要亲自面试应聘者进一步了解他们对行业的认识水平。
所以说，要留住“关键先生”，往往需要：（1）待遇留人。
著名经济学家、北京大学教授萧灼基一针见血地指出：只讲“重视”，不讲“待遇”，不是真正的重视人才。（2）职业生涯规划留人。做出优异业绩的员工，他们希望自己的职场事业有所发展，更希望能被提升。如果他们看不到近期的前景，那他们就会掉头离开，另找前途。（3）情感留人。企业的高管要常常问问优秀的员工：你觉得自己的工作有没有意义？你的上级有没有打压你？你有什么意见和建议？企业高管也要常常问问自己：优秀人才取得进步时，有没有替他高兴？有没有及时地奖励他？（4）培训留人。那些优秀的员工，由企业出资送他们进修，让他们更上一层楼，进一步增加自己在行业内的价值。
员工也是上帝
正泰集团始创于1984年，主要经营高低压电器、输配电设备、工业自动化、仪器仪表、建筑电器和汽车电器六大产业，年产值超百亿元，占近30%市场份额。现辖6大专业公司、50余家持股企业、800多家专业协作厂，2000多家销售公司和特约经销处，在国外设有5家分公司及30多家销售总代理，产品畅销世界70多个国家和地区。作为中国民营企业的标兵，正泰的快速发展引人关注，25%以上的经济增长率、80%以上的员工满意度和不到3%的员工流失率，正泰的迅速发展自有其独特的管理理念，其中人才管理是关键之一。
选人求专不求全，最青睐复合型人才。面对同样一片森林，木匠师傅会选择高大挺拔的树木，而工艺美术大师会对那些奇形怪状的“歪脖子树”情有独钟，正泰人才选聘工作也是同样的道理。近千人的招聘计划，涉及电气产品研发、战略规划、资本运营、国内外营销、企业管理等多种岗位，其中能够适应“科技化、产业化、国际化”战略要求的复合型人才是正泰的热门需求。
